精益生产(爱波瑞)

合集下载

爱波瑞:精益全系统管理

爱波瑞:精益全系统管理

G A P分析
综 合 整 理 外 部 机 会 威 胁 因 素 综 合 整 理 我 们 优 势 弱 点
◎中长期计划 每阶段 中间目标 VISION (理想值) 定量、定性 GAP 分析
战略课题选定
◎ 实现性、效果性分析 战略课题评价 ◎ 把采纳的战略按 - 基本战略 - 每个机能别战略 矩阵整理 战略课题体系化
供应链 IT系统
战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理
14
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
用方针管理指导精益全系统实施
由于经营需要而形成的 改变航向(改变方向性) 路线(精益管理一体化)
目标达成
成 果 · 公 司 业 绩 水 平
方针管理
由日常工作、业务的维 持和改善形成的发展路 线(精益现场)
日常管理
现在
达成时期
时间
15
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
实战案例分享
16
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
丰田公司的方针管理
总经理 常务副总经理 副总经理
TFTM第2製造部 2006年方針 TFTM第2制造部 2006年方针
TFTM第2工场制造部 2007.1.11 工厂长 副工厂长 部 长 副部长
P ・ R 扩大(3 工厂部分)的生制准业务、人材培养的推进 通过确实的品质保证和移交准备WG进行计划性的推进
○ ○ ○ ○
维持并提高全体・设备的可动率 确保年计台数 期待号试・立上的万全 定期性的情报交换和互相拜访

《 原价 》 原单位管理的落实和予算・ 固定资产管理的充实
①每台原价管理的计划制定和管理的落实 ②原价低减提案活动的展开 ③在制造现场节省能源的活动的推进 ④固定资产工作的定期性的重新考虑和移交管理的落实

精益管理试题

精益管理试题

精益管理试题一、填空1.精益生产方式采用()控制系统。

2.实施精益生产方式的基础是()。

3.连续流生产的核心是()。

4.5S管理中的三定原则是定容、()、定点。

5.TPM的目标是通过改善设备、改善工作环境,从而改变(),最终实现企业体质的根本性改变。

6.精益生产方式的核心是()和快速应对市场变化。

7.获得利润的两大手法:()、提高效率。

8.()是精益生产的核心特征。

9.AIW工具应用的四个阶段:评估、计划、研讨周、()。

10.精益生产的品质管理强调事前预防()的发生。

11.不增加价值的活动,是浪费;尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了()的界限,也是浪费。

