组织理论与设计优秀课件
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《组织理论与设计》课件
激励机制的创新与实践
激励机制的定义：通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力 创新激励机制的方法：目标激励、竞争激励、情感激励等 实践案例：谷歌的OKR制度、华为的狼性文化等 激励机制的效果评估：员工满意度、工作效率、创新成果等
激励机制的挑战与应对措施
挑战：员工 对激励机制 的满意度降
低
应对措施： 定期进行员 工满意度调 查，及时调 整激励机制
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定义：组织理论是管理学的一个 分支，旨在通过研究组织内部的 各种关系和相互作用，提高组织 的效率和竞争力
应用：组织理论在企业管理实践 中得到了广泛的应用，如组织结 构设计、组织变革、人力资源管 理等方面
组织理论的发展历程
古典组织理论：以 泰勒的科学管理理 论为代表，强调分 工和效率
组织文化的影响：影响员工的行为和决策，影响组织的战略和绩效
组织文化的塑造与传播
组织文化的定义：组织成员共同 遵守的价值观、行为准则和道德 规范
组织文化的传播：通过内部沟通、 外部宣传等方式，使组织文化得 到广泛传播和认可
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组织文化的塑造：通过培训、教 育、宣传等方式，使员工认同并 遵守组织文化
强沟通等
组织变革的阻力与应对策略
阻力来源：员工对变革的抵触、组织结构 与流程的复杂性、组织文化的阻碍等
应对策略：加强沟通与培训，提高员工 对变革的认识和理解；简化组织结构与 流程，提高组织效率；调整组织文化， 使其适应变革的需要等
变革管理：建立变革管理团队，制定详细 的变革计划，监控变革进程，及时调整策 略等
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【教学课件】组织理论与设计(1-5章ppt)
（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
2､主要观点
专业化分工和计划统筹
标准化管理和考核 职能工长制 定额管理和差别计件制 例外原则
3､贡献与局限
泰勒对组织理论的贡献
经验管理向科学管理的转变 追求效率优化，采用科学方法
泰勒对组织理论的局限
坚持“经济人”假设 管理内涵的狭窄 忽视了资本家的本性
组织理论与设计
概说 组织 理论
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
组织理论与设计总论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 组织战略设计 传统组织结构设计 信息时代组织结构设计的发展趋势 组织人力资源设计 组织制度设计 组织文化设计
2
组织 设计
第一章
2､组织理论发展阶段
传统组织理论阶段 研究内容：以效率和经济为出发点，从组织结构、组织规范角度研究组织 的目标、分工、结构、指挥、协调和责任
研究重点：组织职能分工、结构设计、管理幅度和层次、协调机制、权力 关系、集权和分权等硬件建设
研究特点：只从技术角度研究组织效率，几乎不考虑人的社会属性及其影 响（经济人）强调组织结构严谨、分工严密、等级服从、制度僵化 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯等
一、科学管理理论
1､研究背景
环境背景：机器大工业出现
泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理 之父”的人；一个影响了流水线生产方式产 生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇 备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容， 被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学 者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理 思想发展史中最重要，同时也是最富有争议 科学管理之父： 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 的人。
2､主要观点
专业化分工和计划统筹
标准化管理和考核 职能工长制 定额管理和差别计件制 例外原则
3､贡献与局限
泰勒对组织理论的贡献
经验管理向科学管理的转变 追求效率优化，采用科学方法
泰勒对组织理论的局限
坚持“经济人”假设 管理内涵的狭窄 忽视了资本家的本性
组织理论与设计
概说 组织 理论
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
组织理论与设计总论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 组织战略设计 传统组织结构设计 信息时代组织结构设计的发展趋势 组织人力资源设计 组织制度设计 组织文化设计
2
组织 设计
第一章
2､组织理论发展阶段
传统组织理论阶段 研究内容：以效率和经济为出发点，从组织结构、组织规范角度研究组织 的目标、分工、结构、指挥、协调和责任
研究重点：组织职能分工、结构设计、管理幅度和层次、协调机制、权力 关系、集权和分权等硬件建设
研究特点：只从技术角度研究组织效率，几乎不考虑人的社会属性及其影 响（经济人）强调组织结构严谨、分工严密、等级服从、制度僵化 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯等
一、科学管理理论
1､研究背景
环境背景：机器大工业出现
泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理 之父”的人；一个影响了流水线生产方式产 生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇 备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容， 被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学 者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理 思想发展史中最重要，同时也是最富有争议 科学管理之父： 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 的人。
