案例七：中石油全面预算管理
案例7-中国石油全面预算管理.doc
案例7:中国石油全面预算管理。
高级财务管理案例7:中国石油集团全面预算管理集团:第6组成员:曹慧敏、张然阎江金、志娇娇梅骜胡南民、贾媛媛宋银玲、王军时间:XXXX 12月15日案件7.中国石油全面预算体系中国石油天然气的开发和利用是一项崭新而古老的事业。
新中国成立以来，它已成为中国现代能源生产的重要产业部门。
然而，中国发现和利用石油和天然气技术的历史可以追溯到2000年前，并取得了辉煌的技术成就。
中国石油行业目前有三大石油集团公司:中石油、中石化和中海油。
在XXXX，该石油集团的销售收入为3401亿元，总利润为530亿元。
中石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元。
中海油的销售额为303.8亿元，利润总额为96亿元。
与国际主要石油公司相比，中国石油公司在主要经营指标上存在一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司(以下简称“中石油”)是中国油气行业最大的油气生产商和经销商。
它是中国销售收入最高的公司之一，也是世界上最大的石油公司之一。
中石油是中国石油天然气集团公司根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。
它成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托凭证和h股分别于4月6日和7日在XXXX纽约证券交易所有限公司和香港联合交易所有限公司上市(美国存托凭证代码为纽约证券交易所PTR，香港联合交易所股票代码为857)，并于11月5日在XXXX上海证券交易所上市(股票代码为601857)。
中石油致力于成为一家有竞争力的国际能源公司，也是世界上最重要的石油和石化产品生产商和分销商之一。
广泛从事与石油和天然气相关的各种业务，主要包括: 原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的提炼、运输、储存和销售；生产和销售基础石化产品、衍生化工产品和其他化工产品；天然气、原油和成品油运输及天然气销售。
第二，中国石油天然气集团公司全面预算管理体系的特点(1)、预算目标的利润导向作为国家授权的投资机构和国有控股公司，中国石油天然气集团公司需要承担其下属企业国有资产保值增值的责任；此外，作为大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，下属企业的管理应以股权管理为基础。
中国石油资金集中管理案例
资金管理信息子系统结构功 能图
中国石油有息债务变动情 况表
思考题三
结合教材274页有关
现金池的介绍，总结 集团公司应如何将强 现金的管理？
现金池业务
所谓集团现金池业务，就是指属于同一 家集团企业的一个或多个成员单位的银 行账户现金余额实际转移到一个真实的 主账户中，主账户通常由集团总部控制 ，成员单位用款时需从主账户获取资金 对外支付。这种形式主要用于利息需要 对冲。
4.境外资金集中管理
中国石油境外资金集中管理的目标，是 实现以“监管到位，集中适度，安全高 效运转”为目标的境外资金管理体系， 充分发挥石油集团整体优势，确保境外 资金的安全、及时、规范和高效。中国 石油实行以财务公司为平台的境外资金 管理，主要通过一些银行实行资金的及 时支付、收支管理，目前主要通过花旗 银行来集中管理。
财务公业务，实在企 业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团 的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的 企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中， 使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对 资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和 内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅 仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地 位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个 独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内 部银行，在设立上有非常严格的要求。
中国石油收支两条线运行机制 图
2.票据集中
2004年起，中国石油开始实行票据集中 管理，总部通过应用信息化平台，集中 票据信息，建立业务申请与批复制度， 统一组织运行，地区公司银行承兑汇票 的收取、转让、贴现、到期委托收款全 过程均在总部的统一管理与严格监控之 下。
全面预算管理在中石油的应用及其相关探索论文
全面预算管理在中石油的应用及其相关探索论文全面预算管理在中石油的应用及其相关探索论文市场经济社会下经营管理的工作重心开始变成经济效益最大化,全面预算管理作为一种全新的管理方法正在被越来越多的企事业单位实施和应用,在中国石油企业也得到最大范围的应用和推广。
对全面预算管理在中石油的应用进行论述前首先对全面预算管理有一个全面的认识。
一、全面预算管理概述(一)全面预算管理含义所谓全面预算管理指的是涉及到企业决策计划的目标或者资源配置以预算量化的方式表现出来,并且使做出的诸项全面预算都能够最终实现,全面预算管理是企业内部管理活动或者企业内部管理过程的总称。