12.精益生产之品质目标是不产生()。

13.一个流生产是指将作业场地、人员、()合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品。

14.准时制采购的方法包括建立()、选择合适的供应商、规定送货日期、统一调度运输车辆。

15.在企业的生产线中常见的动作浪费有()种。

16.品质保证的五要素:()、材料、设备、方法、信息。

17.()是8大浪费中最大的浪费,它除造成直观的浪费外,还会把“等待是浪费”隐藏起来,是管理人员漠视等待的发生。

18.丰田公司认为,浪费主要来自两种情况:生产现场的浪费和()的浪费。

19.标准化作业主要包括标准周期时间,标准作业顺序,标准()存量。

20.精益设计开发项目管理围绕的核心为:产品性能指标,产品()指标,完成的进度(时间)指标,标准类资料完成指标。

21.准时制采购的目的是消除不必要的工作、与供应商建立新型伙伴关系、消除厂内()库存、品质和信任度提高。

22.推行U形布置的4大要点:设备布置的流水线化;站立时作业;培养多能工;人与()分离。

23.生产均衡化的目的是尽量让()与市场需求一致。

24.现场管理三大要素:()、物、场所。

25.()和定置管理的核心是人、物、场所三者的最佳结合。

26.定置管理的特点:()、综合性、针对性、艰巨性。

爱波瑞:精益文化-米易雯

爱波瑞:精益文化-米易雯
精益文化
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN management consultants co.,……
2
➢精益生产管理推进没有目标和方向 ➢急功近利的思想,总是把眼睛盯在结果上,重来不管
过程,只要结果 ➢没有良好的文化做支撑,无法可持续 ➢企业的组织建设与激励机制的完善没有同步化 ➢……
参加每周工厂层面的 例会
与小组长一起进行现 场管理
在每日(每周)与本 小组共同召开持续改 善会议
抽查每一个小节工作
第二天的计划: 劳动力分配计划
为本小组开工例会做 准备
抽查,签发每张单位 生产时间图表,评估 其他可视化控制的状 态
价值流经理 工厂经理. 高管
对一个区域进行 检查领导者的标
正式检查
准作业
员工与事业伙伴尊重与 激励他们使他们成长
•尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。
•建立无间断的操作流程以使问题表面化。
•实施拉动生产以避免生产过剩。
流程(杜绝浪费)
•生产同步化和生产均衡化。 •异常时停止生产暴露问题。
•运用目视化暴露问题。
理念(着眼与长期的思维)
•只使用可靠的经过测试的成熟技术。
油门和方向盘: 每日目标责任流程
燃料: 纪律
传感装置: 可视化控制
精益管理系统正常运转图
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
例:领导者标准作业中典型的条目
10
频率 小组长
主管
每天一 次,通常 每天重 复
核对外来的电话,调整 劳动力分配计划
主持本小组开工前例 会(第一层次 5-10分钟)
A.BRAIN consultants

精益全系统管理模式

精益全系统管理模式

方法

生产方式 管理方式
精益生产 通俗的说就是——
用最少的资源,最短的时间,持续性的实现最大的价值
企业的 经营理念
更是一种 企业文化
7
丰田模式带给我们的思考
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
丰田人的变 革文化精髓
解决问题
通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场,彻底了解情况 不急于做决策,以共识为基础,彻底考虑 所有可能的选择,并快速执行决策
现在
达成时期
时间
14
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
实战案例分享
15
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
丰田公司的方针管理
总经理
常务副总经理
副总经理
年度课题 为了公司的发展打造基础体力和 帮助从业员实现其自我梦想
TFTFTTMM第第22製制造造部部 2200060年6方年針方针
(持续改进与学习)
多数试图推行精
员工与事业伙伴
(尊重他们、激励他们、使他们成长)
流程
(杜绝浪费)
益的企业所关注 培养和拥护能实现公司理念的领导者 的层级 尊重、发展及激励公司员工与团队
尊重、激励与帮助事业伙伴(供应商)
建立连续流的操作,使问题浮现 实施拉动生产,避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题,立即停线 工作标准化,以达到持续改善 目视化管理,暴露问题 使用可靠的,经过测试的技术
长期资产
流动资产
应收帐款
存货
现金
其他
销售成本 + 管理费用 + 销售费用 + 财务费用 + 所 得 税
12
精益全系统的战略管控框架
公司战略
治理结构

爱波瑞管理咨询集团公司介绍

爱波瑞管理咨询集团公司介绍

高达80%的合同续签率 的合同续签率 高达
• R -raising your value
提升您的价值
• A -advancing together with you
与您共同进步
• I -innovation
不断创新
A-B-R-A-I-N 使命
持续的为 客户创造价值 永不停歇 的研发步伐
主要的客户利益: 主要的客户利益:
A-B-R-A-I-N
爱波瑞的里程碑
2000
五月设立青岛办事处 十月设立大连办事处
2002
2004
2006
2008
公司总部迁往上海 签约海信集团,确立爱 设立天津技术研发 波瑞在精益管理咨询领 域的领先地位 中心
签约282,成为中国兵 爱波瑞天津公司迁至 器工业集团战略合作伙 天津湾中环广场,开 启了新的一页 伴;签约南通富士通, 开始与富士通中国合作
A-B-R-A-I-N
爱波瑞培训中心业务
受训者将得到: 打破原有生产管理方式的思维模式 在生产系统中发现问题的能力 推行精益生产的有效方法和工具 作为生产管理或品质管理者执行能力的提升 作为
企业将得到: 强大的企业改善内驱力 自我改善的途径 完成精益化企业的人力资源架构 生产管理系统的精益化人力资源评价标准和体系
加速资金周转 建立变革的文化 建立活性人才机制 提高投资回报率