达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
速变化的要求做出反应。 • 行政机构型文化 • 更多关注组织内部，她适应外部稳定的环境
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
最终版第十章组织理论与设计.ppt
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
.。
7
第三节 组织构造〔2〕
二、组织构造的类型 1、职能构造 2、分部构、环境
2、技术
3、战略
4、组织规模
5、组织生.。命周期
8
第四节 组织控制
一、组织控制的过程
1、制定控制标准 2、测量绩效、识别偏差； 3、采取措施、纠正偏差。
2、控制环境领域
〔1〕改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供给商、 银行、
经销商、地理位置等选择外部环境；
〔2〕政治活动。通过各种方式影响政府的法律、法规、条例或政策。
.。
4
第二节 组织技术 〔1〕
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
二、组织控制的类型
1、市场控制、官僚控制、家族控制 2、监视控制：
〔1〕输出控制 〔2〕行为控制 〔3〕输入控制
.。
9
第十章 组织理论与设计
.。
1
第一节 组织环境〔1〕
一、环境的类型
1、一般环境
〔1〕经济条件，如通货膨胀； 〔2〕政府，如法律、政策； 〔3〕社会文化，如教育、学校； 〔4〕技术，如新创造、互联网络； 〔5〕资金供给，如证券市场等。
.。
2
第一节 组织环境〔2〕
2、具体环境
〔1〕原材料供给：组织需要从供给商那里获得低本钱的 持续稳定供给；
2、计算机集成制造技术
.。
5
第二节 组织技术 〔2〕
二、部门技术
1、例行技术 2、手工技术 3、工程技术 4、非例行技术
.。
6
组织理论与组织设计课件
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
对现代组织理论的评价
现代组织理论侧重研究组织与环 境之间的关系，为了适应这种关系， 认为组织结构形式应该更加灵活。在 这种理论的引导下，以团队为模块的 工作单元、临时工作小组、网络型组 织等扁平型组织结构得到迅速的发展。
二、组织理论的发展趋势
21世纪组织内部成员的构成以脑力劳动者为主，要求参 与和授权的呼声越来越高；组织采用信息技术和专业知 识的能力也在增强、范围在扩大，技术革命和外部环境 的变化都迫使组织结构发生彻底的改变。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
承认并重视与非正式组织同存的组织结构。
对新古典组织理论的评价
在行为科学和心理学的指导下， 深入研究了以人的感情为纽带而建 立起来的非正式组织的存在原因及 其正副作用问题，为重点研究人在 组织中作用及如何处理人际关系和 激励人的行为的组织理论的产生奠 定了基础。
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
对现代组织理论的评价
现代组织理论侧重研究组织与环 境之间的关系，为了适应这种关系， 认为组织结构形式应该更加灵活。在 这种理论的引导下，以团队为模块的 工作单元、临时工作小组、网络型组 织等扁平型组织结构得到迅速的发展。
二、组织理论的发展趋势
21世纪组织内部成员的构成以脑力劳动者为主，要求参 与和授权的呼声越来越高；组织采用信息技术和专业知 识的能力也在增强、范围在扩大，技术革命和外部环境 的变化都迫使组织结构发生彻底的改变。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
承认并重视与非正式组织同存的组织结构。
对新古典组织理论的评价
在行为科学和心理学的指导下， 深入研究了以人的感情为纽带而建 立起来的非正式组织的存在原因及 其正副作用问题，为重点研究人在 组织中作用及如何处理人际关系和 激励人的行为的组织理论的产生奠 定了基础。
组织理论与设计ppt课件
13
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（4）组织是一个信息处理系统——每个组织都要通 过其纵横交错的各级机构来处理从环境中输入的各 种信息，并以此为基础来进行决策、协调组织的各 种活动。
（5）组织是一个松散结合的系统，它内部的各个分 系统或部门都具有相对的独立性，虽然它们都有着 共同的大目标，但各个分系统的目标会有所不同， 有的甚至还会相互发生矛盾，但共同的大目标将它 们松散地结合在一起。
14
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（6）组织是合同或契约的集合体，它是由许多成文 或不成文的契约组成的，组织内的每个成员都根据合 同或契约的规定进行工作，并据此获得相应的报酬。
（7）组织是一个政治系统，它由内部各利益集团组 成，每个政治利益集团为了巩固自己的政治地位都力 图掌握决策权，或意图加强自己对决策过程的影响力 。
-------------------------环---境--------------
社会结构
技术
目标
参与者
------------------------------------------
利维特的钻石结构：组织模型 18
（三）组织的益处
1、汉南和卡罗尔等人认为组织至少有 三个主要益处 （1）持续性。 （2）可靠性。 （3）可控性。
45
知觉的过程
1观察
感觉 视 听 味 嗅 触
2选择 外因
内因
3组织
错觉 判断 归类 图形 背景
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ释 假设
看法
5反应 态度
行为
46
影响知觉的因素 1．知觉者 2．知觉对象 3．环境
47
社会知觉和自我知觉 社会知觉的提出:美国心理学家布鲁纳
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（4）组织是一个信息处理系统——每个组织都要通 过其纵横交错的各级机构来处理从环境中输入的各 种信息，并以此为基础来进行决策、协调组织的各 种活动。
