诸晓鹏-流程梳理(中等水平公司)
《端到端流程：为客户创造真正的价值》札记
《端到端流程：为客户创造真正的价值》阅读札记目录一、内容简述 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法和数据来源 (6)二、端到端流程概述 (7)2.1 端到端流程的定义 (9)2.2 端到端流程的特点 (9)2.3 端到端流程的优势与挑战 (11)三、端到端流程的构建与优化 (12)3.1 构建端到端流程的关键步骤 (14)3.1.1 定义客户需求 (15)3.1.2 设计流程 (16)3.1.3 实施与监控 (17)3.1.4 持续改进 (19)3.2 流程优化的方法和工具 (20)3.2.1 识别瓶颈和浪费 (21)3.2.2 采用精益管理和六西格玛方法 (23)3.2.3 利用信息技术实现流程自动化 (24)四、客户体验与端到端流程 (26)4.1 客户体验的重要性 (27)4.2 端到端流程对客户体验的影响 (29)4.3 提升客户体验的策略和方法 (30)五、案例分析 (31)5.1 成功案例介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例启示 (34)六、端到端流程的组织和文化保障 (35)6.1 组织结构与端到端流程的匹配 (36)6.2 文化因素对端到端流程的影响 (37)6.3 建立支持端到端流程的企业文化 (39)七、未来趋势与展望 (40)7.1 技术发展对端到端流程的影响 (41)7.2 全球化背景下的端到端流程 (43)7.3 未来发展趋势和挑战 (44)八、结论 (45)8.1 主要研究发现 (47)8.2 对实践的启示 (48)8.3 研究局限与未来研究方向 (50)一、内容简述端到端流程的概念及重要性：作者首先介绍了端到端流程的基本概念，即连接企业与客户之间的全流程，包括需求收集、产品设计、生产制造、销售推广、客户服务等环节。
随后阐述了优化端到端流程的重要性，对于提升企业的竞争力、提高客户满意度和忠诚度具有关键作用。
客户需求分析与洞察：书中强调了了解客户需求的重要性，以及如何通过市场调研、数据分析等手段深入挖掘客户的真实需求。
公司战略管理宏观分析与场分析
– 中国资讯网() – 行业相关网站(如家电网等) – 国研网 ? 专业调查报告 ? ……
21
对企业战略有影响的政治因素
…
? 政治体制与政治的稳定性 ? 经济体制 ? 产业政策 ? 投资政策 ? 反垄断法规 ? 与重要大国之间的关系 ? 地区关系
3
4
战略实施
企业初步 诊断
外部因素 分析
内部因素 分析
综合分析
确定差距 检验相关前 提条件
战略选择
评估与筛选 敏感性因素
财务分析
制定行动方案 制定预算计划 制定业务计划
实施方案 实施计划 备选方案
特色
反馈 客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施
10
制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉
举例
关税降低影响
进口
出口
降低进口整机价格， 降低国内整机进入
整机
提高其竞争力
国际市场壁垒
元器件
降低整机成本
降低元器件进入国 际市场壁垒
价格 `
进口产品冲击
进口高端 产品价格 降低使其 市场份额
增加
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
累计市场份额
29
3.2 市场分析
30
市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含 的机会与威胁
以创造性为主
以分析性思维 为主
选择合适的方案 (通常为三个)
综合分析的结果
收集创意 评价与选择 战略评价 制定战略
战略
企业梳理流程范文
企业梳理流程范文一、企业梳理流程的步骤1.明确业务目标和目标群体：企业在梳理流程之前需要明确自己的业务目标是什么以及需要为哪些目标群体提供业务服务。
只有明确了目标和目标群体，才能确定具体的流程改进方向。
2.制定梳理流程的具体目标：根据明确的业务目标，企业需要制定具体的梳理流程目标。
例如，提高订单处理效率，缩短产品上市时间等。
只有制定了具体的目标，企业才能有针对性地进行流程梳理。
3.识别当前业务流程：识别当前的业务流程是梳理流程的重要步骤。
企业需要将整个业务流程进行分解和描述，明确每个环节的具体内容和职责。
4.分析业务流程：在识别当前业务流程的基础上，企业需要进行业务流程分析。
主要是分析每个环节的效率、成本、资源投入等情况。
分析的结果可以帮助企业找出瓶颈环节和改进空间。
5.制定改进方案：在分析的基础上，企业需要制定具体的改进方案。
改进方案需要围绕梳理流程的目标制定，并考虑到各个环节的具体情况和资源限制。
6.实施改进方案：制定好改进方案后，企业需要按照计划进行实施。
在实施过程中，需要充分考虑组织变革对员工的影响，合理安排培训和沟通，确保改进方案能够顺利落地。
7.监控和评估改进效果：企业在实施改进方案后需要及时进行监控和评估。
通过监控和评估，企业可以了解改进效果，及时调整和优化流程，以实现预期的业务目标。
二、企业梳理流程的方法1.价值链分析法：价值链分析法通过将企业的业务流程分解为一系列的活动，分析每个活动的价值贡献，找出优化改进的方向。
企业可以根据活动的价值贡献确定资源投入的重点，提高整体业务流程的效率和竞争力。
2.流程重组法：流程重组法通过对业务流程进行重组和优化，提高资源利用效率和降低成本。
企业可以通过减少冗余环节、简化流程、优化岗位设置等方式，实现业务流程的改进和优化。
3.六西格玛方法：六西格玛方法是一种通过数据驱动的质量管理方法，可以帮助企业发现和解决问题，提高流程的稳定性和可控性。
企业可以通过六西格玛方法明确关键绩效指标，优化和改进业务流程，提高整体绩效水平。
CMMIv2.0体系培训-项目管理过程教案
• • • • • 项目立项 项目启动 项目策划 项目跟踪与监控 项目策划 风险管理 项目结项
项目跟踪监控
项目结项
项目立项过程
项目立项流程 立项筹备会 编制立项审批表 项目公告
项目立项—总体流程图
开始
高层经理/部门经理：召集 人员参会。 技术委员会：参加。
立项筹备会议
高层经理/部门经理：签署 会议纪要。
风险识别
《项目估计记录表》 《风险分析与跟踪列表》 《进度计划WBS》（详细）
识别所需知识技能 任务分解进度安排
项目经理：编写项目计划 质量保证工程师、配置管理工 程师、测试工程师：编写相关 辅助计划 项目经理：发起评审会议， 填写评审报告 项目组、质量保证工程师、 配置管理工程师、测试工程 师、高层经理：参加评审会 项目经理：提交 CM：入库；向项目发布 高层经理：批准
任命项目经理
审批
通过 项目启动会议 发布公告 《立项申请审批表》 （已批准）
撤销立项
项目经理：提交立项申请 审批表 质控组：接收，存档。
归档
结束
项目立项—立项筹备会
根据项目的性质、规模、来源等决定由部门总经 理或者高层经理召集立项筹备会议。(参见发起矩 阵) 召集人确定参加会议的人员（应该包括技术委员 会的成员）、准备项目介绍材料、原始需求等， 并在会议上介绍。 通过项目立项筹备会议，初步拟定项目经理，并 予以适当授权。
制造企业ERP系统实施经验总结