全面预算管理的内容范围是十分广泛的,它主要包括预算规划、预算编制、预算执行、预算控制以及预算考核。
(二)推行全面预算管理的必要性全面预算管理的实施和推行有其必要性,对于其必要性笔者主要从以下几个方面进行了相关阐述。
首先实施全面预算管理是市场竞争的需要。
对于企事业单位来说市场竞争可以说是一个机遇,也可以说是一个挑战。
从挑战转变为机遇就是全面预算管理重要作用的发挥,在这个过程中进行全面预算管理可以实现企事业单位资源的合理利用和有效配置,最终提高企事业单位竞争力;其次实施全面预算管理是强化企业生产经营管理的需要。
全面预算管理作为一种先进的管理系统和管理制度,它实现了对企事业单位各项资源的充分发挥,同时还实现了企业各种关系间的调控。
全面预算管理作为有效的管理方法发挥了对企业生产经营管理强化的重要作用;再次全面预算管理实施是落实经济责任制的需要。
全面预算管理实施过程把企事业单位的总任务和总目标都进行了细化,细化后的工作就会有直接的部门以及直接的负责人,这样一来有助于经济责任制的落实;最后全面预算管理的实施是企事业单位资本经营的需要。
实施全面预算管理可以有效的实现企事业单位各项资源的充分利用,它运用其管理方法实现了对企事业单位的资本合理运用。
二、全面预算管理在中石油的应用随着信息化的不断发展,石油企业全面预算管理势必与 IT 环境相结合,帮助石油企业解决以往实施全面预算管理中的困难,提升了石油企业的管理水平和管理效率。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
石化公司全面预算管理
财务信息、数据和报告的披露，从而加强财务管理工作的透明度，对于企业提高社会资金的募集能力也具有积极的意义。
四、合理选择融资方式在有色金属企业上市前，必须合理选择融资方式，否则将导致企业融资风险的加剧。
如果企业的融资方式选择不合理，将导致企业在财务管理中出现严重的缺陷或漏洞，甚至严重阻碍企业的整体发展。
从国内目前的形势而言，有色金属企业在上市前可以选择的融资方法主要有：内部融资、外部融资两种，具体选择何种融资方式，应结合企业的资金现状、运营模式及财务状况而定。
目前，国内企业在上市前主要采取内部与外部融资相结合的方法，首先，在企业内部生产与经营过程中，合理运用企业的现金流进行科学的投资活动，从而满足企业在上市中所需要的基本资金；其次，企业应积极拓展外部资金的注入渠道，为了降低企业的财务管理风险，应合理协调间接融资与直接融资活动的开展。
在有色金属企业进行外部融资时，应严格控制资金融集的数量，既要满足企业上市的基本要求，而且要在企业中构建完善的资金融集链条，以保障企业的各项生产与经营活动可以有序的开展。
五、加强企业财务人员的培训财务人员的综合素质将直接影响到有色金属企业上市前财务管理工作的实际效果，而且在企业成功上市后，财务管理的工作量将明显加大，也要求企业必须做好人力资源方面的准备。
在有色金属企业的财务管理部门的组建中，应聘用具有丰富财务管理经验和较高专业能力的人员作为部门主管，以保障部门整体工作的稳步开展。
同时，在有色金属企业的日常管理中，应定期组织财务人员进行职业素养和专业技能培训，以实现财务人员及时掌握国内对于企业上市的最新财务要求和标准，并且通过进行相关财务报告的编制，以协助企业管理层对财务管理工作进行科学的调整，从而为企业的上市工作提供更为充分的准备。
综上所述，在我国有色金属企业上市前，要积极做好各方面的准备工作，尤其要注意财务管理能力的提升。
目前，国内有色金属企业在财务管理工作中，普遍存在某些与上市要求不协调的弊端或问题，这也是导致国内有色金属企业上市进程缓慢的主要制约因素。
试论石油企业全面预算管理的有效实施
价值。
【 关键词】 石油企业 全 面预算管理 有效 实施 化的支撑是不可想象 的。 预算管理涉及到大量的数 据管理 ， 预算编制 、 调整 、 执行和分析考核 的技术性 、 复杂度 都很强 ． 任何一个微小的调控 牵一发而动全身 ， 如果 单靠 人 工 处 理 ， 必 耗 费 大 量 的 人 力 物 力 ， 面 势 全 预 算 管 理 的 各 种 信 息 的 统计 势 必 会 有 一 定 的 滞 后 ． 算 管 理 的情 况 不 预
至 是作 为 石 油 企 业 最 重 要 的使 命 。石 油 企 业 采 用 全 面 预算 管 理模 式 ， 通 过 计 划 、 行 和 反 馈 。 石 油 企 业 的 资 源 进 行 规 划 、 配 和 监 督 使 执 对 分 用 ． 实 现石 油 企 业 的经 营 目标 。责 任 中心 的建 立 、 任 预 算 的行 结 果 的 分 析 和 反 馈 ， 及 在 预 算 执 行 过 程 预 以
算 编 制 的 周 期 会 大 为缩 短 ； 效 果 上 ， 波 龙 软 件 能 够 更 好 地 贯 彻 预 在 海 算 管 理 中“ 任 ” 概 念 ． 够 多 维 度 、 视 角 地 看 待 数 据 ， 工 作 视 角 责 的 能 多 将 由繁 琐 、 务 性 的层 面 提 高 到 分 析 管 控 的高 度 ； 预算 审批 和 汇 总 中 ， 事 在 能使数据处理更加及时 ． 使业 务 规则 更 加 明确 ． 算 更 加 准 确 。 波 龙 预 海 软 件 系 统 还 可 以定 义 和 满 足 不 同 管 理 层 次 的需 求 ， 事 中 和事 后 的决 为 策 提 供 更 多 的支 持 ． 时 也 为 预 算 考 核 提供 数 据资 料 。 同
石油销售企业全面预算管理的问题及对策