（5）组织是一个松散结合的系统，它内部的各个分 系统或部门都具有相对的独立性，虽然它们都有着 共同的大目标，但各个分系统的目标会有所不同， 有的甚至还会相互发生矛盾，但共同的大目标将它 们松散地结合在一起。
14
2、美国学者组织行为学家 罗宾斯归类组织的定义
（6）组织是合同或契约的集合体，它是由许多成文 或不成文的契约组成的，组织内的每个成员都根据合 同或契约的规定进行工作，并据此获得相应的报酬。
（7）组织是一个政治系统，它由内部各利益集团组 成，每个政治利益集团为了巩固自己的政治地位都力 图掌握决策权，或意图加强自己对决策过程的影响力 。
-------------------------环---境--------------
社会结构
技术
目标
参与者
------------------------------------------
利维特的钻石结构：组织模型 18
（三）组织的益处
1、汉南和卡罗尔等人认为组织至少有 三个主要益处 （1）持续性。 （2）可靠性。 （3）可控性。
45
知觉的过程
1观察
感觉 视 听 味 嗅 触
2选择 外因
内因
3组织
错觉 判断 归类 图形 背景
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ释 假设
看法
5反应 态度
行为
46
影响知觉的因素 1．知觉者 2．知觉对象 3．环境
47
社会知觉和自我知觉 社会知觉的提出:美国心理学家布鲁纳
组织行为学组织理论与设计优秀课件
生产C
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵式组织结构的特点
优势
ü 获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 ü 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 ü 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 ü 为职能和生产技能改进提供了机会 ü 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
ü 导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 ü 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 ü 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 ü 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 ü 需要很大精力来维持权力平衡
组织结构模式：矩阵式结构
➢ 矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组
织（横向组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织 （纵向组织）之上，由此产生的组织形式近似一个矩阵。
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
设计C
项目直线
生产管理
生产A
生产B
组织理论回顾
关注组织效率 ◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分工合作、专
业化、科层结构等） 关注组织中（人际/群际）关系效率 ◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位
再设计、组织的人性化等（行为科学学派的组织理论）
◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制跨度
5、决策权应该放到哪一级？
集权和分权
6、应该在多大程度上利用规章制度？
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵式组织结构的特点
优势
ü 获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 ü 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 ü 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 ü 为职能和生产技能改进提供了机会 ü 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
ü 导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 ü 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 ü 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 ü 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 ü 需要很大精力来维持权力平衡
组织结构模式：矩阵式结构
➢ 矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组
织（横向组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织 （纵向组织）之上，由此产生的组织形式近似一个矩阵。
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
设计C
项目直线
生产管理
生产A
生产B
组织理论回顾
关注组织效率 ◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分工合作、专
业化、科层结构等） 关注组织中（人际/群际）关系效率 ◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位
再设计、组织的人性化等（行为科学学派的组织理论）
◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制跨度
5、决策权应该放到哪一级？
集权和分权
6、应该在多大程度上利用规章制度？
组织理论与设计 PPT课件
19
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
第十章组织理论与设计PPT教学课件
第十章 组织理论与设计
《组织行为管理》(第三版）
2020/12/10
