第七章组织(1)
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第七章 组织
职能科室 厂长
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
职能科室
职能科室
职能科室
优点：
可以高效率从事标准化、 专业化活动。
车间主任 车间主任 车间主任
缺点：
直线与参谋部门冲突， 中层各部门协调问题多。
职能组 职能组
主要适用于从事标准化 生产的制造企业，在稳 定环境下，能充分发挥 高效率。
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
优点：
对产销统一管理，有利于集中精力考虑宏观战略 有利于锻炼和培养综合管理者。
管理故事
《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟 着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老 少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪， 每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女 婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了 “小头目”，然后，每10个小头目中选出一个 “大头目”……依此类推，这样任何人有问题都 可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的 几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西 果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了， 队伍行进的速度大幅提高。
组织设计原则
（1）专业化分工
专业化分工，又称为劳动分工，是组织设 计的基本原则，是指组织的任务呗进一步 分解成独立的工作的程度
高
专 业 化 经济影 响
非经济 影响
组织设计原则
（2）统一指挥
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
组织设计原则
（3）权责一致
组织设计原则
（6）部门化
随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每 一个组织都在以其独特的方式划分或组合 各项业务活动，将从事相同或相近工作的 个人或工作归并到一起集中处理，这个集 中处理这些工作的单位就是一个部门。
7组织gbt
第七章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织工作概述 组织设计 组织结构类型和选择 组织变革 实践专题
教学说明
教学目标
了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的 原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。
教学重点
管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构 类型选择。
2.职位说明书（也称为岗位标准或工作说明书） 包括工作名称、主要职能、职责、相应的职 权以及工作人员应具备的工作技能。 。
3.组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。表示各 部门的职责 与职权，每一职位的职责与职 权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。
二、组织设计的影响因素
（一）组织与环境
❖ 组织工作是一个过程
分工； 划分部门； 授权； 协调的规定。
❖ 组织工作是一个动态的过程 ❖ 组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地 建立的社会关系的网络。
三、组织工作的原则
1、有效实现目标与机构精简相结合原则。 2、专业分工与协作相结合原则。 3、有效幅度与合理层次相结合原则。 4、统一指挥与分权管理相结合原则。 5、责权利相结合原则。 6、稳定性和适应性相结合原则。
❖90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，
GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。
❖一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越
多，分权程度越高，越正规。
（五）组织与组织生命周期
组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。 J. Thomas.Camnon. 组织发展五个过程：
机械式
连续生产 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
第七章 组织
（三）确定管理幅度，划分管理层次 确定管理幅度，
• 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、 效地管理的人数。 效地管理的人数。 • 你认为管理幅度多大为合适？ 你认为管理幅度多大为合适？ • 影响管理幅度的因素 管理者的能力。 1、管理者的能力。 下属的成熟程度。 2、下属的成熟程度。 工作的标准化程度。 3、工作的标准化程度。 工作条件（助手配备、信息手段等）。 4、工作条件（助手配备、信息手段等）。 工作环境（组织环境的稳定程度）。 5、工作环境（组织环境的稳定程度）。
Insert Figure 15.7 here 扁平式组织结构
高长式组织结构
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 4 7 管理层次 管理人员数 1365 16 4 273
1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096
管理规模已定 时，管理幅度 与管理层次成 反比。 反比。管理幅 度越小， 度越小，管理 层次则越多。 层次则越多。
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
管 理 工 程 系
计 算 机 系
航 海 工 程 系
电 子 信 息 工 程 系
经 济 贸 易 系
基 础 部
实 图 训 书 中 馆 心
三、组织设计的基本程序
工作 划分 工作 归类 管理 层次 职权 关系
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门
开篇案例2 开篇案例
