《提高中层执行力,打造团队执行力》企业培训课件
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如何打造团队执行力-提高企业执行力讲座(PPT 66页)
团队法则：利他就是利已
你希望别人怎样待
1 Cli首ck先to，让ad别d人Ti先tle赢
你们，你们也就怎 么待别人！ － 《圣经》
2 C尽lic最k大to的a努d力d 帮Ti助tle别人
帮助别人就是强大 自己，让别人赢自
13 Clic每k天to多a付d出d 一Ti点tle点
己往往会获得更多。 24 C不li争ck-故to天a下dd莫T能it与le之争
支配的零碎时 间集中使用
第三部分：如何提高组织的战略执行力
1、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制 定战略； 3、提供切实可行的战略 计划； 4、进行有效的战略评估 与战略争论。
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机
制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际
效益结合
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事； 用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少； 管理制度变来变去，朝令夕改； 制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。
6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”；
7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；
8.
关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
少了一位优秀的员工，
多了一个不称职的经理
二、管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组 织一群人员一起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
中层执行力与打造团队凝聚力及团队合力建设培训课程课件
“执行力〞开始成为了非常热门的话题，并且 被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力 的倡导，来提升本企业的执行力。蒋老师10年执行 力培训历程，成为企业执行力培训首选。
— 5—
— 6—
二、如何正确理解执行力
— 7—
拉里·博西迪和拉姆·查兰?执行?在书中阐述：
执行力应该成为一家公司的战略和目标 的重要组成部分，它是目标和结果之间 缺失的一环。
过渡页 TRANSITION PAGE
— 15 —
第二章
执行思维
• 结果导向 • 责任逻辑
— 15 —
— 16 —
一、结果导向
1、执行力是“我做了吗〞？
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行力是有
过渡页 TRANSITION PAGE
— 1—
第一章
解读执行力问题 • 执行力的研究背景
• 如何去理解执行力 • 执行力为什么重要
— 1—
— 2—
一、执行力的研究背景
前言
— 3—
在这个充满竞争的世界里，有的 人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个 重要的原因就是优秀者有实现设想的 能力，这就是一个人的执行力。
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、设想、理想，统统都只能是梦想和空想！ 没有执行力，将一事无成。
— 13 —
执行力研究与实践得出这样的结论：
— 14 —
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的公司获得成功。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； 爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来却只需10秒钟！
— 5—
— 6—
二、如何正确理解执行力
— 7—
拉里·博西迪和拉姆·查兰?执行?在书中阐述：
执行力应该成为一家公司的战略和目标 的重要组成部分，它是目标和结果之间 缺失的一环。
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第二章
执行思维
• 结果导向 • 责任逻辑
— 15 —
— 16 —
一、结果导向
1、执行力是“我做了吗〞？
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责
结 论：完成任务≠执行
结果 执行力是有
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第一章
解读执行力问题 • 执行力的研究背景
• 如何去理解执行力 • 执行力为什么重要
— 1—
— 2—
一、执行力的研究背景
前言
— 3—
在这个充满竞争的世界里，有的 人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个 重要的原因就是优秀者有实现设想的 能力，这就是一个人的执行力。
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、设想、理想，统统都只能是梦想和空想！ 没有执行力，将一事无成。
— 13 —
执行力研究与实践得出这样的结论：
— 14 —
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的公司获得成功。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； 爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来却只需10秒钟！
高效执行力如何打造团队执行力提高执行力图文课件
组织定期的培训活动，提高团队成员的专业技能和知识水平。
学习分享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进团队整体能力提升。
跨部门交流
加强跨部门之间的交流与合作，拓宽团队成员的视野和思维方式。
及时反馈与调整工作进度
1 2 3
定期汇报 要求团队成员定期汇报工作进度，以便及时了解 和解决存在的问题。
沟通与协调 加强团队内部沟通，协调资源，确保工作顺利进 行。
遇，实现了业务的快速增长。
案例二
02
某制造业企业通过优化生产流程，提高员工执行力，大幅降低
了生产成本。
案例三
03
某创业团队在资源有限的情况下，凭借高效的执行力，成功完
成了多个项目并获得了投资。
失败案例分析
案例一
某公司由于内部沟通不畅，导致项目进度严重滞后，错失市场机会。
案例二