• N -noticing your growth
关注您的成长
提升品质 提高产能 减低成本
客户评价: 值得尊敬与信赖的伙伴” 客户评价 “值得尊敬与信赖的伙伴”
— —
A-B-R-A-I-N
我们的与众不同之处
我们的优势
•为客户提供持续不断的服务 为客户提供持续不断的服务

王月

王月

本刊记者孙一枚《中国商界》:王月老师,作为爱波瑞公司总经理的助理,您是什么时候接触精益生产的?您从事精益生产管理咨询工作有多少时间了?王月:我接触精益生产的时间比较长了,1993年,我在三星的时候,就开始接触精益生产。

当时,精益生产对以我们中国来说还是个新鲜事物。

后来做三星集团在华公司精益推进部长的时候,就直接负责集团内部精益系统的导入和后期的持续革新改善推进工作。

那个时候三星就比较重视现场管理。

5S、TPM、现场改善、物流与看板、生产计划及生产运作管理、供应链管理啊都是自成体系的。

《中国商界》:那您作为常年从事精益生产咨询方面的专家,那您怎么看待丰田的“先造人,后造车”的口号?这个口号有什么意义吗?王月:“先造人,再造车”这一个口号实际是人才育成的理念,也正是这一个理念支撑着日本丰田汽车公司半个多世纪的成就。

也正是凭借着这个特有的的人才培养体系和鼓励员工不断的持续改善原则,才创造了世界制造业史上的神话。

丰田成功的经验之一就是通过不断的培养和造就对企业忠诚、富有改善创新精神和具有较高技能和素质的员工来完成它的经营使命。

这在前丰田汽车社长张富士夫的一段话中可以完美的体现出来:“我们最重视的是确实执行与采取行动──我们总是要求员工:何不采取行动尝试不同的方法呢?──于是,通过不断改进,或应该说是靠不断尝试的行动已获得改进,就能提升实务与知识。

” 积聚人才、知人善用、强化员工的工作技能和改善技能的训练,通过育人造车,创造利润,报效国家,回报社会。

这些正是丰田企业文化的真实写照。

《中国商界》:目前我们国家的企业也慢慢的意识到了企业要想生存和发展就必须重视人才培养,王老师,您能给我们谈谈丰田是怎么做的吗?王月:首先是丰田公司的人才育成理念:1、丰田公司通过教育,培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人,来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响,从而实现准时化生产,实现生产系统的柔性,以不变应万变,使之成为获取利润的源泉。

A_BRAIN公司简介-案例版

A_BRAIN公司简介-案例版

1. 56爱波瑞管理咨询有限公司 A. BRAIN MANAGEMENT CONSULTANTS CO.,LTD公司简介关于爱波瑞爱波瑞的使命爱波瑞的成就爱波瑞的优势爱波瑞业务内容咨询业务培训业务爱波瑞的客户主要客户介绍案例简介关于爱波瑞爱波瑞管理咨询公司1999年在天津创立,是一家致力于企业管理咨询、培训服务的国际化管理咨询机构。

2002年,管理总部迁至上海,并在天津设立技术研发中心,是中国本土唯一一家设立研发中心的管理咨询机构。

爱波瑞的使命倡导国际领先管理方法的本土化,推动国内企业的管理思想和管理模式的变革。

爱波瑞的价值A-achieving excellence 营造优势B -becoming leader 成为先导R -raising your value 提升您的价值A -advancing together with you 与您共同进步I -innovation 不断创新N -noticing your growth 关注您的成长爱波瑞的成就经过近十年发展,爱波瑞已经成为中国最富影响力的管理咨询机构。

迄今为止,爱波瑞已经为全国一千多家企业提供管理咨询服务,其中包括三十多家世界五百强企业,和一百多家国内五百强企业。

此外,爱波瑞还为近万家企业提供培训和现场改善指导服务。

这些企业涉及的行业包括离散行业、流程行业及服务业等。

同时,爱波瑞还是美国管理咨询协会在华第一个会员单位、中国科技咨询协会创始会员、天津市科技咨询协会理事单位、2005年和2006年中国最有影响力的百强管理咨询机构。

