组织设计教材(PPT 59页)

从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化， 管理幅度有逐渐增大的趋势。
有效的管理幅度受到诸多因素的影响：管 理者和被管理者的工作能力、工作内容、 工作条件与工作环境等。
2．统一指挥原则 ——指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直
接领导。 注意：①切忌多头领导，不要越级指挥，不能政出
多门； ②指挥要迅速、及时和准确，信息要畅通。
5．精简与效益原则 组织机构的设计，要有利于提高组织的效率，为
此，必须尽量精简组织机构，包括精简人员、 部门、管理层次等。精简有利于建立良好的沟 通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织 效益。
管理游戏
齐眉棍/圈 [游戏方法] 1．准备一根2～3米的轻质塑料棍（最 好可伸缩）； 2．让小组成员站成相对的两列或并排 一列亦可，小组成员全部将双手举 到自己的眉头的位置； 3．将轻质塑料棍放在每个人的双手上， 注意：必须保证每双手都接触到轻 质塑料棍，并且手都在轻质塑料棍
适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企 业并不适宜。 原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况 下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上， 显然难以胜任。
二、职能制
——是指设立若干职能机构或人员，各职能 机构或人员在自己的业务范围内都有权向 下级下达命令和指示厂长，即各级负责人除了 要服从职上能科级室 直接领导的指挥以职能 外科室，还要受 上级各职能部门或人员的领导。
三、直线—职能制 ——（直线参谋制），它是在直线制和职能制的基础
上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
厂长
职能科室 车间主任
车间主任
职能科室 车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
图3-3 直线—职能制组织结构示意图
班组长
直线—职能组织结构的优点：命令统一，职责明确， 专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理 体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导 下，充分发挥各专业管理机构的作用。
组织活动具有规则性（如任务的分配、监督 与协调） 组织采取不同的方式安排活动——组织结构。 组织结构独一无二。
第一节 组织与组织原则
一、组织
组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的 系统集合，是只有若干人在一起工作才能达到 其目标的一种手段或工具。
特定的目的 由一群人所组成 系统化的结构
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优 点 ： 能 适 应 现 代 化 工 业 企 业 生 产 技 术 比 较 复 杂 、 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的 专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人 和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有 功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政 领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就 无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷， 现代企业一般都不采用职能制。
3．分工与协作原则 ——指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合
理分工，并规定各部门之间或部门内部的协调 关系和配合方法。 这是提高组织运行效率的有效手段。
4．责权一致原则 ——是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋
予这个职务自主完成任务所需要的权力，权力 的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保 证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导 致权力的滥用。
组织
校长
章前导读
组织的构成
为了实现既定目标，所有组织都 必须对持续的活动作出规定。这样， 活动上的规则性（如任务的分配、监 督与协调）就发展起来了，组织还可 以采取不同的方式来安排其活动。这
章前导读 组织的构成
独一无二
多样性
原因：组织的目标、规模、性质、 地理位置、工艺技术等诸多方面
因素的多样性。
但其缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合， 职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系 统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领 导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。
四、事业部制 欧美、日本大型企业 分权制的组织形式 适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业 特点：分级管理、分级核算、自负盈亏 事业部：Hale Waihona Puke 品设计、原料采购、成本核算、产品制造、
下面；
管理游戏
[游戏的启示]
1．看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易； 2．如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个
事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比 一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间 将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因 此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定 律；
3．如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节 奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。
产品销售——单独核算、独立经营 公司总部：人事决策、预算控制、监督，用利润控制
事业部 划分：按产品或区域
（1）区域事业部制（又称区域部门化） 适用：地理上分散的企业，规模大、跨国公司 原则：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委
二、组织原则
长期的大量实践活动而总结出来。 1．适度管理幅度原则 管理幅度（管理跨度）：是指一个上级管理者
可以直接管理下属的人数。 适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一
个适当的管理幅度。 管理层次：是指组织中职位等级的数目。
上层4-8人
下层8-15人
一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。 反之，管理幅度越大，管理层次越少。
第二节 常见的组织结构形式
一、直线制 ——又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基
本形式，也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种 组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线 垂直领导。
厂长
车间主任
班组长
班组长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制的特点： ① 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； ② 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点： ① 机构简单； ② 指挥管理统一，责任和权限比较明确。 缺点： ① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自 处理许多业务，需全面领导者； ② 领导者忙于日常业务，不能有效决策。