某团队在执行过程中缺乏有效的跟进和反馈机制，导致任务完成质 量不高。
高效执行力对团队的影响
提高团队协作能力
团队成员之间相互信任、 协同工作，能够更好地实 现共同目标。
提升团队士气
高效执行力能够激发团队 成员的积极性和工作热情， 增强团队凝聚力。
促进团队成长
在高效执行力的推动下， 团队成员会不断自我完善、 提升能力，进而推动整个 团队的成长。
01
打造高效执行力的 关键要素
及时解决冲突
一旦出现冲突，应及时、公正 地处理，通过沟通、协商或调 解等方式解决，避免冲突升级。
如何应对外部环境变化
建立信息收集与分析机制
灵活调整计划与目标
及时了解外部环境的变化趋势，分析其对 团队的影响，提前制定应对策略。
根据外部环境的变化，灵活调整团队的工 作计划和目标，确保与外部环境保持一致。
学习分享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进团队整体能力提升。
跨部门交流
加强跨部门之间的交流与合作，拓宽团队成员的视野和思维方式。
及时反馈与调整工作进度
1 2 3
定期汇报 要求团队成员定期汇报工作进度，以便及时了解 和解决存在的问题。
沟通与协调 加强团队内部沟通，协调资源，确保工作顺利进 行。
遇，实现了业务的快速增长。
案例二
02
某制造业企业通过优化生产流程，提高员工执行力，大幅降低
了生产成本。
案例三
03
某创业团队在资源有限的情况下，凭借高效的执行力，成功完
成了多个项目并获得了投资。
失败案例分析
案例一
某公司由于内部沟通不畅，导致项目进度严重滞后，错失市场机会。
案例二
某团队在执行过程中缺乏有效的跟进和反馈机制，导致任务完成质 量不高。
高效执行力对团队的影响
提高团队协作能力
团队成员之间相互信任、 协同工作，能够更好地实 现共同目标。
提升团队士气
高效执行力能够激发团队 成员的积极性和工作热情， 增强团队凝聚力。
促进团队成长
在高效执行力的推动下， 团队成员会不断自我完善、 提升能力，进而推动整个 团队的成长。
01
打造高效执行力的 关键要素
及时解决冲突
一旦出现冲突，应及时、公正 地处理，通过沟通、协商或调 解等方式解决，避免冲突升级。
如何应对外部环境变化
建立信息收集与分析机制
灵活调整计划与目标
及时了解外部环境的变化趋势，分析其对 团队的影响，提前制定应对策略。
根据外部环境的变化，灵活调整团队的工 作计划和目标，确保与外部环境保持一致。
高效执行力如何打造团队执行力提高执行力图文课件
制定明确的目标和计划
培养良好的时间管理习惯
设定清晰、可衡量的目标，并制定详细的 执行计划，有助于提高执行效率。
合理安排时间，避免拖延和浪费，能够提 升个人的执行力。
建立有效的沟通机制
提供培训和发展机会
良好的沟通能够减少误解和冲突，提高团 队的整体执行力。
通过培训和发展机会，提升团队成员的技 能和能力，从而提高团队的执行力。
执行力是实现企业战略目标的关键
一个企业的成功与否，往往与其执行能力密切相关。一个高效的执行力能够确保企业战 略的有效实施，从而推动企业的发展。
个人执行力影响职业发展
对于个人而言，执行力也是职业发展的重要因素。具备高效执行力的员工更容易获得晋 升和成功的机会。
如何将理论转化为实践，提升个人和团队的执行力
确保团队高效执行。
阿里巴巴
阿里巴巴的执行力体现在其不断 创新和快速响应市场变化的能力 。阿里巴巴通过建立高效的组织 架构和流程，确保团队能够迅速
应对市场变化。
腾讯
腾讯在产品开发和运营方面具有 高效的执行力。腾讯注重团队协 作，通过跨部门协作和快速迭代 ，不断优化产品，提升用户体验
。
优秀团队与个人的执行力故事
01
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02
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执行力的重要性
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执行力的重要性
• 切实斯特 切实切实的确的确
中层干部提升执行力培训.ppt
• 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密 切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用
2019-8-7
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53
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
2019-8-7
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42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
2019-8-7
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43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
2019-8-7
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44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
谢谢观赏
15
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人：
• “良好的沟通者”
• “结果导向型 ”
• “决策果断”
• “良好的人际关系建立能力”
2019-8-7
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16
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
2019-8-7
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2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
2019-8-7
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53
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
2019-8-7
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42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
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43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
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44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