石油销售企业预算计划 的编制一般根据股份公司要求的框架 全面预算管理 ，根据 “ 全员参与、效益最大、注重回报”的原则 编制 ，但部分公司考虑问题不周全 ，主观能动『 生 发挥不够 ，导致 编制预算 。在执行过程中 ，各专业线既是预算 的执行者 ，又是预 预算缺乏一定的弹性。费用预算 没有按照工作计划、费用形成动 算的控制者 ，并且对预算指标的执行情况负责。
【 关键诩 】 全面预算 ； 问题 ； 对策
全 面预算管理对石油销售企业的人、财 、 物等资源进行整合 ， 够理想。 是企业运营和管理、计划和控制的重要工具 ，可 以使企业 目标、
战略和年度行动计划很好地协调 ，为企业 目标的实现打下了坚实 的基础并提供了强有力的保证。
一
５ ． 预算管理信息化程度亟待加强
因进行分解 ， 预算数据单纯依靠历史数据和主观判断编制。 ２ ． 采用多种措施 ，提高预算指标编制的准确性 ３ ． 业绩考核指标体系不完善 要提高企业预算指标编制的准确性 ，首先要以信息系统为依 长期 以来 ，石油销售企业以利润 、成品油销量、费用、非油 托 ，共享预算信息 ，避免管理人员与基层员工信息的不对称 ； 其 利润等指标按照一定的权重考核各公司的业绩 ，各公司基本上以 次加强各部门、各加油站的沟通和协调 ，多听取其他部 门和加油 这些指标为基准考核各部 门，造成各公司的发展仅 以这些指标为 站的意见和建议 ； 第三是多下基层深入实地调研考察 ，以保证编 基准。考核指标体系的不完善 ，造成个别单位只注重当前 目 标指 制数据的合理性和可操作性 。例如，在制定费用管理办法及考核 标的完成 ，而忽视公司的长远 目标。 管理办法，应多参考基层人员的意见和建议 ，以保证 目 标数据的 ４ ． 全面预算执行力不够 准确性和可执行性 ； 第四实行精细化管理。要力求通过预算的编 全面预算指标确定后 ，预算控制至关重要 ，企业需要在全面 制全面反映公司的各项业务 ，特别是资本性支出、专项预算，使 预算执行管理 中 进行动态跟踪管理 ， 真正使预算起到为企业生产 各项预算管理更加规范化、科学化。 经营服务 的目标。但很多企业在预算管理控制上不严格 ，预算指 ３ ． 建立并完善激励机制 ，完善预算考核体系。预算考核是一 标没有落实到各环节、各 岗位。预算管理也存在 “ 重结果 ， 轻分 种动态考核 ， 在预算执行和完成后都要适时进行考核。为体现考 析， 少追究”的现象。对存在的问题找不准 ，分析不透 ， 使全面 核权威性，考核组应由公司 “ 一把手”负责管理， 考核组负责研
全面预算管理在石油企业成本控制中的应用
浅议全面预算管理在石油企业成本控制中的应用摘要：石油企业是中国乃至于世界最重要的产业之一。
石油企业普遍具有高投入、高能耗、高成本、高风险的特点。
本文基于某石油企业的成本控制需求，主要通过介绍全面预算管理的概念和作用，阐述石油企业中的全面预算管理成本控制的应用。
关键词：石油企业；预算管理；成本控制中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01引言石油企业是中国乃至于世界最重要的产业之一。
石油企业普遍具有高投入、高能耗、高成本、高风险的特点。
本文基于某石油企业的成本控制需求，主要通过介绍全面预算管理的概念和作用，阐述石油企业中的全面预算管理成本控制的应用。
一、全面预算管理简介1.全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
2.全面预算管理的目标常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
3.全面预算管理的特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
二、全面预算管理在石油企业成本控制方面的作用在石油企业中，全面预算管理和考核制度，奖励惩罚制度协同作用，可以激发相关部门或者主题提高产出比，可以尽可能的增加收入，降低成本。
中国石油西北化工销售公司全面预算管理框架设计
2、考核指标设计：结合公司业绩考核体系，设计相应的考核指标，用以衡量 全面预算管理的效果。
3、经济效益评估：通过对实施全面预算管理前后的经济效益进行评估，量化 全面预算管理为公司带来的实际效益。
总结
全面预算管理作为一种重要的管理工具，可以帮助企业提高效率、降低成本、 加强内部控制。在中国石油西北化工销售公司的具体应用中，我们设计了完善 的预算管理体系和编制方法，制定了可行的实施方案，并进行了全面的效果评 估。实践证明，全面预算管理对于提高公司的销售效率、控制成本和提高利润 率具有积极作用，具有很强的可行性和必要性。
全面预算管理目标
中国石油西北化工销售公司的全面预算管理目标包括以下几个方面：
1、提高销售效率：通过预算管理和绩效考核，激励销售人员更好地开拓市场， 提高销售业绩。
2、控制成本：加强对公司各环节的成本控制，降低成本消耗，提高公司的盈 利能力。
3、提高利润率：通过优化资源配置、降低费用支出，提高公司的利润率。
2、预算编制方法
预算编制是全面预算管理的基础环节。公司可以采用零基预算法、增量预算法、 滚动预算法等多种方法进行预算编制。各部门需要充分沟通协调，以确保预算 编制的合理性和科学性。
3、预算控制机制
为了确保预算的有效执行，公司需要建立预算控制机制。该机制包括事前审批、 事中监控和事后分析三个环节。事前审批主要是对各项支出进行审批，确保支 出合理；事中监控主要是对预算执行情况进行实时跟踪和监督，确保预算不超 支；事后分析主要是对预算执行情况进行总结和分析，为下一期预算编制提供 参考。
中国石油西北化工销售公司全面预算管 理框架设计
目录
01 中国石油西北化工销 售公司背景介绍
02 全面预算管理目标
03