2006、11
1
第一节 组织环境（1）
一、环境的类型
1、一般环境
（1）经济条件，如通货膨胀； （2）政府，如法律、政策； （3）社会文化，如教育、学校； （4）技术，如新发明、互联网络； （5）资金供应，如证券市场等。
2020/12/10
2
第一节 组织环境（2）
2、具体环境
（1）原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应； （2）市场：指购买组织的产品或服务的顾客； （3）人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。
二、环境的特征 1、
1、 复杂性 2、稳定性
2020/12/10
3
第一节 组织环境（3）
三、环境不确定性的对策
一、组织结构的维度
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等 方面的分工、协作体系。
1
1、 专门化
2
2、组织层次
3、管理幅度
4、集权水平
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
9、人事比例
2020/12/10
7
第三节 组织结构（2）
二、组织结构的类型
1、职能结构 2、分部结构 3、 矩阵结构 4、网络结构
三、组织结构的选择
1、环境 2、技术 3、战略 4、组织规模 5、组织生命周期
2020/12/10
8
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4
第二节 组织技术 （1）
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
《组织行为管理》(第三版）
2020/12/10
2006、11
1
第一节 组织环境（1）
一、环境的类型
1、一般环境
（1）经济条件，如通货膨胀； （2）政府，如法律、政策； （3）社会文化，如教育、学校； （4）技术，如新发明、互联网络； （5）资金供应，如证券市场等。
2020/12/10
2
第一节 组织环境（2）
2、具体环境
（1）原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应； （2）市场：指购买组织的产品或服务的顾客； （3）人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。
二、环境的特征 1、
1、 复杂性 2、稳定性
2020/12/10
3
第一节 组织环境（3）
三、环境不确定性的对策
一、组织结构的维度
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等 方面的分工、协作体系。
1
1、 专门化
2
2、组织层次
3、管理幅度
4、集权水平
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
9、人事比例
2020/12/10
7
第三节 组织结构（2）
二、组织结构的类型
1、职能结构 2、分部结构 3、 矩阵结构 4、网络结构
三、组织结构的选择
1、环境 2、技术 3、战略 4、组织规模 5、组织生命周期
2020/12/10
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4
第二节 组织技术 （1）
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
组织理论与设计优秀课件
组织理论与设计
1
2
组织导论
2
2
组织理论与设计
导论
第一章 组织与组织理论
组织的目标与结构设计
第二章 战略、组织设计和有效性 第三章 组织结构基础
3
2
组织理论与设计
开放系统设计要素
第四章 外部环境 第五章 制造和服务技术
内部系统设计要素
第六章 组织规模、生命周期与控制 第七章 组织文化与伦理价值观 第八章 组织的创新与变革
4
2
组织导论
第一章 组织与组织理论
组织 作为系统的组织 组织理论 组织设计概论
5
2
组织导论
一、组织 组织是一个社会实体，具有确定的目标，并 且有精心设计的结构和协调的活动系统，而 且是与外部环境相联系的。
组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序，组织 是由人及其关系组成的。
6
2
组织导论
13
2
组织导论
管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保 持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支 持工作，或直接面向主要客户
在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从 外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所 需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供 条件
在技术支持领域：研发部门直接与外部环境联 系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应 适应环境，有助于组织变革。
销产品的活动
10
2
组织导论
组织的构成（亨利.明茨伯格）
技术核心：包括组织中做基础工作的员工，生产组 织的产品和服务。
技术支持：帮助组织适应环境，负责技术核心中的 创新，帮助组织进行革新和调整。
行政支持：负责组织的顺利运行和组织的保养，包 括物质的和人的要素。
1
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组织导论
2
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组织理论与设计
导论
第一章 组织与组织理论
组织的目标与结构设计
第二章 战略、组织设计和有效性 第三章 组织结构基础
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组织理论与设计
开放系统设计要素
第四章 外部环境 第五章 制造和服务技术
内部系统设计要素
第六章 组织规模、生命周期与控制 第七章 组织文化与伦理价值观 第八章 组织的创新与变革
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组织导论
第一章 组织与组织理论
组织 作为系统的组织 组织理论 组织设计概论