这一系列的称号和荣誉,映衬了爱波瑞的行业地位和成就。

爱波瑞的优势爱波瑞拥有经验丰富的顾问团队。

爱波瑞所有咨询顾问都来自世界五百强企业(丰田、通用、三星、LG等),并曾在企业中长期担任高级管理职务,具备系统先进的国际管理理念与丰富的实践经验。

部分顾问简介:·谢克俭(高级咨询/培训顾问)丰田公司授权培训讲师。

标准作业

标准作业
16
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道培场养系卓列越课精程益人才│爱波瑞精益训练
7.核心技术工具
对象工序
加工箱体
N
作业项目
O
1
拿零件走到设备旁
2
装夹并检查
3
关门、启动
4
去除零件毛刺
5
清洗
6
刻标记
7
放下零件
1
2
0
45
--
7
10
56
10
11
12
58
2
2
22
67
10
9
25
70
3
3
35
79
10
9
38
82
3
决定标准手持的基本规则 ①从作业顺序来考虑 ②从又无设备自动加工来考虑
14
标准手持的设置案例
①从作业顺序来考虑 (工序的流程)
②从有无设备自动加工来考虑
材料 (A) (B)
1工序
⑦ ①

1工序
培养卓越精益人才│爱培波养瑞卓越精精益益训人练才道│场爱波系瑞列精课益程训练道培场养系卓列越课精程益人才│爱波瑞精益训练
• 设定改善数量,循环时间或效率的目标 • 选择工序 • 1个工作站或多能工作站 • 工序数据表
• 每次研究1个操作工/工作站 • 时间研究准备表 • 手工时间研究表 • 周期目标研究表 • 工作平衡表 加工能力表 • 工作组合表 • 消除浪费 • 改善行动表 • 改善行动计划 • 定义新的标准 • 工作平衡表或加工能力表 • 工作结合表 标准作业表 • 培训操作工 • 作业指导书培训计划 • 故障作业指导表
着眼点
手 将右手的动作和左手的动作分开看 脚 只看脚的动作 物 只看物的移动

制造业精益生产

制造业精益生产

制造业精益生产制造业精益生产简介精益生产,又称为精益制造,是一种通过优化生产流程和消除浪费,提高制造业效率和质量的方法。

这种方法起源于汽车制造业,现在被广泛应用于各个领域的制造业,包括航空航天、电子设备、医疗设备等。

精益生产原则精益生产的核心原则是通过消除浪费、提高效率和质量来提高生产效益。

以下是几个精益生产的原则:1. 价值流分析:通过对生产过程进行价值流分析,找出非增值活动,并采取措施消除这些非增值活动,从而提高生产效率。

2. 一件流:追求单件流,即产品从生产开始到完成的整个过程都是连续的流动,而不是在不同的环节停留和等待。

3. 拉制造:根据实际需求进行生产,而不是按计划进行生产。

这样可以避免产生过多的库存和浪费。

4. 标准化工作:制定标准工作程序和工作指导书,确保每个人都按照相同的标准进行工作。

这样可以减少错误和改善质量。

5. 持续改进:持续地寻找改进的机会,并采取措施进行改进。

这可以保持高效率和质量,同时适应市场变化。

精益生产的方法和工具精益生产使用了许多方法和工具来实现以上原则。

以下是其中一些常用的方法和工具:5S整理法5S是一种组织和整理工作空间的方法。

它包括以下五个步骤:1. 整理(Seiri):清理工作场所,将不必要的物品和设备移走。

2. 整顿(Seiton):整理和标记工具和设备的位置,以便容易找到和使用。

3. 清扫(Seiso):保持工作空间干净和整洁,定期清洁设备。

4. 清洁(Seiketsu):定期进行清洁和维护工作场所。

5. 纪律(Shitsuke):通过培训和维持纪律,确保5S原则长期有效。

KzenKzen意味着持续改进。

它是一种不断改进工作流程和产品质量的方法。

Kzen的核心概念是小步改进,每个人都可以提出改进的建议,并通过快速试验和反馈来实施改进。

价值流映射价值流映射是一种通过绘制产品从原材料到客户的整个生产过程,找出非增值步骤和浪费的方法。

通过分析价值流图,可以找到改进的机会,并制定相应的措施。

精益生产-标准化作业(S.O.P)