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践【摘要】全面预算管理在现代石油企业成本控制中发挥着重要作用。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原理，然后分析了现代石油企业成本控制面临的挑战。
接着通过案例分析展示了全面预算管理在石油企业中的应用，以及其对成本控制的影响。
最后提出了建立有效的全面预算管理体系的建议，并强调了全面预算管理对现代石油企业成本控制的重要性。
展望未来，本文呼吁更多的研究关注全面预算管理在石油行业中的应用，以不断提高成本控制效率和水平。
通过全面预算管理的有效运用，石油企业可以更好地把握市场动态，提高经营管理水平，实现可持续发展。
【关键词】全面预算管理、现代石油企业、成本控制、实践、概念、原理、挑战、应用案例、影响、建议、重要性、研究方向。
1. 引言1.1 背景介绍全面预算管理是一种通过预先设定目标、计划和预算，然后在实际执行过程中与预算进行比较与分析，帮助企业实现有效控制和管理的方法。
通过全面预算管理，石油企业能够更好地规划资源的使用、提高效率、降低成本，从而增强市场竞争力。
本文将探讨全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践，旨在深入分析全面预算管理的概念和原理，探讨现代石油企业成本控制所面临的挑战，分享全面预算管理在石油企业中的应用案例，评估全面预算管理对石油企业成本控制的影响，并提出建立有效的全面预算管理体系的建议，以期为石油企业提供更加全面和系统的管理思路和方法。
1.2 研究目的研究目的在于探讨全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践，分析其对企业运营和发展的作用，并提出建设性建议。
通过研究，可以深入了解全面预算管理的概念和原理，以及在石油企业中应用的具体案例。
借助研究成果，可以帮助石油企业更好地应对成本控制的挑战，提高管理效率和经济效益。
通过研究全面预算管理对石油企业成本控制的影响，可以为企业决策者提供重要参考，推动企业管理水平的提升和经济效益的提高。
最终，通过本研究，旨在彰显全面预算管理对现代石油企业成本控制的重要性，并为未来相关研究方向提供借鉴和参考。
某某油田全面预算管理实践
某某油田全面预算管理实践引言油田全面预算管理是现代石油行业中非常重要的一项管理技术。
通过全面预算管理，可以对油田的各项经营活动进行科学的规划和管理，从而实现高效、低本钱的运营。
本文将介绍某某油田在全面预算管理方面的实践经验和做法。
1. 预算编制1.1 预算目标确实定在进行预算编制之前，某某油田首先确定了预算目标，即在一定时期内要到达的具体指标和结果。
这些预算目标包括生产产量、能源消耗、设备维护本钱、人力资源开支等方面。
通过明确预算目标，可以指导预算编制的具体内容和范围。
1.2 预算指标确实定根据预算目标，某某油田确定了一系列的预算指标，包括设备投资额、劳动力本钱、原材料采购费用等。
这些预算指标确实定是根据油田实际情况和市场需求进行分析和评估的结果。
通过合理确定预算指标，可以确保预算编制的准确性和可行性。
1.3 预算编制的过程预算编制是一个系统性的过程，包括预算数据的收集、排序、计算、核对和审批等环节。
某某油田通过建立预算编制的工作流程以及使用专门的预算编制软件，实现了预算编制的自动化和标准化。
这在一定程度上提高了预算编制的效率和质量。
2. 预算执行2.1 监控预算执行情况某某油田通过建立完善的预算执行监控系统，对各项预算指标的执行情况进行实时监控和分析。
通过预算执行情况的监控，可以及时发现预算执行偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和改良。
2.2 预算执行情况分析某某油田将预算执行情况与实际情况进行比拟和分析，找出其中的差异和原因。
通过对预算执行情况的分析，可以深入了解油田运营的优势和劣势，并针对性地制定改良措施，提高预算执行的效果和效率。
2.3 预算执行结果的反应某某油田将预算执行结果及时反应给相关部门和人员，以便进行绩效评估和目标整定。
通过预算执行结果的反应，可以及时了解油田的运营状况，发现并弥补预算执行中的缺乏之处。
3. 预算控制3.1 预算控制的原那么某某油田在进行预算控制时，遵循了一系列的原那么，包括合理性、灵巧性、科学性、可操作性等。
浅议石油开采企业全面预算管理
浅议石油开采企业全面预算管理石油开采企业是石油行业的重要一环，其全面预算管理对企业的发展至关重要。
全面预算管理是企业管理中的一个重要环节，是企业发展的基础。
在石油开采企业中，全面预算管理更是至关重要，因为石油资源的开采需要大量的资金投入，同时也要考虑到环保等各种因素。
一、预算编制石油开采企业的全面预算管理首先要进行预算编制。
预算编制是全面预算管理的第一步，也是最重要的一步。
预算编制要从企业的整体发展战略出发，在考虑市场需求、产品价格、生产成本等因素的基础上，制定合理的预算计划。
预算编制要涵盖企业各个方面的经营活动，包括生产、销售、研发、人力资源等，做到全方位的考虑，确保预算的全面性和科学性。
二、资金管理石油开采企业的全面预算管理要做好资金管理工作。
石油开采企业需要大量的资金投入，包括勘探开发、设备购置、生产经营等方面的资金需求。
资金管理是石油开采企业全面预算管理的一个重要环节。
企业要做好资金的筹措、使用、监控和分配工作，确保资金的安全和有效利用。
三、成本控制全面预算管理中，成本控制是一个重要的方面。
石油开采企业在生产经营过程中会涉及到各种成本，包括原材料成本、人力成本、设备成本等。