5
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组织导论
一、组织 组织是一个社会实体，具有确定的目标，并 且有精心设计的结构和协调的活动系统，而 且是与外部环境相联系的。
组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序，组织 是由人及其关系组成的。
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组织导论
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组织导论
管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保 持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支 持工作，或直接面向主要客户
在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从 外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所 需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供 条件
在技术支持领域：研发部门直接与外部环境联 系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应 适应环境，有助于组织变革。
销产品的活动
10
2
组织导论
组织的构成（亨利.明茨伯格）
技术核心：包括组织中做基础工作的员工，生产组 织的产品和服务。
技术支持：帮助组织适应环境，负责技术核心中的 创新，帮助组织进行革新和调整。
行政支持：负责组织的顺利运行和组织的保养，包 括物质的和人的要素。
组织理论与设计PPT课件
11
3.绩效与结构的含义
12
Relationship of Flexible Manufacturing Technology to Traditional Technologies
Small batch
Customized
Flexible Manufacturing
Mass Customization
NEW
CHOICES
Mass Production
PRODUCT FLEXIBILITY
Standardized
Small
Source: Based on Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic Management Journal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988): 34-56; and
16.04.20O2tis0Port, “Custom-made Direct from the Plant.”
Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.
BATCH SIZE
.
Continuous Process
Unlimited
第13章 制造与服务技术 Manufacturing and Service Technologies
制造业的核心技术 现代技术的应用 服务业组织的核心技术 非核心部门技术 部门设计 部门间工作流动的相依性 技术对职务设计的影响
3.绩效与结构的含义
12
Relationship of Flexible Manufacturing Technology to Traditional Technologies
Small batch
Customized
Flexible Manufacturing
Mass Customization
NEW
CHOICES
Mass Production
PRODUCT FLEXIBILITY
Standardized
Small
Source: Based on Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic Management Journal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988): 34-56; and
16.04.20O2tis0Port, “Custom-made Direct from the Plant.”
Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.
BATCH SIZE
.
Continuous Process
Unlimited
第13章 制造与服务技术 Manufacturing and Service Technologies
制造业的核心技术 现代技术的应用 服务业组织的核心技术 非核心部门技术 部门设计 部门间工作流动的相依性 技术对职务设计的影响
《组织理论与组织设计》第二章课件
直线制结构的适用范围
组织规模不大 生产和管理工作比较简单 现场作业管理
• 制约制度和明确、有代表性的 考核指标是保证渠道通畅的重要、 有效的手段和工具。
第二节 组织结构的类型
直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 子公司制组织结构
一.直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线制特点：
组织中每一位主管人员对其下属拥 有直接职权。
(三)组织结构的特点
复杂性：组织的差异性
规范性：组织各项工作的标准化程度
分权与集权：组织中的决策权集中在组织结 构中的那一点上的程度与差异
(三)组织结构的特点－复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
(三)组织结构的特点——复杂性
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
决定组织层次的因素：管理幅度
一个管理者所能直接有效地指导、监督和控 制其下属的人员数。
(三)组织结构的特点－规范性
组织规范：有文字记载的规章制度、工作程 序、工作标准及有关方针政策。
规范性影响因素：职能差异、管理层级 规范性形成的方法：
空间分布差异性：组织在其管理机构、厂房 及其人员在地区分布上形成的差异程度。
(三)组织结构的特点——复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