精益生产-标准化作业(S.O.P)

缩短换产时间
设备(工序) 多能工 布局 (一人多工序)
标准作业
尊重人性/持续改善
Page 6
标并排除在作业中的浪费 ,以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法 它由作业节拍( TAKE TIME )、作业顺序、标准手持三 要素组成。 标准作业分为三种类型: ①普通型 ②传送带型 ③搬运作业型
Page 8
对标准作业的理解要点

标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标 准作业时,不能受设备条件的限制,无视人的动作 标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每 次操作的动作都发生很大的变化,就很难制定标准作业,即使 制定了标准作业,也不能找出改善的突破口。这时即使进行改 善活动,也是具有盲目性,效果不会好。 标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变 化,所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反 映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差 异中发现问题,是看得见的管理工具
Page 41
案例链接:作业要领书填写例
Page 42
案例链接:标准作业书填写例
Page 43
实施标准作业改善的步骤
制定改善目标 制定改善计划 现状调查,制作标准作业“三件套” 了解生产线概要 制作工序能力表 制作标准作业组合票 制作标准作业票 确定改善对象 确定改善方向 制定具体改善活动目标 找出待改善问题点 追究真因,制定改善方案 实施改善 确认改善效果、实施标准化
例如:每天平均作业时间 8小时/480分,其中休息20分,实际作业时间460分 每天所需数量: 460件/天 460分 = 1分钟/件 生产节拍(T.T) = 460件
切莫按设备和人的能力进行生产!

实现精益生产的十大招(1)

实现精益生产的十大招(1)
(接下页)
我与爱波瑞---爱波瑞十周年征文
2000年底,我被调入一汽大众轿车一厂工作后,自身的压力 越来越大,在一个5000人的工厂里组织生产,车型由2个变成了5 个,日产由500辆提升到了1000辆。此时,企业的生产、质量、 成本、管理如何的深入挖潜,如何把精益的管理理念落实到日常 工作中,打造一个生产效率高、质量最优、成本最低的现代化精 益工厂,这是我追求的梦想。
爱波瑞十岁啦!
2009年3月10日上海爱波瑞管理咨询有限公司迎来了十周年的生日。 十年前的今天,爱波瑞---一朵管理咨询业的奇葩在中国诞生!十年的 风雨同舟、十年的历经探索、十年的精益实践、十年的奋勇登攀,成 就了爱波瑞十年的卓越辉煌!值此爱波瑞十周年庆的喜庆日子里,在 响彻云霄的鞭炮声中天津上海两地员工共同送出对爱波瑞的美好祝 愿,大家怀揣同一个梦想,齐心协力,在推行精益制造的领域中共同 奋斗。今天,所有爱波瑞员工齐聚一堂,一起回顾爱波瑞10年来走过 的风雨历程,每个人都怀着一颗感恩的心,相伴携手,共创爱波瑞美 好的明天!
从那天起,我开始跟踪学习谢老师的课程,只要是谢老师到 长春授课,不管自己的工作有多忙,都要去认真听课……
2002.12.05《5S及目视管理》; 2003.02.27《管理者能力向上与领导艺术》; 2004.10.27《用精益擦亮我们的眼睛》; 2005.05.15《精益生产运作管理》。
(接下页)
我与爱波瑞---爱波瑞十周年征文
和谢老师接触时间长了,我感到他是个十分热心的人。谢老 师的敬业精神,令我终身学习,每次讲2天的课程,他从不坐着。 记得有一次课后我邀请他到一汽大众做现场指导,那天晚上,长 春刚下了一场大雪,地面非常滑,但谢老师坚持让我晚八点到宾 馆去接他,去我们生产现场进行指导。他教我们一件事重复做7 遍的训练方法,使我深受启发。不论是在员工训练培训上,还是 在写文章上,我同样也坚持做7次,结果取得了最佳效果。

精益生产工作总结

精益生产工作总结

精益生产工作总结篇一:精益生产年终总结持续深入推进精益,巩固扩展精益成果——电机公司20XX年精益生产推进情况工作总结20XX年1月,在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后,电机公司按照总公司的战略部署,为实现构建精益生产管理模式,提升企业核心竞争力的目标,结合公司面临的形势和发展机遇,遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则,制定了电机公司精益生产实施管理办法,确保了精益生产有序推进和顺利实施。