企业要做好成本的控制工作，降低生产经营成本，提高企业的竞争力。
成本控制要从生产、采购、仓储、销售等方面入手，利用各种手段和技术，控制和降低各项成本。
四、风险管理石油开采企业的全面预算管理还要做好风险管理工作。
石油资源的开采是一个高风险的行业，面临着市场波动、技术风险、环境风险等各种风险。
企业要从风险的预测、评估、化解等方面入手，做好风险管理工作，保障企业的安全和稳定发展。
五、绩效评估全面预算管理的最后一步是绩效评估。
企业要对预算计划的执行情况进行评估和分析，发现问题和不足，及时调整和完善预算计划。
同时还要对企业的经营绩效进行评估，分析企业发展的状况和趋势，为下一阶段的预算编制提供参考。
石油开采企业的全面预算管理是一个复杂而又重要的工作。
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践【摘要】全面预算管理在现代石油企业成本控制中扮演着重要角色。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原理，接着分析了现代石油企业成本控制所面临的挑战。
随后讨论了全面预算管理在石油企业中的应用实践，并评估了其在成本控制中的效果。
提出了优化全面预算管理策略的建议。
通过研究发现，全面预算管理可以有效帮助石油企业控制成本、提高效率。
在结论部分指出了全面预算管理在现代石油企业成本控制中的重要性，并展望了未来发展方向。
全面预算管理对于现代石油企业的成本控制至关重要，值得企业高度重视和应用。
【关键词】全面预算管理, 现代石油企业, 成本控制, 应用实践, 效果评估, 优化策略, 重要性, 发展方向1. 引言1.1 背景介绍本文将通过分析全面预算管理的概念及原理，研究现代石油企业成本控制所面临的挑战，探讨全面预算管理在石油企业中的应用实践，并对全面预算管理在现代石油企业成本控制中的效果进行评估，最后提出优化全面预算管理策略的建议，旨在探讨全面预算管理在现代石油企业成本控制中的重要性，并展望未来的发展方向。
1.2 研究目的研究目的是探讨全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实际应用效果，分析其对企业运营和管理的影响，以及为企业提供有效的成本控制策略和决策支持。
通过对全面预算管理的概念和原理进行深入理解，结合现代石油企业面临的成本控制挑战，探讨如何在实际操作中有效利用全面预算管理工具，实现成本的有效控制和管理。
本研究旨在评估全面预算管理在石油企业中的应用效果，探讨其对企业绩效和竞争力的提升作用，为相关企业提供优化预算管理策略的建议和参考。
通过深入研究和探讨，不仅可以全面了解全面预算管理在石油企业成本控制中的重要性和实际效果，也可以为未来石油企业的发展提供新的思路和方向。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原理全面预算管理是一种以全面预算为基础的管理方法，通过对企业全面成本进行预算和控制，实现企业资源的有效配置和成本的控制管理。
浅议企业全面预算管理——以中石油为例
浅议企业全面预算管理——以中石油为例作者：孔艳艳，陈晓园来源：《科技创新与生产力》 2016年第6期孔艳艳，陈晓园（长春工业大学经济与管理学院，吉林长春 130012）摘要：文章以中国石油天然气集团公司（简称中石油）为例，讨论了企业全面预算管理的内容，指出中石油目前的全面预算管理取得了组织机构建立、预算流程标准化、预算纠偏及时性、管理方法创新等成效，同时也存在预算制定与企业管理流程脱节、预算考核不到位、覆盖不够全面等问题，针对这些问题提出了完善经营指标体系、重新确定预算制定流程、健全预算考核机制、管理制度覆盖全面等解决对策。
关键词：预算管理；预算控制；财务预算；中石油中图分类号：F275 文献标志码：A DOI：10.3969/j.issn.1674-9146.2016.06.037收稿日期：２０16－03－27；修回日期：２０16－05－04作者简介：孔艳艳（1991-），女，河南兰考人，在读硕士，主要从事企业管理研究，E-mail：3064274747@。
预算是在预测的基础上，为了实现预期特定的经营目标，用一定科学的方法和手段，对企业下一年度的生产经营活动进行科学预测分析。
预算对于一个企业的长期发展有着重要的意义，它可以与上一年度的决算形成对比，总结上一年度的工作成果，对比下一年度的计划，同时对下一年度的工作目标有一个合理的预期。
全面预算管理提供了在一个生产年度内要求达到的、明确的经营目标，为各岗位的业绩评价提供了考评标准，为企业的近期和长期发展制定预期目标。
全面预算管理是业绩评价的重要依据和评判标准，便于对各部门实施业绩考核和奖惩制度，使得企业奖惩相关部门和人员有了合理、可靠的依据。
全面预算管理在国外企业中的应用及发展始于19世纪末，我国的全面预算管理体制从20世纪20年代才开始，起步较晚，发展不健全，落后于世界平均水平，虽然取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。
企业的全面预算管理模式在企业管理中的应用也就成为一个值得研究的课题。
试论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践
试论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践摘要：石油行业属于我国社会经济的支柱性产业，而且石油行业本身的投资成本高、风险大，作业中能耗较高，因此石油企业的成本控制难度往往比较大。