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15
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人：
• “良好的沟通者”
• “结果导向型 ”
• “决策果断”
• “良好的人际关系建立能力”
2019-8-7
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16
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
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2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
中层管理人员培训之执行力的提升培训课件.pptx
只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会 真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地 快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
企业提升执行力培训PPT课件
企业执行力提升培训
一次，曹操行军，严令：大小将校， 凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。
“ 但 曹 操 坐 骑 受 惊 踏 麦 。 曹 操 抽 出 佩 剑
欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士 嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发， 掷于地说：“割发权代首”。
领导者做好表率
此事在军中传开，三军上下无不 悚然，无不懔遵军令。身教胜于 言教，领导者表率对执行力的影 响是决定性的！因此，领导要做 好强执行力的表率
企业执行力提升培训
“
许多企业的失败 不是战略的问题， 而是战略执行的 问题！再好的战 略，如果不去执 行，也只是空谈。
当企业的战略方 向已经或基本确 定，这时候执行 力就变得最为关 键。
企业执行力提升培训
其实，很多公司都 有许多大致不二的 方法和程序，执行 力的不同造成了结 果的巨大差异！
执行力，这是一切 战略得以顺利实现 的关键要素。如果 没有执行力，战略 最终只是一句空话。
创建强执行力文化
各级领导必须参与到自己职能部门的 具体工作当中，成为带动全局的发动 机！领导者需要有一种执行的本能， 他必须相信。
“除非我使这个计划真正转变成现实， 否则我现在所做的一切根本没有意 义”。
企业执行力提升培训
“
需要做到
因此他必须参与到具体的运营过程 中，到员工中去，找到执行各阶段 的具体情况与预期之间的差距，并 进一步对其进行正确而深入的引导、 解决困难，直至成功。这才是领导 者最最重要的工作。而且不论组织 大小，这些关键工作都不能交付给 其他任何人。
强的，哪些是执行力弱的。
拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦开始遇事推拖，就很容 易再次拖延，直到变成一种根深 蒂固的习惯。拖延，只能让他人 领先。
高效执行力-如何打造团队执行力-提高执行力知识培训课件
责任是造就成功的 “内在环境”，成 功不是追求得来， 而是被改变后自己 吸引而来的。
人们为什么对责任敬而远之？
趋利避害
•责任是一种“压力”，责任是一种“约束” •责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” •组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根 源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。
岗位股份制公司
执 行 工 具 ： Y C YA
承诺Yes：对结果负责、信守承诺---接到任务指令后，明确 做出承诺。 检查Check：对结果检查、消灭惰性---对自己做出的结果做 自我检查，并通过第三方人进行检查。 承担Yes：对结果担当、没有借口---明确向指令发出人汇报 结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。 考核Assess：对结果奖惩、即时激励---根据检查结果，即时 奖惩，奖惩不过夜。
结果导向
责任逻辑
执行法则
要素一：结果导向
工作重在到位 靠结果生存、只为结果买单
员工和企业是什么关系？
合作关系
• 员工与企业本质上是一种商业交换的关系； • 靠价值交换报酬；
客户关系
• 不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系； • 你提供价值、我支付酬劳；
结果关系
• 需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程； • 企业只为结果买单、员工靠结果生存。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
解读企业执行力问题>>>
管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
提高执行力培训PPT课件
35
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
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三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
赢在中层之打造团队执行力.pptx
提供到青岛的可行方案是“结果”
如果要让我选择一个结 果，请先给我一个可选
择的结果！
执行开始于结果,也结束于结果
结果原理：我们是靠结果生存，我 们不可能靠理由生存，没有结果， 我们就不能生存，这是硬道理。
• 对外：没有结果就无法商业交换， 企业就注定要死亡！
• 对内：结果不清我们就会陷入权谋 文化、面子文化、以及人对人的管 理圈套中！
买车票的故事
去把小李给我叫 什么过呀来，！真！不（还是
找会小办李事办。事放心）
心想：找小李还不是一 样的吗？反正火车票都 卖完了老，板我，就卧不铺相信找
他能票买已到经。卖哼完！ 了
买车票的故事
小你 学 才向学是你李人，做看的家人结看过老东小家果人西李这。家！了板给我好又长派一小会李儿再才去回火来车小 说 买，站刘小到很李火小看不不车服也票刘看气没吗，有？气， 不过，跑到老板办公室门外偷听，听 到小李开口的第一句就是，火车票确 实卖完了。心里想，你也不过如此， 就走了。
人们只会做你检查的，不会做你希望的 先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子大家都是君子；
任务： 结果：
挖井 挖井并且有水出来
企业靠结果生存,员工靠结果赚钱!