1、专业化：一个组织把它的总任务分成最 小而又有机相连的部分，并据此形成专业化 系统或部门。
组织理论与设计课件
确定优化目标： 根据评估结果， 制定具体的优化 目标，如提高转 化率、扩大品牌 知名度等
制定优化方案： 针对不同的战役 阶段，提出具体 的优化措施，如 调整广告策略、 改进产品定位等
实施优化计划： 按照制定的优化 方案，逐步实施 并监控效果，及 时调整和改进
营销活动总结： 对本次营销战 役的总体效果 进行评估，包 括销售额、曝 光量、用户增 长等关键指标 的增长情况。
经验教训总结： 分析本次营销 战役中存在的 问题和不足， 总结经验教训， 为未来的营销 活动提供参考
和借鉴。
汇报人：XX
促销时间安排：合理安排促销时间，如节假日、季度末等，以提高促销效果。
Part Four
确定营销活动的时间节点 制定每个时间节点的具体任务和目标 分配责任人和资源，确保任务顺利完成 监控和调整计划，确保按时完成目标
Hale Waihona Puke 促销活动费用：用于打折、 赠品等促销活动，吸引消费 者
广告宣传费用：用于推广产 品和品牌，提高知名度
合作形式：确定合作的具体形式，如赞助、联名、活动等
评估与调整：定期评估渠道效果，根据数据调整策略，确保营销效果最大 化
价格策略：根据目标市场和消费者需求，制定合理的价格定位，以提高产品竞争力。
促销活动设计：通过打折、赠品、满减等促销方式，吸引消费者购买，提高销售额。
促销渠道选择：选择合适的促销渠道，如线上、线下、社交媒体等，以扩大品牌知名度 和覆盖面。
风险识别：分析可能出现的风险和问题 风险评估：对每个风险进行量化和评估 制定应对措施：针对每个风险制定相应的应对策略和方案 监控与调整：在执行过程中持续监控风险并及时调整应对措施
Part Five
营销目标达成情况：评估营销活动是否达到预期目标，包括销售额、用户增长等。 用户反馈：收集用户对营销活动的反馈，了解用户对活动的满意度和意见。 营销渠道效果：分析不同营销渠道的效果，包括广告投放、社交媒体推广等的效果。 ROI（投资回报率）：计算营销活动的投入产出比，评估营销活动的经济效益。
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
本章内容
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
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的变化情况。
如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境 不稳定。
பைடு நூலகம் 三、环境不确定性的对策
常用的对策有： 1．建立组织间联系。具体包括： (1)取得所有权。 组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制
其他组织。 (2)形成战略联盟。 如果两个组织的业务范围、地理位置、能力
等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加 强合作。
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经 理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫 伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的 办法。
东信公司的案例说明，一个组织想要求得长 期生存与发展，必须根据环境的变化及时调 整组织结构，而每一种组织结构都有其相应 的优缺点。
(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技 术资源?
(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎 样?
(30)哪些技术投资应当削减或取消?
(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技 术?
(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影 响如何?
一、总体技术
总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术 与服务技术两种。
从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法 适应产品的多样性。
部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自 作出。
公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公 司实行充分控制了，各分公司经理常常各自 为战；
分公司在采购、人事等职能方面出现了许多 重复。
周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些 决策权归总裁：
1．传统制造技术。 分成三大类10种(见表10—1)。 第一大类是单件小批量生产。组织为了满足
配备的特殊需要通常根据少量订单加工生产。
第二大类是大批量生产。制造过程的特点是 产品标准化、机械化水平高。
第三大类是连续加工生产。生产过程是机械 化、连续性都很高。
(1)原材料供应：组织需要从供应商那里获得 低成本的持续稳定供应；
(2)市场：指购买组织的产品或服务的顾客；
(3)人力资源：人才的供需状况严重影响着组 织的人员配备工作。
二、环境的特征
外部环境的特征。 1。复杂性。 是指影响组织运行的外部因素的多少，如果
多则复杂，反之则简单。 2·稳定性。 是指影响组织运行的外部因素在某一时期内
(3)担任董事。
可让供应商、客户或银行等利益相关者的代 表进入董事会。
(4)经理招聘。
变换或转移管理人员有助于密切组织间的关 系。
(5)公共关系。
开展公关活动能够树立组织形象，协调方方 面面的关系。
2．控制环境领域。具体包括： (1)改变领域。
组织可通过变更业务范围、目标市场、供应 商、银行、商、地理位置等选择外部环境。
1。一般环境。 是指所有可能间接影响组织运作的外部因素。
包括： (1)经济条件，如通货膨胀； (2)政府，如法律、政策； ’ (3)社会文化，如教育、学校； (4)技术，如新发明、互联网络； (5)资金供应，如证券市场等。
2．具体环境。
是所有可能直接影响组织实现目标能力的、 与组织直接互动的外部因素。包括：
(15)这些零部件、产品和业务的成本及附加 值是什么?