在企业成本控制过程中全面预算管理属于一种有效管理手段，在石油企业中应用全面预算管理能实现成本的有效控制，同时也能全面促进石油企业在内外环境产生变化下的适应能力提升。
本文主要对石油企业成本控制中全面预算管理的应用进行探讨。
关键词：石油企业；成本控制；全面预算管理引言在现代社会发展过程中石油属于一种不可或缺的资源，随着石油企业的不断发展，市场竞争压力也越来越大，经济全球化时代的来临使得国际石油市场竞争环境日益激烈，我国石油企业要想获得更大的经济效益，不仅需要不断更新生产技术，同时还需要针对企业成本控制给与高度关注。
在企业不断发展成熟的过程中还需要及时对成本控制方法进行更新，这样才能实现石油企业成本的有效控制，并全面提升企业经济效益。
1 全面预算在现代石油企业成本控制中的应用现状1.1范围覆盖不全面目前，很多石油企业在应用全面预算管理的过程中将大部分精力放在生产及项目经营预算方面，企业资金项目管理被严重忽视。
另外，全面预算管理在石油企业中的应用表现出全员参与性差的特点，基层单位及大部分业务人员对全面预算管理流程并未进行深入分析，全面预算管理项目仅仅是集中在企业财务人员方面，导致企业财务管理面临着巨大压力。
1.2预算和管理流程脱节不同预算主体会结合预算项目设计及预算数据分析的不同来具体实施直接或者间接项目投资方式。
但是在企业成本管控实际中，企业不少财务管理人员对于企业材料采购及销售环节中预算项目缺乏有效掌控手段，从而使得石油企业在全面预算管理责任方面出现落实不到位、不明确现象[1]。
1.3缺乏完善全面预算管理考核制度我国很多石油企业虽然目前已经针对企业运营及项目管理制定了相应的预算考核机制，但是由于企业本身的财务指标内容存在局限性，使得很多企业管理人员经常会忽视财务指标的分析，导致企业全面预算管理中出现预算考核项目不能得到全面落实。
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践引言全面预算管理是一个在现代企业中广泛应用的管理工具，它通过预先制定详细的预算计划，对企业的各项活动进行全面的控制和管理。
在石油行业这个高风险、高成本领域中，全面预算管理的实际应用对于实现成本控制、提高效益至关重要。
本文将探讨全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践，并分析其对企业经营的影响。
1. 全面预算管理的概念和特点全面预算管理是一种对企业各项活动进行全面控制和管理的方法。
它通过制定预算计划，帮助企业合理分配资源，明确经营目标，实现经营决策和绩效评估的科学化。
其特点主要包括： - 全面性：预算涵盖了企业各个部门、各个环节、各项活动的经营计划和控制目标。
- 综合性：预算不仅仅是财务预算，还包括了营销预算、生产预算、人力资源预算等，全面考虑了企业的各个方面。
- 连续性：全面预算管理是一个持续的过程，需要不断监督、控制和调整，以适应外部环境和内部变化。
2. 石油企业成本控制的挑战石油企业作为一个高成本行业，面临着以下挑战： - 原材料价格的波动：石油价格的不稳定性对企业成本控制构成了重大威胁，需要灵活应对。
- 外部环境的不确定性：石油行业受到政策、法规、地缘政治等多种因素的影响，企业需要进行全面、及时的成本控制，以应对变化的市场需求。
- 高风险性：石油行业的开发和生产活动往往伴随着高风险，企业需要有效的成本控制措施，以降低风险并保证企业长期可持续发展。
3. 全面预算管理在石油企业成本控制中的实践全面预算管理在石油企业成本控制中的实践主要包括以下方面：3.1 预算编制石油企业需要设定具体的预算编制流程，明确各个部门和责任人的责任和权限。
预算编制需要综合考虑企业的核心业务、市场需求以及外部环境因素，并与企业的战略和目标相一致。
3.2 预算执行和控制在预算执行过程中，石油企业需要建立有效的预算控制机制，及时监测和分析预算执行情况，并采取相应的措施加以控制。
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践
论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，石油企业面临着越来越强烈的成本控制压力。
为了保持市场竞争优势，石油企业必须采取有效的措施来控制成本，提高效率和效益。
全面预算管理是一种非常有效的成本控制和管理方法，在现代石油企业中的实践非常重要。
全面预算管理涉及到整个企业的收入和支出的计划和实际管理。
通过制定全面的预算计划和分析实际结果的差异，企业可以更好地掌握自己的财务状况，有效控制成本和提高收益。
在现代石油企业中，全面预算管理的实践对于成本控制非常重要。
首先，石油企业可以通过全面预算管理来预测和控制成本。
预算计划可以帮助石油企业掌握自己的经营状况，计划生产和销售，避免浪费，增加效率，减少成本。
预算计划还可以帮助企业预测和控制变动和固定成本，有效控制企业的运营成本。
其次，全面预算管理可以帮助石油企业将成本控制融入到企业管理的各个环节中。
通过分析预算和实际支出的差异，石油企业可以发现成本控制中存在的问题，并采取适当的措施加以解决。
全面预算管理可以确保石油企业在整个生产运营过程中，始终专注于成本效益，从而提高企业的效率和效益。
最后，全面预算管理可以帮助石油企业优化内部管理。
预算计划可以被用来评估运营部门的绩效，推进内部沟通，提高管理透明度。
预算计划还可以被用来评估员工的绩效，并激励他们为企业提供更高质量的服务和产品，从而使企业更具有竞争力。
总之，全面预算管理是现代石油企业成本控制的关键所在，它可以帮助企业掌握财务状况，预测和控制成本，优化内部管理，并提高竞争力。
现代石油企业必须在全面预算管理方面进行不断地探索和实践，以适应经济快速变化的环境，提高市场竞争力。