面 向订单制 造， 面 向订单研发模 型转换 ， 这也要求企业 内部必 把控 ， 对关键业务进行决策 。 Ｅ Ｒ Ｐ 实施小组是Ｉ 屿 业务高度融合 须 具备核心系统 以打通 内外部各部 门之 间的信息壁垒 ， 实现公 的团队， 需要对未来有一定 的前 瞻性 ， 对 新知识有 良好 的吸收 司整 体资源 的最优配 置 ， 以快速响应市场 需求， 实现利益 最大 能力 。 在Ｅ Ｒ Ｐ 系统实施阶段 ， 数据 管理、 流程梳理及培训是项 目
一
，
制造 业作为我 国工业 的主体，占到工业 总产值 的９ ０ ％ 左右。
点， 针对企业所处的行业 及公司现状， 挖掘管理需求， 制定项 目
但 随着原材料 与人工成 本的上 涨， 粗放 的管理方式 给中国制造 目标 ， 进而选择 适合企业 发展 的Ｅ Ｒ Ｐ 系统。 业 带来了前所 未有的挑 战， 企业标准 化、 流 程化及信息化管理 ２ ． ２ Ｅ Ｒ Ｐ 系统 实施 管控
技 术应 用 ・
制造企业Ｅ ＲＰ 系统实施经验总结
宋亚娟 ’ （ １ ． 长城汽 车股份有限 公司 技术中 心， 河北 保定 ０ ７ １ ０ ０ ０ ； ２ ． 河北 省汽车工程技术 研究 中 心， 河北 保定 ０ ７ １ ０ ０ ０ ）
摘 要 ： 本 文 以制造 企 业为例 ， 对Ｅ Ｒ Ｐ 系统的 实施 过程 进 行介 绍 ， 并对 Ｅ Ｒ Ｐ ￣ ． 统在制 造行 业 实 施 经验 进行 总结分享。 Ｅ Ｒ Ｐ 系统作为企 业管理 的 核心 ， 在建设 策略 与优 先 级上 处 于紧急重要 地位 ， 制造 ， ｄ Ｅ Ｅ Ｒ Ｐ ， ￣ ． 统建设 需要从 选 型开始 ， 正 确认 知Ｅ Ｒ Ｐ ￣ ｒ ． 统的核 心功能 ， 在 实施过 程 中， 对数 据 管理 、 流程 梳 理 以及 项 目 培训 加 大力度 ， 作为关键任 务进 行 专项 跟 踪管理， 在Ｅ Ｒ Ｐ 系统 上 线后， 对业务执 行 持 续改进 ， 以确保 Ｅ Ｒ Ｐ ￣ ． 统建设
SAP概述
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17
企业的信息投资回报
投资建设 ERP 系统的投资回报分析 传统 ERP 的投资回报分析
项目及系统使用成本 系统实施 系统维护 客户端硬件加网络 服务器加相关软件 应用软件加维护(包括数据库) 最终用户相关成本 量化范围
20%-30% 3%-8% 5%-15% 3%-15% 10%-20% 30%-60%
体运作最优并通过信息技术手段予以精准
的实现。正因如此, ERP的成败取决于企
业最高管理层的决心和推动力度以及各级
业务部门主要负责人主动参与的程度。
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ERP实施成功仅是ERP迈向成功的第一步
ERP实施与应用是两个不同层次的定义，
实施是阶段，而应用是过程。前者强调ERP理
供 应 商
生产计划和车间作业管理 质量管理 设备管理 库存管理 项目管理
客 户 关 系 管 理
客 户
CRM
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SRM
CAD/CAM/CAPP 企业信息门户 Portal / 员工工作平台 Workplace
12
推行ERP的意义
1、规范和固化管理流程 2、整合企业资源 3、提高企业运作效率
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实施ERP前的联想
财务数据不及时、不准确、不全面、不一致 业务流程不规范、有瓶颈、与国际惯例不能接轨 供应链无法协调运作 生产粗放、生产计划与市场需求不同步 信息系统分散、不协调 经营运作中有太多的说不清 随着企业的成长，库存增大、资金周转放慢、部门间 或业务间协调困难……
念的实现，而后者强调通过ERP理念不断改进
标准项目建议书模板
模块3-组织构造和关键流程设计
阶段成果
项目措施
• 总部与业务单元旳关系 • 构造设置原则 • 总部与特定业务单元旳组织构造 • 部门职责 • 岗位设置 • 重要业务活动旳流程 • 预算 • 销售 • 财务管理等
• 研讨会 • 重点访谈 • 内部讨论
-9-
设计新旳薪酬体系，做到企业有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力
启动会
中期讨论会或汇报
最终汇报 - 12 -
××认为整个项目期限为3个多月（2）
项目时间框架 (2)
内容
月
1
2
3
4
5
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
模块3：组织构造和流程设计
- 企业组织原则
- 企业组织构造
- 所属单位构造提议例子
模块4-考核鼓励方案
阶段成果
• 制定具有竞争力旳酬劳体系（收入构成＼各部 分旳比例和数量）
• 企业总体薪酬规模估算（企业可以承受）
• 企业高级管理人员和业务骨干对考核鼓励旳意 愿
• 内外访谈 • 薪酬调查 • 案例研究 • 研讨会 • 桌面研究
• 考核鼓励旳重要指标 • 业绩考核旳组织和程序 • 过渡方案
项目措施
- 10 -
3. 项目时间框架
- 11 -
××认为整个项目期限为3个多月（1）
项目时间框架 (1)
内容 项目启动 模块1：现实状况评估
月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
-外部分析 -内部分析 模块2：战略规划 - 企业关键能力 - 企业发展方向 - 战略要素 - 战略制定/执行/调整
企业内控体系建设中的难题与推进——亚普汽车部件股份有限公司内控体系建设实践
、
内 控 体 系 构 建 工 作 的 部 门 与构建公 司总体内控架构的能力 ，内 公 司集权 型管理特征 明显 ，采购 、销
和 内控 工 作 小 组 的定 位 与人 员 构 成
控工作组作为跨部 门项 目小组成立 。
售 、研发 ，重大投融资决策权均集中
根据企业内控基本规范 ，内部控 二 、公 司 内控工 作 组与聘 用 外 于母公 司总部 ，生产分厂作为生产基 制是由企业董事会 、监事会 、经理层 部 服 务机 构 的 关 系 地存在 ，子公司财务 由总部直管 。集 和全体员工实施 的，旨在实现控制 目 企业 内控体系建设离不开外部中 权型企业意味着企业 的主要 内控集中 标的过程 。董事会负责内部控制的建 介机构的帮助 ，但如何处理 内控工作 于总部 管 理 中 。 立健全和有效实施 。企业应 当成立专 组与中介机构关 系是一个难题 。中介 三 、 如 何 使 内 控 要 求 与 现 有 业
董事会负责制订公 司的各项基本 管理 活 动基 本 出 发点 为 财 务 角度 ，无法 与 环境与具体业务控制 ，达 到推进内控 制度 ；公 司董 事会秘 书工 作制 度 明 公司战略 、具体业务特点 、客户需求 建设 的 目的。
确 ：董 事 会秘 书应 协 助公 司 董 事会 加 等相结合。如果依赖外部机构设计构 在 内控 手 册 编制 过程 中 ，内 控构 强公 司治 理机 制 建 设 ，包 括 建立 健 全 建内控体系 ，企业业务人员参与不足 建人员首先要认识到脱离实际业务 的
公 室、战略规划部等综合部 门为牵头 亚普公司考虑到内控体系构建必 交叉 。构建内控体系 ，对于有管理基 部门开展 内控推进 比财务部这样一个 须与业务相适应 ，全员 内控应着重培 础 的企 业 不需 要 重 起炉 灶 。
流程分类框架（APQC-PCF）