任务≠结果
任务是一个执行假象，是因为我们 绝大多数的人在实际工作中，当你以为 你自己是在执行的时候，其实是在完成 任务，而不是执行。
因为种种原因没送到！
老总让小王把一份重要 的文件送到广州……
公司
机场
讨论
如果你是老板 ，
你会怎样处理?
达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达 时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是…… 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 豪华大巴每天有X次，时间分别是……，票价X元
如果要让我选择一个结 果，请先给我一个可选
择的结果！
执行开始于结果,也结束于结果
结果原理：我们是靠结果生存，我 们不可能靠理由生存，没有结果， 我们就不能生存，这是硬道理。
• 对外：没有结果就无法商业交换， 企业就注定要死亡！
• 对内：结果不清我们就会陷入权谋 文化、面子文化、以及人对人的管 理圈套中！
买车票的故事
去把小李给我叫 什么过呀来，！真！不（还是
找会小办李事办。事放心）
心想：找小李还不是一 样的吗？反正火车票都 卖完了老，板我，就卧不铺相信找
他能票买已到经。卖哼完！ 了
买车票的故事
小你 学 才向学是你李人，做看的家人结看过老东小家果人西李这。家！了板给我好又长派一小会李儿再才去回火来车小 说 买，站刘小到很李火小看不不车服也票刘看气没吗，有？气， 不过，跑到老板办公室门外偷听，听 到小李开口的第一句就是，火车票确 实卖完了。心里想，你也不过如此， 就走了。
人们只会做你检查的，不会做你希望的 先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子大家都是君子；
任务： 结果：
挖井 挖井并且有水出来
企业靠结果生存,员工靠结果赚钱!
任务≠结果
任务是一个执行假象，是因为我们 绝大多数的人在实际工作中，当你以为 你自己是在执行的时候，其实是在完成 任务，而不是执行。
因为种种原因没送到！
老总让小王把一份重要 的文件送到广州……
公司
机场
讨论
如果你是老板 ，
你会怎样处理?
达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达 时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是…… 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 豪华大巴每天有X次，时间分别是……，票价X元
中层管理人员执行力提升培训讲义.pptx
中层管理人员执行力提升培训
主讲人：郭妍妍 15093597171
团队执行之一 ——执行角色
中层执行最关键 ——中层是执行之腰情境案例1：中层是谁？
刘 经 理 是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上 市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看 在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理 亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制 度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家 一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同 把企业做好，他刘 经 理 以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘 直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚， 刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。
理念2：服从力——刚性制度、服从第一
制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）
情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同 的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长 和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会 弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的 却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净， 多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工 作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“
主讲人：郭妍妍 15093597171
团队执行之一 ——执行角色
中层执行最关键 ——中层是执行之腰情境案例1：中层是谁？
刘 经 理 是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上 市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看 在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理 亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制 度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家 一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同 把企业做好，他刘 经 理 以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘 直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚， 刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。
理念2：服从力——刚性制度、服从第一
制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）
情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同 的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长 和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会 弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的 却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净， 多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工 作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“
中层管理人员执行力提升培训PPT167页
MCP
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
提升中层主管执行力的培训资料(ppt 101页)
执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
26
2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
22
案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
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2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
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案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
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