主要情况如下:一、组建机构、精益管理《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程,为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。

第一:高度重视,组织得力。

随着总公司精益推进计划的出台,电机公司便成立了以总经理挂帅,副总和各部长为组员的领导小组,负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。

下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。

旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。

将精益生产进行化整为零,各尽所长,均衡发展的管理。

第二:制度保障,思路清晰。

结合总公司精益生产总体规划和工作计划,电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》,公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间节点,并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况;月底再由精益办公室统一组织检查、考评。

使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。

第三:试点先行,点面结合。

经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点;电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。

试点目标是:物料配送做到“三定”,定时、定置、定量;设备、工装、器具行迹管理做到可视化;工序内容做到规范操作,标准作业。

通过亮点效应,打造持续改善、持之以恒的精益氛围,带动公司整体管理水平的提升。

精益生产理论知识汇总

精益生产理论知识汇总

精益生产理论知识汇总一、精益生产起源精益生产起源于日本的丰田生产方式,是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对这种生产方式在理论上加以概括与总结,命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。

它是丰田汽车公司在过去几十年的实践中逐步摸索完善起来的一套理论体系,其目标是降低生产成本,提高生产过程的协调度,彻底杜绝企业中的一切浪费现象,从而提高生产效率,提高质量,降低成本,保证交货期,为企业带来较高的收益回报。

二、定义精益生产(Lean Production),也称精益制造、精良生产,是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家,在研究日本丰田准时化生产(Just In Time )方式的过程中提出来的,被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。

(1)精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。

(2)益,即对所有经营活动要有益有效,具有经济效益。

精益生产(Lean Production,简称LP)既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源,降低企业管理和经营成本为主要目标的生产方式,同时又是一种理念,一种文化。

三、LP核心1、L P的本质LP方式JIT的实质是过程管理,在过程管理中实现零浪费,具体如下:(1)人事组织管理优化,精简中间管理层,实施组织扁平化,减少非直接生产人员。

(2)推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产。

(3)推行生产过程的质量保证体系,实现零不良。

(4)减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费。

(5)最终实现拉动式准时化生产方式(JIT)2、L P五大基本原则价值价值流价值流动需求拉动尽善尽美3、LP终极目标LP终极目标是“零浪费”,具体七大目标如下:(1)“零”切换:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存:将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存减少为“零”。

精益生产工作总结

精益生产工作总结

精益生产工作总结篇一:667年终精益生产工作总结2021年精益生产工作总结南车二七车辆有限公司随着铁路装备造修市场化、国际化的演变,铁路装备造修企业间竞争日趋激烈,为改善管理状况,提高盈利能力,顺应整体改制上市后的发展要求,中国南车决定开展精益生产活动,南车二七车辆有限公司对此高度重视、认真落实,于2021年8月5日召开了精益生产启动大会,会上,公司总经理史硕致发表了重要讲话,他指出:精益生产作为公司未来几年实施的重点工作,必须引起各级领导和员工的高度重视,公司要通过正式导入和逐步实施精益生产方式,建设质量、物流管理和控制平台,固化工作流程,提高管理效率和有效性,最大限度地消除问题,消灭生产过程中的各类浪费,降低成本,提高内部生产系统敏捷程度,切实提升公司的盈利能力,为实现公司战略目标提供一流的基础管理平台。

为此,公司成立了精益生产领导小组、工作小组及精益生产办公室,并下发了《关于实施精益生产工作安排的通知》,制定了《精益生产项目计划方案》,确定了公司实施精益生产总体目标、计划安排和2021年度的重点工作。

精益办公室每周组织召开由公司副总经理、精益办主任安卫主持的精益例会,总结上周计划的完成情况,讨论布臵下周精益工作计划,并协调解决工作中的问题。

在公司OA网上开辟了精益生产专栏,包括精益生产总结计划、现场改善等栏目,实时公布精益生产进展情况。

现将公司精益生产工作开展情况汇报如下:一、组织机构(一)成立了由公司总经理为组长的项目领导小组,负责对项目方向进行决策,排除项目进展障碍,审议、批准改进目标和实施方案。