流程分类框架（APQC-PCF）序号0级1级2级3级4级101愿景和战略2 1 定义业务概念和长期愿景3 1 评估外部环境4 1 分析和理解竞争格局5 2 识别经济趋势6 3 识别政治和监管问题7 4 评估技术创新8 5 理解人口因素9 6 识别社会和文化变更107 理解生态相关因素11 2 调查市场并识别客户需求12 1 开展定性/定量分析13 2 采集和评估客户需求14 3 选择要进入的市场15 4 开展内部分析16 1 分析组织特性17 2 描述现有流程基线18 3 对系统和技术进行分析19 4 分析财务定位20 5 识别企业核心竞争力21 5 建立企业愿景22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致23 2 制定业务战略24 1 制定整体使命描述25 2 评估战略备选方案26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理27 4 制定全公司的品牌战略28 5 制定知识管理战略29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系337 设计并设定组织目标348 阐明业务单元战略35 3 管理战略举措36 1 开发战略举措37 2 评估战略举措38 3 选择战略举措39 4 确定高阶评价标准4002产品/服务研发41 1 产品/服务42 1 新产品/服务的战略和概念制定43 1 调研客户和市场需求44 2 设计开发成本和质量目标45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标46 4 调研领先的技术、构件和研发需求47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求49 2 产生新产品/服务创意50 3 根据新品研发战略评估已有产品51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点52 5 定义产品/服务功能53 6 淘汰过时的产品/服务547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进55 3 设计、构建和评估产品/服务56 1 将资源配置到产品/服务项目57 2 布置高阶资源的功能和技术评估58 3 产品和服务的详细设计59 4 将详细设计文档化60 5 构件原型61 6 清除质量/可靠性问题627 开展内部质量/服务检验并对灵活性进行评估638 识别出研发/提升的绩效指标649 与供应商和协议生产企业开展协同设计65 4 对新的或改进后的产品/服务进行市场检验66 1 布置详细的市场研究67 2 开展客户实验和访谈68 3 产品/服务特性和功能定稿69 4 技术要求定稿70 5 识别出对于生产/交付流程的改进要求71 5 生产核准被和市场发布72 1 对原型的生产与(或)交付流程进行设计和检验73 2 设计和获取必要的原料和设备74 3 实际对流程或方法论进行应用和检验75 4 对新产品/服务进行76 6 对产品生产和服务交付提供支持777 对生产/交付流程变更的设计和实施提供支持78 1 监控生产运行79 2 识别出产品/服务的设计和参数配置变更80 3 为“现有产品/服务改进流程”采集反馈信息81 4 对产品/服务的交付流程测量指标进行识别8203 产品营销83 1 制定营销、分销和渠道策略84 1 理解产品需求并预测客户购买行为85 2 识别市场细分和目标客户86 3 定义报价和定位87 4 对渠道战略进行定义和管理88 2 制定客户战略并加以管理89 1 制定客户管理战略90 2 设定客户管理目标91 3 开展销售预测92 4 确定销售总体预算93 5 确定客户管理测量标准94 6 整理/分析/评估客户管理结果95 3 对广告定价和促销活动进行管理96 1 广告设计和管理97 1 制定广告目标和战略98 2 定义目标客户99 3 雇佣第三方广告机构100 4 开展广告活动101 2 沟通管理102 1 制定媒体预算103 2 制定媒体计划104 3 执行媒体计划105 3 渠道管理和商业活动管理106 4 定价设计和管理107 1 开展分产品预测、设定价格108 2 执行定价计划109 3 评估定价效果110 4 必要的定价改进111 5 促销活动设计和管理112 1 制定出能够”直达客户”的促销概念113 2 进行”直达客户”的活动计划114 3 实验和执行”直达客户”的促销活动115 4 整理/分析/评估”直达客户”的促销效果评价标准 116 5 改进”直达客户” 的促销效果评价标准117 6 制定出能够”直达客户”的促销概念1187 进行”转达客户”的活动设计1198 实验和执行”转达客户”的促销活动1209 整理/改进/评估”转达客户”的促销效果评价标准12110 改进”转达客户”的促销效果评价标准122 6 包装策略的制定和管理123 1 制定包装策略124 2 试验包装策略125 3 执行包装策略126 4 改进包装127 4 销售伙伴和联盟管理128 5 销售机会和销售漏斗管理129 1 对大客户进行识别和管理130 1 制定大客户计划131 2 识别优先级高的客户132 3 确定预算133 4 制定销售/大客户计划134 5 客户电话呼叫工作的排程135 6 销售计划达成共识后执行1367 整理/分析/评估销售结果137 6 录入、处理和跟踪订单—订单管理138 1 接受并验证销售订单139 2 采集和维护客户信息140 3 判明库存可用量141 4 确定物流和运输安排142 5 将订单录入系统143 6 对缺货通知单和产品升级通知进行处理1447 处理订单查询(涉及订单接受后的订单执行情况)14504 产品交付146 1 计划并获取必要资源——供应链计划147 1 产品/服务的要货需求管理148 1 制定基线预测149 2 与客户形成协同计划150 3 达成公认预测151 4 分配可承诺量(ATP)152 2 生成物料计划153 1 生成无限能力计划154 2 与供应商和协议生产商协同计划155 3 识别关键物料和供应商能力156 4 生成有限能力计划157 3 生产排程1581生成生产厂级的计划159 2 半成品库存的管理160 3 与供应商协同161 4 生成详细排程并执行162 2 物料和服务采购163 1 制定采购战略164 1 制定采购计划165 2 阐明采购要求166 3 将需求与供应商能力进行匹配167 4 分析公司的采购支出档案168 5 寻找效率和价值提升的机会169 2 选择供应商、制定/维护合同170 1 识别供应商171 2 供应商认证和检验172 3 合同谈判173 4 合同管理174 3 订购物料和服务175 1 请购和复核176 2 请购批准177 3 对供应商询价、并跟踪报价178 4 生成/传送采购订单179 5 推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意地回复 180 6 到货接收记录1817例外情况调查和处理182 4 供应商评价和发展183 1 供应商信息监控和管理184 2 对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析 185 3 对库存/生产流程提供支持186 3 产品的生产与交付187 1 生产排程188 2 产品生产189 3 设备维护排程和执行190 4 将产品/服务交付给客户191 1 