浅议石油开采企业全面预算管理
浅议石油开采企业全面预算管理石油开采企业是国民经济中的重要组成部分，其在全球范围内都占据着极为重要的地位。
随着石油资源的逐渐枯竭和环境保护意识的提高，石油开采企业面临着越来越多的挑战。
在这种情况下，全面预算管理成为了石油开采企业管理的重要手段。
本文将围绕这一主题展开讨论，探讨石油开采企业全面预算管理的重要性、作用和具体实施方法。
一、全面预算管理的重要性全面预算管理是指企业在全面的、系统的范围内进行财务预算和控制的管理活动。
对于石油开采企业来说，全面预算管理具有以下几点重要性。
全面预算管理可以提高石油开采企业的管理效率。
在石油开采企业中，资源的配置和利用是至关重要的。
通过预算管理，企业可以对各项费用进行合理安排和控制，提高资源的利用效率，减少不必要的浪费，从而提高企业的管理效率。
全面预算管理可以提高企业的盈利能力。
在全面预算管理的指导下，企业可以对收入和支出进行深入分析和预测，及时调整经营策略，降低成本，提高效益，最终达到提高盈利能力的目的。
全面预算管理可以规范企业的经营行为。
通过全面预算管理，企业可以对各项经营活动进行规划和控制，避免盲目投资和过度开支，提高经营的稳健性和可持续性。
全面预算管理可以提高企业的竞争力。
在市场竞争激烈的情况下，企业需要不断提高自身的竞争力，而全面预算管理可以帮助企业优化资源配置，提高经营效率，降低成本，增强市场竞争力。
全面预算管理对于石油开采企业来说具有重要的意义和作用，可以帮助企业提高管理效率，提高盈利能力，规范经营行为，提高竞争力。
要实现全面预算管理，石油开采企业可以采取以下几种方法。
要建立全面的预算管理体系。
这包括建立财务预算、资金预算、成本预算、投资预算、销售预算等各项预算，形成一个完整的预算体系。
要建立全面的预算管理流程。
这包括编制预算计划、审核预算计划、执行预算计划、监督预算执行等各个环节，确保每个环节都能够顺畅进行。
要加强预算控制。
这包括对预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题和偏差，采取有效措施进行调整，确保预算目标的实现。
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高级财务管理案例七：中石油全面预算管理组别：第六组小组成员：·曹慧敏·张然·闫江瑾·郅姣姣梅傲楠胡敏贾媛媛宋银玲王军时间：2013年12月15日案例七、中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
因此，实现股权价值最大化成为集团公司的运营目标。
以利润为导向，以利润指标为核心指标，成为中油集团预算管理的必然选择。
决定预算目标的指标应该满足可操作性和战略性要求。
中油集团在高度重视效益指标(如利润、费用或成本)的同时，也强调规模指标(如收入、市场增长率和市场份额)，还有其他非财务性指标。
因此预算编制以目标利润为起点，通过目标利润“倒挤”成本费用、市场销售、生产投资等各个环节，编制相应的经营预算、财务预算和专项预算。
（二）、预算体系的层次性中油股份作为集团公司的核心子公司和国际上市公司，根据集团整体发展战略、股东与资本市场的投资回报要求、以及国际油价变动影响等因素，确定最终的、经董事会批准的目标利润；股份公司的下属地区公司作为股份公司的成本控制中心，其预算特点是以成本控制为中心。
至于中油集团的其他控股/参股公司，其目标利润预算主要通过公司派驻的专职董事在董事会职权内，通过对管理层的投资回报率和利润水平的考核，实施间接的预算管理。
（三）、预算范围的“三全”特性中油集团的全面预算管理，是指以利润目标为中心，将公司的投资、生产、销售、财务收支等全部经营活动纳入预算管理，按预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。
因此，预算范围具有“三全”特点：即“全要素、全过程和全员”。
全面预算管理从内容上看包括四大部分：一是业务预算，包括销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等；二是资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、研究开发费用预算等；三是筹资预算，包括企业的长短期借款、债券发行（如有）、原有借款或债券的还本付息预算等等；四是财务预算，包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。
这些具体内容随着子公司经营范围的不同而有所区别，但都是以预算利润为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序进行编制。
预算范围具有完整的系统性，涵盖了生产经营的全部要素、全部过程，业务活动涉及到全部人员。
（四）、预算流程的标准化集团公司财务部门作为集团公司预算委员会办公室的常设机构，一般在每年的 8 月份即开始研究下年度预算的整体市场形势，根据公司战略规划和近期目标，同其他相关部门一起提出预算编制建议的基本思路、原则和预算总目标，并于 9 月初向集团公司预算委员会汇报。
集团公司预算委员会据此制定建议预算利润指标和相应的投资回报率。
10 月上旬，这一“建议预算目标”下发到各成员企业作为编制年度预算的标准（自上而下）。
11 月上旬，各成员企业的预算草案上报到集团公司预算委员会办公室（自下而上），后者将针对每个草案进行审查，并综合研究、整体平衡、个别调整（上下结合）。