(16)以前的财务及战略实施绩效怎样?
(17)这些绩效对盈利、投资需求、业务增长、 市场地位的影响如何?
(18)组织现有技术有哪些应用?
(19)组织实施了哪些应用?没有实施哪些应用? 为什么?
(20)技术应用方面的投资会在多大程度上扩 大市场、增加营利、增强技术领先优势?
(21)组织的技术对各种应用的重要程度如何? (22)对这些应用至关重要的其他技术有哪些? (23)在各种应用中，不同的技术有哪些差异? (24)在各种应用中，相互竞争的技术有哪些? (25)这些技术正在发生和将要发生的变化有
哪些? (26)组织应当考虑实施哪些技术应用?
(27)组织进行技术投资的优先顺序是什么?
(2)政治活动。
通过各种方式影响政府的法律、法规、条例 或政策。
思考题
1．组织环境的种类有哪些? 2．试述组织应如何应对环境的不确定性。
第2节 组织技术
重难点： 组织水平技术和部门技术
组织技术是指将组织的输入转换成输出的机 器、工具、工艺和流程等。
(见知识库10—1)。
【知识库10—1】组织技术状况评估问题表 (1)组织的主要技术是什么? (2)组织在业务活动及产品和零部件生产中采
用了哪些技术? (3)这些技术对各种业务活动及产品和零部件
生产的重要性如何? (4)外购的零件、原材料中包含了哪些技术? (5)上述外部技术中哪些是重要的?为什么? (6)组织能否持续地利用这些外部技术?
(7)这些技术曾经发生过哪些变革?哪些公司 进行了这些变革?
(8)这些技术今后可能会发生哪些变化?
组织理论与设计优秀课件
第四篇 宏观组织行为
第十章 组织理论与设计 本章要点
1、了解组织环境的类型、特征与管理对策和 组织结构的维度、类型
2、掌握组织结构的选择和组织控制的过程及 组织控制的类型
东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅 速。
一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发 展。
根据职能来设计组织结构的，职能部门包括 财务、营销、生产、人事、采购、研发等。
作为公司的CEO，0组织环境的类型、特征 与管理对策必须清楚并妥当处理每一种结构 所带来的管理问题，才能保证对组织的良好 控制。
第1节 组织环境
重难点： 组织环境的类型、特征与管理
对策
一、环境的类型
组织环境是可能影响组织运行的外部因素。 组织环境是制定组织战略、设计组织结构的
基础。 组织的外部环境可分为 一般环境和具体环境两类：
(9)组织对关键技术曾进行了哪些投资?
(10)组织在技术方面的主要竞争者以前的投 资内容、方式如何?
(11)组织及其竞争者在产品的研制、设计、工 艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资?
(12)人们对各组织技术水平的主观排序是什 么?
(13)组织的业务和产品是什么?
(14)组织的产品包含哪些零部件?
如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境 不稳定。
பைடு நூலகம் 三、环境不确定性的对策
常用的对策有： 1．建立组织间联系。具体包括： (1)取得所有权。 组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制
其他组织。 (2)形成战略联盟。 如果两个组织的业务范围、地理位置、能力
等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加 强合作。
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经 理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫 伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的 办法。
东信公司的案例说明，一个组织想要求得长 期生存与发展，必须根据环境的变化及时调 整组织结构，而每一种组织结构都有其相应 的优缺点。
(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技 术资源?
(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎 样?
(30)哪些技术投资应当削减或取消?
(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技 术?
(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影 响如何?