确认个体客户的特定服务要求192 2 对满足服务所需的资源进行识别和排程193 3 为特定客户提供服务194 4 保证服务质量195 5 物流和仓储管理196 1 制定物流策略197 1 将客户服务需求转化为物流需求198 2 对物流网络进行设计199 3 就外包需求进行沟通200 4 特定服务交付政策并加以维护201 5 对运输排程和成本进行优化202 6 定义关键绩效指标203 2 对进场物流做出计划204 1 对进场物料接收做出计划205 2 对进场物流进行管理206 3 对进场交付的绩效进行监控207 4 退货管理208 3 仓储运作209 1 对库存调拨进行跟踪210 2 对进场物品进行接收、检验和存储211 3 对产品可获得性进行跟踪212 4 挑货、包装和交运213 5 对库存准确度进行跟踪214 6 对第三方物流的储量和运输表现进行跟踪215 4 出场物流运输的运作216 1 对出场产品进行计划、运输和交货217 2 对承运商的交货表现进行跟踪218 3 运输车辆管理219 4 对承运商发票和单据进行处理和审核220 5 退货管理：逆向物流管理221 1 退货认理222 2 执行逆向物流223 3 执行抢修和财货抢救224 4 对售后保证和索赔进行管理和处理22505 客户服务226 1 制定客户关怀/客户服务战略227 2 建立客户档案并加以管理228 3 客户服务活动管理229 1 执行客户支持230 2 获取售后反馈231 3 对客户问询做出响应232 1 对信息问询做出响应233 2 对计费问询做出响应234 3 对服务问询做出响应235 4 对客户抱怨进行管理236 5 采集客户反馈并做出评估237 1 开展定量/定性评估238 6 测量客户满意度239 1 监测对产品和服务的满意度240 2 监测对抱怨解决的满意度241 3 监测对沟通的满意度242 4 判定客户忠诚度/终生价值243 4 整体客户管理（例如：关系建设与维护）24406 人力资源245 1 创建和管理人力资源规划、政策和战略246 1 HR战略的制定/整合/传递2471识别组织对HR的战略性需求248 2 识别组织对HR的战术性需求249 3 定义HR和业务部门的角色和职责250 4 确定人力资源成本251 2 制定并实施人力资源计划252 1 制定员工总人数计划253 2 制定补贴计划254 3 制定继任计划255 4 制定员工多样性计划256 5 开发其他HR项目257 6 制定HR政策2587 执行HR政策2598 设计员工收益260 2 对计划进行监控和更新261 1 对目标的实现程度进行测量262 2 测量出对业务战略的贡献263 3 与利益相关者沟通计划、传递更新内容264 4 明晰HR部门带来的增值265 5 回顾和修订HR计划266 2 招募、筛选和聘用员工267 1 生成员工招募要求268 1 生成员工需求269 2 制定岗位描述270 3 发布招募需求271 4 对内部/外部的岗位发布网站进行管理272 5 改变/更新招募需求273 6 对招聘经理进行通知2747管理招聘日期275 2 招募候选人276 1 确定招募办法277 2 开展招聘活动278 3 对候选人提供者进行管理279 3 筛选候选人280 1 识别和开发候选人选择工具281 2 面试候选人282 3 考评候选人283 4 聘用和拒绝候选人284 4 候选人背景调查的管理2851保证候选人的背景信息的健全286 2 开展背景检查287 3 推荐/或不推荐候选人288 5 新聘用人员/复聘人员的管理289 1 制定OFFER290 2 OFFER谈判s291 3 雇用候选人292 6 候选人跟踪293 1 在系统中创建该候选人的记录294 2 数据管理/跟踪295 3 未被聘用人员的信息存档和保留296 3 培养员工并提供职位发展指导297 1 员工定向管理298 1 开发员工入职程序并加以维护299 2 向经理介绍新员工300 3 工作场所介绍301 2 对员工绩效进行管理3021对绩效目标进行定义3031设计绩效管理的架构和程序3042从组织目标中提取个人和团队的目标3053从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标 3064就补贴的构成和原则进行沟通307 2 对员工绩效进行回顾﹑评价和管理3081给员工指定教练和导师，并给员工提供指导3092回顾员工的目标3103根据目标来测评绩效3114开展评估312 3 对绩效管理本身进行评估和回顾3131对效果进行评估3142对目标进行回顾3153明晰培训相关要求作为培训计划的素材316 3 对员工关系进行管理3171健康和安全管理318 2 人事雇佣关系管理319 3 对劳资双方就工资等问题谈判的流程进行管理320 4 对帮助进行人事关系管理的合作伙伴的管理321 4 对员工发展的管理3221制定能力管理管理3231定义组织和个人绩效对能力的要求3242识别出目前技能存在的差距3253制定计划以弥补差距3264定义工作产出﹑产出标准并保持产出和标准的协调一致 327 2 制定员工职业发展规划3281设计职业发展规范的框架3292设计绩效管理的架构和程序3303从组织目标中提取个人和团队的目标3314从岗位描述和/能力要求文件中明晰个人发展目标 3325就补贴的构成和原则进行沟通333 3 对员工技能的发展进行管理334 5 培养和培训员工3351协调员工和组织的发展需求使一致336 2 培养职能部门/流程所需的能力337 3 通过对所需和可得技能的分析来明确培训要求338 4 对员工和管理层的培训项目进行开发﹑执行和管理3391执行后对培训和培训项目的再完善3402评估培训效果341 6 对员工的潜能进行管理3421将需求和资源进行匹配3434奖励和保留员工344 1 对奖金﹑表扬和激励项目进行设计和管理3451设计薪水/工资的架构和计划346 2 制定津贴和奖金计划347 3 对津贴和奖金的竞争力进行分析348 4 根据财务﹑津贴和HR政策来明晰对薪资的需求349 5 工资管理并实施至员工350 6 奖励和激励员工351 2 津贴的管理和执行3521提供员工津贴项目3531退休计划3542保险计划3553医疗计划3564储蓄计划357 2 对津贴的申领登记进行管理358 3 对权利诉求的处理359 4 保证津贴的调和一致360 3 员工援助和保留的管理3611开展一些专项项目以帮助员工达成工作/生活的平衡362 2 对家庭支持系统进行开发363 3 对保留和激励指标回顾364 4 对薪水计划进行回顾365 4 薪水册管理366 5 员工重新安置和退休367 1 晋升和降级流程的管理368 2 免职管理369 3 退休管理370 4 请假管理371 5 为被解雇的员工提供求职帮助的设计和实施372 6 个人定岗的管理3737 员工换岗和工作安排的管理3748 减员和退休的管理3759 移民国外的管理37610 员工换岗流程的管理377 6 员工信息管理378 1 汇报流程的管理379 2 员工查询流程的管理380 3 员工信息的管理和维护381 4 内容管理382 5 HR信息系统的管理3837 工作时间和考勤的管理3848 员工沟通的管理3851制定员工沟通计划386 2 对员工建议进行采集和管理387 3 员工抱怨管理388 4 员工沟通的刊印38907 IT和知识管理390 1 对信息系统管理进行规划391 1 理解业务部门和用户对信息和知识的需求392 2 对服务水平进行定义和管理393 