12 月上旬，集中召开预算审查会，初步确定各单位年度预算指标，汇总后向集团公司预算委员会汇报获取批准，12 月下旬预算委员会办公室将正式确定的考核指标以集团公司文件下发，作为各企业安排生产经营计划的依据（自上而下）。
这个过程，称作“两下一上、上下结合”（如图 1）。
中油集团预算编制流程所具有的特点，使预算既有“权威制预算”的“集权制”优点，又具备了“参与制预算”的某些“分权制”优点，适合中国企业集团的发展国情。
预算指标主要由集团公司高层制定，可以减少持久而费力的“多方博弈”带来的效率损失，缩短预算编制时间，保证集团公司战略思想和规划的实现，避免单个企业自行编制预算导致的“双重预算（double budget）”问题。
采用下级上报预算草案、上级协调审批的做法，提高了下级的参与程度，对于解决“权威制”所固有的缺乏有效激励和因信息不对称带来的预算指标不准确问题，对于促进不同部门之间的交流与协作，解决“集权”与“分权”的利益冲突，都有非常积极的作用。
预算利润目标的决定权在预算管理委员会，可以综合各方面的意见，提高决策科学性，这与许多调查研究结论是一致的。
中油股份、其他参控股公司的预算流程，也基本遵循同样的思路，唯一不同的是预算决定权在董事会。
（五）、预算指标确定的科学性中油集团目前已经在中油股份内建立了科学的预算考核指标体系，在设计管理人员业绩合同时，按照“价值驱动、业绩透明、系统化、创造足够激励、可行性”五大原则进行，以体现公司战略、市场价值与个人责任的有效结合。
关键业绩指标（KPI）体系贯穿股份公司整体，并在横向和纵向保持指标一致性，即从公司总部、专业公司、地区公司，直至一线员工，每个层次都可以适度定义和分解关键业绩指标，基础是统一的数据库。
考核类别分为效益类指标、营运类指标和控制类指标三个方面。
中油集团对正处于重组改制进程中的未上市直属企业的预算指标考核，是在上年预算利润基础上，参考国内相关行业的净资产收益率平均值，综合考虑预算年度内的市场因素、新增投资、企业减员、节支、扭亏等因素，以环比法确定；其中对于集团公司的新投资项目，必须签订“投资回报承诺书”，否则不予投资。
对于其他参控股公司的预算考核指标，主要参考相关行业净资产收益率水平，确定其预算考核指标。
这些预算考核指标的确定，是中油集团预算管理的最精彩部分，是在参考了国内外大量的理论成果和实践经验、并借鉴国际大型石油公司先进做法的基础上，结合公司实际制定出来的。
（六）、激励机制的刚性激励机制最基础的问题就是业绩评价。
对代理人的奖惩必须基于对代理人业绩评价，业绩评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。
过紧过高的评价标准产生的“逆向选择”问题，容易导致对财务数据的操纵和会计信息失真；过松过低的评价标准产生的道德风险容易导致经理们“隐藏努力” ,从而产生“预算宽余(Budgetary Slack)”。
在“松”“紧”之间如何实现最优，迄今在理论和实践中并无定论。
国内曾有学者分析了对高层经理业绩评价标准选择中的四对矛盾——以净利润为代表的会计基础和以股价为代表的市场基础矛盾；以可量化的财务基础与不可量化的非财务基础矛盾；以实际业绩为代表的绝对基础和以行业水平为代表的相对基础矛盾、以团队评价为主的集体基础与个人考核为主的个体基础矛盾。
研究认为，无论选择哪种基础或指标，目的都是要减少业绩评价指标受不可控因素影响导致的“噪音”,实现不同的目标导向一个有效的指标应该与被评价者的努力紧密相关，指标与被评价者的努力越紧密相关，说明这个指标越好。
业绩评价的有效性有赖于考核奖惩机制（即约束机制）的建设，约束机制与激励机制是密不可分的一个硬币的两面。
中油集团对全资子公司和直属企业按两个层次考核奖惩：一个层次是对企业的整体考核奖惩，一个层次是对企业领导班子的考核奖惩。
对企业整体考核奖惩实行“两考”、“两挂”方式。
“两考”是把企业年度工资分成年度应付工资总额和年度实付工资总额两个类别进行考核。
年度应付工资总额等于上年应付工资总额与本年新增工资额之和，是企业后续年度工资总额的基础；年度实付工资总额是企业当年实际支付的工资总额，对企业后续年度的工资总额不产生影响。
“两挂”一是指企业年度应付工资总额中的新增工资额与企业当年实现的营业收入和增加值挂钩，二是指企业年度实付工资总额在当年应付工资总额的基础上与企业当年实现的利润（控亏额）挂钩。
对企业领导班子的考核奖惩实行年度综合业绩千分制，分为利润指标、安全生产环保指标、劳动力总量控制指标和控制性管理指标四大类共 1000 分，奖惩基本分为 600 分，按照具体公式计奖并由集团公司统一发放，不足 600 分的不能得奖。
对于完不成年度考核指标的，视程度给予不同的经济处罚，并与企业领导的任用挂钩。
（七）、预算纠偏的及时性预算控制分为事前、事中和事后三类，预算编制为事前控制，预算执行过程中的动态控制为事中控制，对预算执行的考评为事后控制。
中油集团的预算事中控制功能主要体现在对预算差异的及时反映与应变能力方面。
集团总部与成员企业之间建立信息反馈系统，对企业预算执行情况。
进行跟踪监控，定期（按月）编制预算完成情况报表与分析报告，并对报告中的重大偏差进行分析。
集团预算委员会针对问题提出改进措施，由各预算责任中心按要求及时纠偏，确保预算目标的完成。
三、中石油的全面预算管理体系中石油预算的核心内容包括预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核几部分。
其中，在预算导向与战略上，明确提出利润是预算管理的核心，利润指标是预算体系的核心指标。
为此，集团总部从整体战略出发，确定各成员企业的预算利润指标，并通过预算利润目标的下达和执行，实施对企业的控制，从而保证集团战略的实现；集团预算的核心内容为集团总部资金收支预算。