(二)组建了由公司副总经理担任办公室主任的精益生产推进办公室,具体负责精益生产工作的组织实施,研讨及确认精益改善方案,协调解决实施进程中的各类问题,对方案实施情况进行监控,并实时总结。

同时,在现场推进过程中,做好问题的收集、整理、反馈,形成标准管理典范。

二、强化培训,统一认识,积极营造精益生产氛围—1—为使全体员工转变思想观念,推动精益生产工作的顺利开展,根据项目进展不同阶段的需求,公司在不同层次陆续进行了精益生产概论、5S管理等精益生产知识的培训,通过培训活动的开展,使员工对精益生产有了更加深刻的认识,树立了统一的精益生产理念,为精益生产的开展打下了良好的基础。

精益生产(爱波瑞)

精益生产(爱波瑞)

缓冲区
烟台 一线
精镗吊 兰孔
精镗轴 承孔
立钻
粗镗轴承孔
粗镗推杆 孔
对铣
对铣
对铣
对铣
钻拉杆孔
立钻
粗镗轴 承孔
粗镗推 杆孔
粗镗推杆 孔
A.BRAIN CONSULTING
镗拉杆孔
对铣2 对铣2 钻拉杆孔
非常在库
精镗吊兰 孔
非常在库
三槽铣 对铣 镗输油泵 孔 精镗吊兰 孔
烟台 二线
精镗吊兰 孔 精镗吊兰 孔 精镗吊兰 孔 镗轴承孔
A.BRAIN CONSULTING
精益生产方式的特征 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 浪费. 浪费. 浪费有时表现为库存,有时是作业本身, 浪费有时表现为库存,有时是作业本身,有时是制造 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费, 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费,最 终压迫企业的经营. 终压迫企业的经营. 高价售出换取产品的利润已不可能, 高价售出换取产品的利润已不可能,唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益. 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益.
A.BRAIN CONSULTING
成本倒流为我们带来的启发
[成本决定售价] 成本决定售价] ------利润掌握在制造商手里 ------利润掌握在制造商手里 [售价决定成本] 售价决定成本] ------利润掌握在顾客手里 ------利润掌握在顾客手里 你想过吗? 你想过吗?
A.BRAIN CONSULTING
A.BRAIN CONSULTING
搬运真得是浪费吗? 搬运真得是浪费吗? 很多现场监督者似乎都在问这个问题,现在我们 很多现场监督者似乎都在问这个问题, 应该断言:搬运肯定是浪费。前工程与后工程能 应该断言:搬运肯定是浪费。 否减少搬运,没有搬运比减少搬运更好, 否减少搬运,没有搬运比减少搬运更好,这是我 们考虑的问题。 们考虑的问题。

精益物流-生产线设计与布局

精益物流-生产线设计与布局

1B
2B
3B 6 5 7 8
• 三名操作工的单元.
1 2 3 4
• 多能工: –主管负责培养多能工; –主管必须精通工作要领的培训; –运用培训计划和故障单培训操 作工.
1B
2B
3B
10.小型线上的设备?
• 把功能性设备布局变更为以流程为 基础的布局,通常需要更多的设备 • 小型线上设备的概念是指较小较少 的通用设备; • 内部研发这种类型的设备是可能的; • 通常内部研发的设备有;
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
必要条件: 平准化生产
单击此处编辑母版文本样式 第二级 A 第三级 B 第四级 C 第五级 后工序(主生产线)
必要条件: 小数量搬运
C部品 B部品
必要条件: ・ 引取看板 ・ 准时化
必要条件: ・ 高速度切换 ・ 多能工化
供应商
A部品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
后工序(主生产线)
前工序(零件加工线)
• 铝压铸件工厂; • 从一个功能性性布局到...
• ...流程流水线布局... • 检查材料流当中的节约。
6.生产线产品工艺相似性?
产品与流程矩阵
工序
1 A B C D
产品类型
2 X X X X
3 X X X X X X
4
5 X
6 X X X X
7 X X X
X X X
X
X X X
尽可能专为一个产品家族 设计一个流程流水线
运输距离 = 28 米
功能性与流程布局
5.设备布局改善案例?
• 在一个川崎摩托机加工厂,功能性布局(零工式)到流程布局(流水线式)的发展; • 第一步: 每个孤立的机器安排一个操作工; • 第二步: 每个操作工负责2-3台机器; • 第三步: U型设备布局; • 第四步: U型布局单元按顺序排列,并且具有操作多个单元的操作工