3 制定信息管理和知识管理的战略394 4 从业务战略提取信息系统需求395 5 定义企业信息系统架构396 6 对信息技术/方法论做出规划和预测397 1 开展研究398 2 对各类IT产出信息进行跟踪管理3997 建立企业数据标准4008 建立信息系统质量标准和控制4019 建立信息系统安全标准和控制方法40210 对IT产出/能力进行营销40311 制定和跟踪IT计划40412 项目管理40513 IT供应商管理管理40614 IT客户满意度管理407 2 应用系统开发和维护408 1 设计﹑开发和应用企业信息系统4091对具体需求进行评估并判定其可行性410 2 设计信息系统架构411 3 信息系统的详细设计412 4 购买和开发信息系统413 5 测试﹑评估和实施企业支持系统414 6 信息系统的参数配置管理415 2 信息和内容的管理4161对企业信息架构的设计和维护417 2 信息所有者的指定和维护418 3 对信息分类进行设计和维护419 4 为每一种信息类型指定安全级别并进行维护420 5 对信息管理的标准﹑政策和程序进行设计和维护 421 6 业务记录和文档的管理422 3 实现系统安全和控制4231建立系统安全策略和安全级别424 2 测试﹑评估和实施系统安全和控制425 3 信息系统基础设施/数据中心运作管理426 1 集中式信息技术资产的管理427 2 集中式运营服务的提供428 3 分布式信息技术资产的管理429 4 信息技术网络运营的管理430 5 确保业务连续性（例：灾难/紧急事件准备度）431 6 信息技术基础设施的安全和控制的测试﹑评估和实施 4327 进行计量/计费4338 IT库存和资产的管理4349 提供运营支持435 4 IT服务支持436 1 可获得性管理437 2 设备管理438 3 备份/恢复管理439 4 绩效/能力管理440 5 事件管理441 6 问题管理442 5 使得协同工作成为可能443 1 调查知识工人﹑项目团队和实践社团的特殊需求444 2 评估和选择协同技术445 3 评估目录和专家定位系统446 4 定义和安排角色以支持协同工作和内容447 6 运用变革管理的原则来实施新技术448 1 对变革做出计划449 2 变革时间表的管理450 3 实施变革45108 财务管理452 1 财务规划和管理会计的开展453 1 开展规划/预算/预测454 1 预算政策和程序的制定与维护455 2 定期预算和计划的部署456 3 定期预测的部署457 2 成本会计和成本控制的开展458 1 库存会计的开展459 2 销售成本分析460 3 生产成本管理461 4 差异分析462 5 出具获利能力分析报表463 3 成本管理的开展464 1 识别关键成本因子465 2 对成本因子进行测评466 3 识别关键活动467 4 资产安置和利用的管理468 4 财务表现的评估和管理469 1 客户和产品的维度的获利能力评估470 2 新产品评估471 3 生命周期成本核算472 4 客户和产品组合的优化473 5 跟踪新客户和产品战略的财务表现474 6 部署基于活动的表现评测4757 持续成本改进管理476 2 收入会计的开展477 1 客户信用管理478 1 制定信用政策479 2 新客户信用的分析和审批480 3 对现有客户的回顾481 4 出具信用/收款报表482 2 给客户开票483 1 维护客户/产品主记录484 2 生成客户计费信息485 3 将计费信息传递至客户486 4 应收登帐487 5 对客户关于计费的查询作出响应488 3 应收处理489 1 制定应收政策490 2 客户付款接收/入银行帐户491 3 现金汇款处理492 4 准备应收报表493 5 将应收活动过至总帐494 4 收款管理和处理495 1 针对拖欠户制定政策496 2 分析拖欠户的财务能力497 3 与拖欠户联系/谈判498 4 内部讨论解决办法499 5 调整/销帐的处理500 5 帐务调整/扣除额的管理和处理501 1 制定帐务调整的政策/程序502 2 调整分析503 3 与客户联系/谈判504 4 内部讨论解决办法505 5 准备冲帐发票506 6 和处理相关的帐目登帐507 3 总帐和报表管理508 1 政策和程序的管理509 1 就服务水平协议进行协商510 2 制定财务政策511 3 设立审批额度并执行512 4 构建常见的财务系统513 2 开展总帐会计514 1 维护科目表515 2 登帐处理516 3 分摊处理517 4 期末调整的处理（例：利息和货币转换等）518 5 公司间交易的处理519 6 总帐科目平衡5207 合并报表5218 试算平衡5229 管理调整523 3 固定资产会计524 1 制定固定资产会计政策和程序525 2 对固定资产的主要数据文件进行维护526 3 固定资产增加或报废处理和记录527 4 固定资产调整/改造/重估/转移的处理528 5 固定资产维护和修理费用的处理记录529 6 折旧计算和记录5307 固定资产帐调帐5318 固定资产（包括实物库存）跟踪5329 为税务、法务和常规报表事宜提供固定资产数据 533 4 提供财务报表534 1 准备业务单元财务报告535 2 准备合并财务报表536 3 出具业务单元报表/审核管理报表537 4 出具合并报表/审核成本管理报表538 5 准备提交给董事会的财务报告539 6 生成季度/年度的财务文件和提交给股东的财务报告5407 生成常规报表541 4 固定资产管理542 1 开展资产规划和投资项目审批543 1 制定资产投资政策和程序544 2 制定资产支出计划和预算并审批545 3 投资项目和固定资产购买的审批546 4 审批进程中投资理由的说明547 2 投资项目的财务管理548 1 投资项目立项549 2 投资相关往来财务记录550 3 投资项目与预算花费的监控和跟踪551 4 项目的关闭/资本化552 5 已完成的投资项目的财务回报测评553 5 工资处理554 1 工时报告555 1 制定政策和程序556 2 采集和记录员工工时信息557 3 带薪假/不带薪假的分析和报告558 4 常规加班时间和其他时段的监察559 5 员工利用率分析和报告560 2 工资支付的管理561 1 将工时录入工资发放系统562 2 员工收入信息的维护和管理563 3 应扣减项的维护和管理564 4 监察员工税务状态变化565 5 工资发放566 6 手签支票发放5677 期末调整处理5688 对员工关于工资发放的查询作出响应569 3 税务管理570 1 应缴纳税额的计算与缴付571 2 生成和发放员工年度税务报告572 3 常规工资缴税表的归档573 6 应付和退费处理574 1 将付款申请单和采购订单供应商主文档进行对验 575 2 电子商务维护和管理576 3 发票复核并将信息键入应付管理计算机系统577 4 付款审批578 5 财务利息和反转处理579 6 税务处理5807 例外事件的调查和处理5818 办理付款5829 对关于应付的查询作出响应58310 保留财务记录58411 财务记录调整585 2 退费处理586 1 制定退费政策和审批限额并加以沟通587 2 相关税务数据采集报告588 3 退费和预付的审批589 4 退费和预付的办理590 5 业主往来帐户管理5917 理财管理592 1 制定理财计划、政策和程序593 2 现金管理594 1 短期现金计划595 2 现金平衡管理596 3 现金等值品管理597 4 现金收入管理598 5 