某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机 某洗衣机厂自2000年正式生产洗衣机，以后随着生产的 2000年正式生产洗衣机， 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 不断发展，对组织结构及时调整重新设计，2006年已建成了 四部、一所、两室” 四个分厂” 三个中心” “四部、一所、两室”和“四个分厂”、“三个中心”管理 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定， 体制，并对新组成的机构做了工作范围的明确规定，人员编 制责、 利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构内， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职， 严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期间减 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干， 少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素质明 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、 显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门、互相推 诿的现象， 诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策和发 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展， 展规划。所有这些措施大大促进了全厂生产的发展，连续多 年企业总产值和利润都在持续增长。 年企业总产值和利润都在持续增长。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
组织ppt课件
直线权力与参谋权力的关系： 参谋建议、直线指挥 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有 特权
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
22
请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务， 要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总 裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产 部门据此安排生产
市场研究
生产计划
营销计划
工业工程
广告和促销
生产工艺
销售管理
采购
销售
机床安装
综合生产
28
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理
营销
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 设计 销售 会计 生产 设计 销售
29
3、地区部门化
按地理区域设立部门，如图：
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
21
•直线权力——组织中上级指挥下级工作的权利 •参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供咨询
和建议的权利 •职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的
授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力
16
（三）职权与职责
谁拥有 职权？
• 职权与组织内的一定职位相关
注意！ 权责必须对等
一人干不了 那么多事怎
么办？
• 职权和职责可以向下委让，授 予下属一定的权利和责任
17
案例：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部 下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。 在工程验收时，发现这套管道存在着严重的 渗漏现象。
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
07 肌肉组织1
第七章肌肉组织Muscular tissue肌细胞（肌纤维）胞膜肌膜细胞间质：结缔组织、血管、神经分类：骨骼肌、心肌、平滑肌一、骨骼肌(skeletal muscle)（一）LM 结构：肌核多个，位于肌膜下肌原纤维(myofibril)横纹（二）EM结构：H带相邻两条Z线之间的一段肌原纤维称为肌节2. 骨骼肌纵断明带暗带肌原纤维2. 骨骼肌肌节暗(A) 带明(I) 带H 带M 带（线）Z 线½I½I 1 A ++肌细胞暗带 明带 Z 线肌原纤维M 线H 带H 带粗肌丝细肌丝粗肌丝细肌丝横断面明带 H 带M 线暗带肌丝的分子结构肌动蛋白(actin)原肌球蛋白(tropomyosin)肌原蛋白(troponin)TnTTnITnC横小管(transverse tubule)T小管是肌纤维内高度发达的滑面内质网，形成终池(terminal cisternae)；三联体(triad )功能：浓缩、储存、释放Ca2+I带 ZA带 HI带 Z三联体 横小管终池 肌膜人和哺乳动物的横小管位于I带和A带交界处， 横小管开口于肌细胞表面；肌浆网是胞质中的滑面内质网，紧靠横小管两 侧的肌浆网分别膨大，并各自连接成较粗的小 管称终池，终池的腔面镶嵌稳钙素，可与肌浆 网内的钙离子结合，起储存钙离子的作用，肌 浆网纵行，膜上镶嵌钙泵蛋白，能将肌浆内的 钙离子汲入到肌浆网内。
当横小管膜兴奋时可引起终池内储存的钙离子 释放到肌浆中，兴奋过后，纵行的肌浆网膜上 的钙泵蛋白则将肌浆内的钙离子汲回肌浆网， 大部分钙离子可与终池中的稳钙素结合被储存。
（三）骨骼肌纤维的收缩机制肌丝滑动学说1，运动神经末稍释放递质乙酰胆碱引起肌膜兴奋； 2，肌膜的兴奋通过横小管迅速传向终池； 3，终池释放钙离子到肌浆； 4，TnC与钙离子结合，肌原蛋白分子构型发生改 变，TnI位移，原肌球蛋白得以向两条肌动蛋白链之 间的沟内移动； 5，肌动蛋白与横桥结合位点暴露，并迅速与横桥结 合； 6，ATP酶活性增强，加快分解ATP释放能量； 7，横桥向M线方向旋转和滑动，将肌动蛋白向M线 方向拉动； 最终A带长度不变，I带变短。
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用
第三个要素：信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过 信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和 规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：
第八章 组织结构
1、直线职能制 （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划 分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设 想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年， 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长 远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也 越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
管理学第七章组织
六、网络型组织(Network Structure)
物流服务 公司
广告代理商
经理小组
国外的工厂
销售代理商
网络型结构是一种只有很精干的中 心机构,以契约关系的建立和维持为基 础,依靠外部机构进行制造、销售或其 他重要业务经营活动的组织结构形式。
网络组织的优点和缺点：
1、 优点 （1）全球性的竞争能力; （2）劳动力的灵活性和挑战性; （3）这一结构是所有组织结构中最精干
大家发挥各自的智慧, 先后尝试了不同的分 粥方法：