《精益生产特训营学习感悟》

《精益生产特训营学习感悟》

《精益生产特训营学习感悟》很高兴前两天有机会参加公司总部在分公司举办的精益生产特训营活动。

两天一晚的特训营活动紧张有序、紧凑高效,让所有参训人员受益匪浅。

下面谈谈本人参加此次活动的一些感悟。

特训营活动从大家入场签到就开始了。

按照规则进行签到,自己动手领取团服、胸牌等并进行佩带,在手机放置处各人指定位置放置手机,根据平面布置图找自己所在组颜色的座位区域,在该区域与自己所在组颜色相同的椅子上就座——一共是五个环节的入场签到规则,清清楚楚地写在了活动会场的入口处。

然而,当参训人员全部坐定,主持人公布的整个入场签到环节综合合格率却低的让所有人感到吃惊,1.03%。

换算一下,五十多名参训人员中,只有几个人将签到的五个环节一次性全部做到位了。

参加特训营伊始,全体参训人员就受到了“规则”的一次强烈冲击。

爱博瑞的活动主持人在接下来的主持词中指出了本次特训营活动的目的之一,是要让大家“体验规则、感受规则、实践规则”。

在随后的特训营活动中,大家开始注意履行特训营的规则;而活动结束评出的优胜团队,也恰恰是在考勤、纪律、请假等特训营规则方面做得最好的一个小组。

“精益生产”特训营,为什么要以“规则”开始,并在活动期间反复强调“规则”呢。

我猜想,这是因为,精益生产包含的几大模块,6s、tpm、改善提案、班组建设等,基本上都可以说是一些规则吧;推行精益生产,也是一个“体验规则、感受规则、实践规则”的过程。

所以,特训营才以“规则”贯穿始终。

在特训营入场签到的过程中,有一个细节挺有意思。

当参训人员先后进入到自己的分组颜色区域后,有不少营员发现要就座的椅子颜色与该区域的颜色不一致;但是,当看到有不少人已经入座了,发现疑问的营员就没有再去其他区域寻找符合“规则”的椅子进行调换,从而造成了最终的“不合格”。

可以说,这些营员是“吃透”了规则的,但却受“环境”的影响而没有去践行规则,最后“被不合格”了。

本人也是这些“被不合格”者之一。

这次“被不合格”的经历,以及特训营理论培训与现场实战交替进行的活动安排,还包括主讲老师的培训内容重点,都使我感觉到,我们出现的问题,并不是对规则不了解不认知,而是没有把规则真正入脑入心,进而没有在实际中去履行规则;由此可知,推行精益生产,不应该是纸上谈兵的空头口号,“表态在嘴上、行动在会上、落实在纸上”,而是要不折不扣的将精益工具、精益方法践行到实际工作中。

海信案例

海信案例

海信简介1969年9月,海信的前身“青岛无线电二厂”成立,职工10余人,生产半导体收音机。

1994年,海信集团公司成立。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司,自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略,以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆,快速成长,迅猛发展,率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构,主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。

2006年海信实现销售收入435亿元,在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前,通过收购科龙,海信已经拥海信电器(600060)和科龙电器(000921)两家在沪、深、港三地的上市公司,同时成为国内唯一一家持有海信(HiSense)、科龙(Kelon)和容声(Ronshen)三个中国驰名商标的企业集团。

海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”,海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌,海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品,海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心,建有国家一流的博士后科研工作站,是全国高新技术企业、全国技术创新基地。

科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列,2005年6月,我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生,此举打破了国外垄断的历史。

目前,海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地,在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构,产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

企业文化核心理念核心理念:创造完美,服务社会“创造完美,服务社会”是海信总的价值观念,是海信一切经营活动的最高准则。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
相关文档
最新文档