准备现金预测599 6 信用监控6007 现金流出监控6018 现金状态报告602 3 银行帐户整合理顺603 4 财务风险管理6048 内控管理605 1 建立严密的内控流程，包括职责隔离等606 2 与内外部的审计师会晤讨论他们对内控的评估607 3 对信息系统和电子商务上的内部控制的严密性进行评估608 4 创建一个员工可以通由其汇报可疑的信任缺陷的流程 609 5 创建一个对抱怨进行调查的正式流程610 6 提出补救建议6117 对审计结果进行汇报6129 税务管理613 1 制定税务策略和计划614 2 税务处理615 1 执行税务计划/策略616 2 准备申报617 3 准备国外税务事宜处理618 4 延交税计算619 5 税务记帐620 6 税务法规遵循性监控621 3 对关于税务的问询作出响应622 4 国际基金/购并的管理623 1 国际汇率监控624 2 交易管理625 3 期货流通626 4 结果报告62709 物业管理628 1 物业设计和建设629 1 制定物业战略630 2 地点规划631 3 物业能力计划632 1 对物业能力进行设计633 2 对预算进行分析634 3 选择物业635 4 条款谈判636 5 对建设过程的管理637 6 老物业的处置638 4 工作场所和工作用品的提供639 5 工作场所和工作用品的获得640 1 对工作场所和工作用品的配置/排列/功能进行变更 641 2 工作场所和工作用品的维护642 1 人员和用品转移643 1 人员的转移644 2 物料和工具的转移645 2 工作场所和工作用品的维修646 3 为工作场所和工作用品提供保养维护647 4 安全管理648 3 工作场所和工作用品的处置649 1 设备处置650 2 工作场所的处置651 4 人身危险的管理652 5 资产设备的管理65310 环安管理654 1 明确健康、安全和环境的影响655 1 评估产品、服务、运营对环境的影响656 2 开展健康、安全和环境审计657 2 策划并执行健康、安全和环境的专项工作658 1 识别法规规定和利益相关人的需求659 2 评估未来的风险和机会660 3 制定政策661 4 对环境健康和安全事件进行记录和管理662 3 员工培训教育663 1 与利益相关人的沟通和提供支持664 4 对健康、安全和环境专项工作的监控和管理665 1 对环境健康和安全的成本收益进行管理666 2 对环境健康和安全的指标进行测评和报告667 1 实施应急处理668 2 实施污染预防669 3 向员工提供环境健康和安全方面的支持670 5 确保和法规的一致671 1 一致性监控672 2 开展一致性审核673 3 遵守法规相关人的要求674 6 补救措施管理675 1 制定补救计划676 2 联系专家并交换意见677 3 识别并贡献所需的资源678 4 调查法律问题679 5 调查危害原因680 6 修订或制定政策68111 外部关系管理682 1 投资者关系建设683 1 对债权人关系进行计划、建设和管理684 2 对分析师关系进行计划、建设和管理685 3 与股东沟通686 2 政府和行业关系管理687 1 管理和政府之间的行业关系688 2 管理与类政府实体的关系689 3 管理与贸易/行业组织的关系690 4 对游说疏通活动的管理691 3 董事会关系管理692 1 结果汇报693 2 提交审计694 4 法律和道德问题的管理695 1 制定道德观政策696 2 公司治理政策的管理697 3 策划并开展预防性法务工作698 4 确保和法律道德规定的一致699 5 外部律师的管理700 1 对问题进行评估并明晰工作需求701 2 雇佣/保留外部律师如必要702 3 接收策略/预算703 4 接收工作成果、对工作过程进行管理和监控 704 5 付费处理705 6 跟踪法务活动/成效表现706 6 知识产权保护707 1 版权与专利管理708 2 知识产权权利和限制的维护709 3 许可证条款的管理710 4 买卖特权的管理7117 争议和诉讼的解决7128 提供法律建议/咨询7139 谈判并签署文件/合同714 5 公共关系管理715 1 全球级客户的关系管理716 2 贸易/行业组织关系的管理717 3 全球战略级供应商关系的管理718 4 社区关系管理719 5 媒体关系管理720 6 推进政治的稳定性7217 生成新闻稿72212 对改进和变革进行管理723 1 对于组织绩效进行测评724 1 构建企业测评系统模型725 2 对流程的绩效进行测评726 3 对产品和服务质量进行测评727 4 对质量成本进行测评728 5 对成本进行测评729 6 对周期时间进行测评7307 对生产率进行测评7318 测评对客户的影响7329 质量成本进行测评733 2 对流程和职能的绩效开展评估734 1 基于外部标准开展评估735 2 基于内部标准开展评估736 3 开展知识管理的评估737 1 对现有的知识管理实现方法进行评估738 2 识别出差距和需求739 3 对现有的知识管理实现方法进行改进740 4 开发新的知识管理实现方法741 4 对绩效开展标杆瞄准742 1 建立标杆标准的能力743 2 开展流程的标杆瞄准744 3 开展与竞争对手的标杆瞄准745 4 开展差距分析以明晰变革的必要性和所需的变革程度 746 5 确立变革的需求747 6 实施改进活动。
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访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如 法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认 公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时 询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
公
阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）
流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人：
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化） 并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目 前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下：
3、业务组合
（1）公司目前涉足领域有哪些？您怎么看待它们的经营情况？对它们的发展您 有什么意见？
（2） 您认为公司的发展方向是什么？公司未来的市场定位和业务组合应该是什 么样的？对于企业未来的发展有何构想和建议？
（3）公司的战略思路、步骤与措施如何？
阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）
流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人：
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化） 并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目 前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略