方法一：指定一个人负责分粥。很快大家就发现， 这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人， 结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：每人轮流负责分粥，每人一天。虽然看起 来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱且 有剩余，其余6天都饥俄难熬。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。 开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥， 但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选举一个分粥委员会和监督委员 会，形成监督和制约。公平基本上做到了， 可是由于监督委员会经常提出多种议案，分 粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早 就凉了。
第七章 组织职能
第一节 组织过程的基本概念
一、组织的定义 (一)实体组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作
及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 。 这个定义具有三层含义：
1、组织是一个人为设计的系统; 2、组织必须有特定目标; 3、组织是一个分工和协作的体系; 4、组织要有不同层次的权力与责任制度。
（2）各事业部相对独立，出现各自为政的部门主 义倾向；
（3）对整个组织的控制和资源调度困难，限制资 源共享。
事业部制的组织结构适用于产 品多样化、地域分散、环境变化大、 企业规模大、管理基础好的企业。
第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织
标和计划，使各部门的工作保持协调性。 ——建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严
格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。 ——制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门
与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
二、组织设计的原则
1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模 2、组织设计的基本原则 （1）统一指挥原则 （2）分工协作原则 （3）权责对等原则 （4）集权与分权相结合的原则 （5）有效管理幅度原则 （6）弹性结构原则 （7）经济原则
Organization) 和 非 正 式 组 织 ( 1 nformal Organization)。
（5）组织是一个过程。
二、国内的组织分类
1、按组织的性质划分
经济组织、 政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
2、按组织的形成方式划分
（1）正式组织 —不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰； —有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作； —有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力； —强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。
6、矩阵结构
总经理
设计部 采购部 会计部 合同管理部 人事部
项目A
项目B
项目C 项目D
图7-13 矩阵结构示意图
矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织 系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务 部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人 员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两 个以上的部门。
2.职能组织
即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的 过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织 机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确 定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指 上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织 与环境之间的关系。
格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。 ——制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门
与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
二、组织设计的原则
1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模 2、组织设计的基本原则 （1）统一指挥原则 （2）分工协作原则 （3）权责对等原则 （4）集权与分权相结合的原则 （5）有效管理幅度原则 （6）弹性结构原则 （7）经济原则
Organization) 和 非 正 式 组 织 ( 1 nformal Organization)。
（5）组织是一个过程。
二、国内的组织分类
1、按组织的性质划分
经济组织、 政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
2、按组织的形成方式划分
（1）正式组织 —不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰； —有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作； —有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力； —强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。
6、矩阵结构
总经理
设计部 采购部 会计部 合同管理部 人事部
项目A
项目B
项目C 项目D
图7-13 矩阵结构示意图
矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织 系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务 部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人 员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两 个以上的部门。
2.职能组织