一、总体技术
总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术 与服务技术两种。
从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法 适应产品的多样性。
部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自 作出。
公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公 司实行充分控制了，各分公司经理常常各自 为战；
分公司在采购、人事等职能方面出现了许多 重复。
周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些 决策权归总裁：
1．传统制造技术。 分成三大类10种(见表10—1)。 第一大类是单件小批量生产。组织为了满足
配备的特殊需要通常根据少量订单加工生产。
第二大类是大批量生产。制造过程的特点是 产品标准化、机械化水平高。
第三大类是连续加工生产。生产过程是机械 化、连续性都很高。
(1)原材料供应：组织需要从供应商那里获得 低成本的持续稳定供应；
(2)市场：指购买组织的产品或服务的顾客；
(3)人力资源：人才的供需状况严重影响着组 织的人员配备工作。
二、环境的特征
外部环境的特征。 1。复杂性。 是指影响组织运行的外部因素的多少，如果
多则复杂，反之则简单。 2·稳定性。 是指影响组织运行的外部因素在某一时期内
(3)担任董事。
可让供应商、客户或银行等利益相关者的代 表进入董事会。
(4)经理招聘。
变换或转移管理人员有助于密切组织间的关 系。
(5)公共关系。
开展公关活动能够树立组织形象，协调方方 面面的关系。
2．控制环境领域。具体包括： (1)改变领域。
组织可通过变更业务范围、目标市场、供应 商、银行、商、地理位置等选择外部环境。
1。一般环境。 是指所有可能间接影响组织运作的外部因素。
包括： (1)经济条件，如通货膨胀； (2)政府，如法律、政策； ’ (3)社会文化，如教育、学校； (4)技术，如新发明、互联网络； (5)资金供应，如证券市场等。
2．具体环境。
是所有可能直接影响组织实现目标能力的、 与组织直接互动的外部因素。包括：
(15)这些零部件、产品和业务的成本及附加 值是什么?
(16)以前的财务及战略实施绩效怎样?
(17)这些绩效对盈利、投资需求、业务增长、 市场地位的影响如何?
(18)组织现有技术有哪些应用?
(19)组织实施了哪些应用?没有实施哪些应用? 为什么?
(20)技术应用方面的投资会在多大程度上扩 大市场、增加营利、增强技术领先优势?
(21)组织的技术对各种应用的重要程度如何? (22)对这些应用至关重要的其他技术有哪些? (23)在各种应用中，不同的技术有哪些差异? (24)在各种应用中，相互竞争的技术有哪些? (25)这些技术正在发生和将要发生的变化有
哪些? (26)组织应当考虑实施哪些技术应用?
(27)组织进行技术投资的优先顺序是什么?
(2)政治活动。
通过各种方式影响政府的法律、法规、条例 或政策。
思考题
1．组织环境的种类有哪些? 2．试述组织应如何应对环境的不确定性。
第2节 组织技术
重难点： 组织水平技术和部门技术
组织技术是指将组织的输入转换成输出的机 器、工具、工艺和流程等。
(见知识库10—1)。
【知识库10—1】组织技术状况评估问题表 (1)组织的主要技术是什么? (2)组织在业务活动及产品和零部件生产中采
用了哪些技术? (3)这些技术对各种业务活动及产品和零部件
生产的重要性如何? (4)外购的零件、原材料中包含了哪些技术? (5)上述外部技术中哪些是重要的?为什么? (6)组织能否持续地利用这些外部技术?
(7)这些技术曾经发生过哪些变革?哪些公司 进行了这些变革?
(8)这些技术今后可能会发生哪些变化?
组织理论与设计优秀课件
第四篇 宏观组织行为
第十章 组织理论与设计 本章要点
1、了解组织环境的类型、特征与管理对策和 组织结构的维度、类型
2、掌握组织结构的选择和组织控制的过程及 组织控制的类型
东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅 速。
一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发 展。
根据职能来设计组织结构的，职能部门包括 财务、营销、生产、人事、采购、研发等。
作为公司的CEO，0组织环境的类型、特征 与管理对策必须清楚并妥当处理每一种结构 所带来的管理问题，才能保证对组织的良好 控制。
第1节 组织环境
重难点： 组织环境的类型、特征与管理
对策
一、环境的类型
组织环境是可能影响组织运行的外部因素。 组织环境是制定组织战略、设计组织结构的
基础。 组织的外部环境可分为 一般环境和具体环境两类：
(9)组织对关键技术曾进行了哪些投资?
(10)组织在技术方面的主要竞争者以前的投 资内容、方式如何?
(11)组织及其竞争者在产品的研制、设计、工 艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资?
(12)人们对各组织技术水平的主观排序是什 么?
(13)组织的业务和产品是什么?
(14)组织的产品包含哪些零部件?