确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化） 并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目 前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略
（1）公司的股权结构？董事会的组成？结构优势？学缘优秀？经验优势？信息 优秀？思想优秀？公司的使命、宗旨、价值观、愿景（远景）是什么？公司的短、中、 长期的规划战略及目标是什么？
ERP提升炼化销售管理水平
ERP提升炼化销售管理水平
张晏珲
【期刊名称】《中国石化》
【年(卷),期】2008(000)004
【摘要】目前ERP系统（SAP）在中国石化炼油、化工板块的29家企业已经全部上线运行。
炼化企业在ERP推广实施过程中，遵循模板统一原则，规范并优化了炼化企业的主要核心业务，实现了采购、设备、生产、计划、库存、销售等业务信息在系统内与财务信息的动态集成，主要报表满足了各类信息的查询、监控、分析与决策，实现了资金流、物流、信息流的三流合一。
【总页数】2页(P58-59)
【作者】张晏珲
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】TP311.1
【相关文献】
1.利用ERP信息系统提升炼油销售企业管理水平 [J], 袁维宁;程晓春;冯仕;张晓岩
2.ERP提升油田销售管理水平 [J], 李楠;杨斌
3.实施ERP信息系统提升企业会计核算和财务管理水平——财务实施应用ERP系统体会 [J], 刘卫民
4.实施ERP系统提升西藏销售企业管理水平 [J], 尉红刚
5.实施ERP工程:提升企业现代化管理水平 --衡钢集团ERP实施状况调查 [J], 黄祖平; 阳秋林; 李冬生
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企业竞争情报体系构建祝晓蓓65页
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CI的流程（一） 1．客户有了CI需求 2．明确客户的需求是什么 3．确认可能取得的资源 4．取得资讯与客户沟通其实效性 5．再明确客户问题和是否资源正确
专业的CI从业人员，要有记者挖掘资讯的 能力，同时还有此专业的分析商情能力
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CI的流程（二） 6.正确信息的分析
需要有正确的方向 从来没有一个分析的标准(比重) 分析必须是持续性的
对策是？
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CI不是万能的
什么是可达成的？ 什么是不能达成的？
·找到管理的疏漏 ·是否内部的规章太多 ·如何使公司更有竞争 力 ·明确未来的机会和可 能带来的风险
·协助设计流程
·协助评价成效
·不要以为是收集或者 交换商业秘密 ·不要以为有了CI什么 都会自动的 ·没人愿意接受CI就不 可能达成 ·是不能取代公司应有 的策略
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知道了CI系统的重心，那么开始考虑组建 CI部门。
什么样的结果， 什么样的架构， 什么样的称职人员。
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CI体系关键风险及规避 企业如何构建CI系统
CEW及时预警CI系统美国案例
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企业设置CI部门原因
---产业的格局变化 ---产业的全球化 ---产业的规范化 ---品牌树立的需求 ---市场竟争的白热化 ---交叉销售的必要 ---非传统的营销模式
每月10号是目前每个项目的策略报告 每月15号是对市场趋势预测报告 每月20日是对竟争对手的调研报告 每月底是对目前广告的分析报告
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持续的成果（二）
试图为提出项目需求的人设想，他们需要什么样的报告
---对直接有需求的人（人群），面对面的报告（集体的直接 讨论） ---使用有效的表达方式，PPT，视频或者其他方式 ---使用专业的工具以达到早期的预警，可能竞争对手的描述， SWOT，其他有效的方法。
过程质量控制—5M1E标准化
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过程质量控制—5M1E标准化 标准化 过程质量控制
质量检查和反馈） 测-- Measurement（质量检查和反馈） 所谓测（ 所谓测（Measurement）是指质量检查和反馈时采取的方法是否标 ） 正确。主要控制措施包括： 准、正确。主要控制措施包括： 1 . 确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度 和 确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、 精密度能力的测试设备。 精密度能力的测试设备。 2. 定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。 定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。 3. 规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周 规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、 校验方法、验收方法、验收标准， 期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措 施。 4. 保存校准记录。 保存校准记录。 5. 发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试 发现测量和试验设备未处于校准状态时， 验结果的有效性，并记入有关文件。 验结果的有效性，并记入有关文件。
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过程质量控制—5M1E标准化 标准化 过程质量控制 标准化作业的意义
1..标准化的作用 标准化的作用 是衡量产品和工作质量的尺度，是生产技术活动和经营管理依据。 是衡量产品和工作质量的尺度，是生产技术活动和经营管理依据。 2.贯彻实施ISO9000族标准的意义 贯彻实施ISO9000 2.贯彻实施ISO9000族标准的意义 是提高产品竞争能力、 是提高产品竞争能力、进入国际市场的需要 是健全和完善质量管理体系的需要 是提高产品质量、 是提高产品质量、增加经济效益的需要 是维护消费者利益的需要 是深化全面质量管理的需要
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流程管理消除“管理体系孤岛”
流程管理消除“管理体系孤岛”
佚名
【期刊名称】《网络运维与管理》
【年(卷),期】2014(000)009
【摘要】一个企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。
由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。
另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。
【总页数】1页(P10-10)
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.流程管理消除“管理体系孤岛”？ [J],
2.从ISO 9001：2015核心思想的变革谈质量管理体系与流程管理体系的整合 [J], 焦志强;郑朔昉;何瑞恒
3.基于流程管理的航天产品多余物防控管理体系构建 [J], 涂远方; 于玮
4.理清楚管起来持续优化——九洲电器以问题为导向的流程管理体系建设 [J], 胡登兵
5.建立综合管理体系消除管理孤岛 [J], 邓晓茜
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描述内容 发起原因和结束 责任部门/责任岗位 执行内容
描述内容
NO YES 审核 采购合同
NO 与供应商签订 采购合同 更新采购价格清 单并存档采购报 价单 采购管理 流程 结束
阶段
YES 采购价格清单
怎么做 用什么方法 如何测量 标准是什么 产生什么记录 相关表单及报表
今日目标是否完成？
一、认识并学会使用流程；
销售部 销售经理 销售部 销售员 销售部 销售内勤 ……
采购
采购订单管理流程 委外订单管理流程
供应商管理流程 采购申请审批流程 采购价格管理流程 ……
原料退货流程 合格供方评审流程 仓库盘点流程 ……
采购订单 采购申请单 询价单 供应商评审单 ……
采购部 采购经理 采购部 采购员
重点工作一：建立业务流程系统框架
采购价格管理流程 采购部
新供应商开发或定 期采购价格更新
营销副总
需要向三家以上 供应商询价
总经理
相关表单及制度
向供应商发出 采购询价单 接收供应商报 价并填写供应 商评估表 长期合作？ YES 按最新报价更 新采购合同 审核 YES
采购询价单 NO
供应商评估表 审核 YES 审核
步骤 为什么做 由谁做 做什么
财务 管理
成本预测
成本决策
成本计划
成本控制
成本考核
成本分析
应付款
应收款
人力 资源 管理
战略规划
绩效管理
薪酬管理
招聘管理
培训管理
劳动关系
一、正确认识流程管理：流程编制的意义
一、正确认识流程管理：完整的流程
• 可积累
• 可执行
表单 匹配 流程 说明
• 规范化
书面 流程 节点 设计
• 系统化
企业流程管理的三个阶段
收货并通知品质检验，合格后入库，登记入库单 核对实物与送货单、收料通知单物料品类、数量一致 请检单、外购入库单、原料库存报表 供应商送货单、采购订单回执（收料通知单）
重点工作四：流程审核与确定
流程定稿：28原则
重要
不紧急
紧急
不重要
重点工作四：流程审核与确定
工作、流程抓核心管控点（资金、物料），与当前作业流程无 关的尽量用子流程处理；
案例二：在企业中，就员工个体来说，经常会出现“八仙过海各显神通”，公司的事情， 业务的事情，员工们都会有自己的绝招。 案例三：公司的业务活动做完了，但没有保留一些重要的文档，导致很多不正常的形象发 生。 案例四：老板凡事都必须经手过问，否则屡屡出错。 ……………
职责不清！
为什么？？？
信息沟通不畅！
二、从管理者角度分析并讨论流程 A 程序B
成熟期 产品开发流程 销售管理流程 财 务 市 场 生 产 满足需求 管理企业 流程驱动业务 财 务
市 场
生 产
财 务
市 场
生 产 程序C 程序D
组织驱动业务
初步认识流程
一、正确认识流程管理：工作案例
案例一：很多公司的员工访谈，经常有人说“我是求别的部门做事的。”员工试图想通过 跨部门沟通去做事，但往往会碰软钉子，“你最好和我们领导沟通一下，这事我做不了 主”。
重点工作三：流程图编写
核心思路：HM+2R
How:怎么做（用 什么方法、依据 是什么）
H
Measure：如何测量 （标准是什么、周期 是多少）
M
2R
Record:产生什么记 录 Resource:需要什么 资源
重点工作三：流程图编写
请描原料收货过程：
步骤 描述内容 描述内容
怎么做 用什么方法 如何测量 标准是什么 产生什么记录 相关表单及报表 需要什么资源 工具及单据
重点工作二：组织讨论信息收集
调研提问：5W
WHY
为什么做 做什么
What
Where
由谁做
何时做 何地做
When
Who
重点工作二：组织讨论信息收集
请描成品发货过程：
步骤 为什么做 由谁做 做什么 何时做 何地做 描述内容 描述内容
发起原因和结束 接收销售部发货通知，完成发货 责任部门/责任岗位 仓储部/成品仓管员 执行内容 按发货通知单发货，并按实际发货数量填写销售出库单 执行周期 执行地点 接到发货通知单当天完成 成品仓库
程序A 程序B 市 场 生 产 财 务 市 场 生 产 程序C 程序D 组织驱动业务 初步认识流程 财 务 产品开发流程 销售管理流程 市 场 生 产 财 务
满足需求
管理企业 流程驱动业务
流程梳理
绩效管理 信息化系统
流程优化
风控体系 战略管理
流程再造
企业流程梳理四个重点：
一、建立业务流程系统框架； 二、组织讨论信息收集； 三、流程图编写；
一、正确认识流程管理：企业流程管理的目标
公司 管理
组织规划
财务管理
采购管理
销售管理
人力资源管理
供 应 链 管 理
采购订单 采 购 采购收货 管 理 采购付款 仓存 管理 入库管理
生 产 物料需求计划 管 生产作业管理 理 库存控制
主生产计划
销售订单 销售发货 销售收款 出库管理
销 售 管 理
成本核算
四、流程审核与确定；
重点工作一：建立业务流程系统框架
职能 销售 一级流程 销售订单管理流程 二级流程 市场开发管理流程 产品报价流程 客户投诉管理流程 销售合同评审流程 销售订单审批流程 …… 三级流程 表单及制度 关联部门及 岗位设置
电话记录流程 费用报销流程 成品备货审批流程 ……
销售订单 销售合同 备货申请表 报销单 ……
资金
流程
单据
物料
目录
• 一、正确认识流程管理
• 二、如何建立流程管理
• 三、Visio软件演示
• 四、案例分析
流程编制的误区：
流程图编制的原则：
流程符号概述：
目录
• 一、正确认识流程管理
• 二、如何建立流程管理
• 三、Visio软件演示
• 四、案例分析
案例一：某公司销售及服务流程图
案例二：某公司采购价格管理流程
关键流程节点缺失！ 上下游协同困难！ 业务效率低下！ ……
一、正确认识流程管理：流程的定义
流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。 ——迈克尔.哈默 为客户创造价值：提高效率、降低成本 （风险成本）。
两个中心
相互关联：从感性决策到系统思考。
从接单到发货的系统思考： 客户订单→采购→生产→ 质检→发货→客户付款
流程梳理及Viso使用
杭州智德企业管理咨询有限公司 讲师：诸晓鹏
2015年9月10日
目录
一、正确认识流程管理 二、如何建立流程管理 三、Visio软件演示 四、案例分析
目标
一、认识并学会使用流程； 二、从管理者角度分析并讨论流程 三、学会使用Visio绘制流程图
一、正确认识流程管理：企业发展与流程管理