即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的 过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织 机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确 定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指 上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织 与环境之间的关系。
第七章组织
请思考： 1. 王华明和严高工的职权各属于什么职权？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么职权？
四、集权与分权
（一）集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程 度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程 度的分散。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权和分权。
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事费用很大，总 公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理 提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来 叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部 集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理 签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室 排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品， 北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了 合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部 门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。 这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户 纷纷另觅合作伙伴。
规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性 与结构 组织生命周期 与结构 技术复杂程度不同，管理层次、管理幅度、管 理人员的比重等都会有所差异。
海飞丝
……
第三节 组织的职权设计
一、职权的定义 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力， 即职务范围内的管理权限。
军长 师长
二、组织内职权的形式
旅长
团长 营长 指挥链 命令链 信息链 报告关系
管理基础 第七章 组织
（一）维持功能
（二）吸纳功能
（三）激励功能 （四）挖潜功能 （五）导向功能 （六）协调功能
（二）人力资源的构成 狭义的人力资源构成：处于18周岁至60周 岁劳动年龄之内的适龄就业人口。
广义的人力资源构成：有工作能力的人
（三）人力资源的特征 1.生物性和社会性相结合的双重属性
2.智力型
3.能动性
4.再生性
5.实践性
6.核心性
7.劳动者是生产者与消费者的统一体
3.组织工作的内容 组织工作的内容：是根据组织目标划分业务 活动；授予职权，并通过职权关系和信息系 统将各管理层次及部门有机的联系起来；配 备人员；适时调整组织结构。
二、组织设计
（一）组织设计的依据 组织结构设计要受到组织战略、组织面临的 环境、组织的规模以及组织所采用的技术等 因素的影响。在进行组织设计时，要依据组 织战略、环境、规模及技术四个因素选择适 宜的组织结构类型。
二、矩阵组织和项目小组
矩阵组织和项目小组是将几种方法结合在一
起进行部门划分。 矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的 一种组织结构形式。 实质是在同一组织结构中，按职能划分部门 的形式和按产品划分部门的形式相结合。 主要应用在一些新兴行业的工程部门、研究
与发展部门。
（二）组织设计的原则
1.组织设计的原则
①目标原则；
②统一指挥原则；
③责权对等原则；
④分工与协调原则；
（二）吸纳功能
（三）激励功能 （四）挖潜功能 （五）导向功能 （六）协调功能
（二）人力资源的构成 狭义的人力资源构成：处于18周岁至60周 岁劳动年龄之内的适龄就业人口。
广义的人力资源构成：有工作能力的人
（三）人力资源的特征 1.生物性和社会性相结合的双重属性
2.智力型
3.能动性
4.再生性
5.实践性
6.核心性
7.劳动者是生产者与消费者的统一体
3.组织工作的内容 组织工作的内容：是根据组织目标划分业务 活动；授予职权，并通过职权关系和信息系 统将各管理层次及部门有机的联系起来；配 备人员；适时调整组织结构。
二、组织设计
（一）组织设计的依据 组织结构设计要受到组织战略、组织面临的 环境、组织的规模以及组织所采用的技术等 因素的影响。在进行组织设计时，要依据组 织战略、环境、规模及技术四个因素选择适 宜的组织结构类型。
二、矩阵组织和项目小组
矩阵组织和项目小组是将几种方法结合在一
起进行部门划分。 矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的 一种组织结构形式。 实质是在同一组织结构中，按职能划分部门 的形式和按产品划分部门的形式相结合。 主要应用在一些新兴行业的工程部门、研究
与发展部门。
（二）组织设计的原则
1.组织设计的原则
①目标原则；
②统一指挥原则；
③责权对等原则；
④分工与协调原则；
第七章 组织
研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实际情况； (3)更有利于激发下属员工的工作热情； (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略； (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下： 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了 解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有： (1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除 员工对工作的抵触情绪， 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信 任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度， 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、 行为规范有差异，甚至背道而驰时，它将产生负面效应；各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。 因此，管理人员应重视非正式组织的存在，避免与之对抗，让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利，尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响，避免其不利影响。
管理学-组织
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
00054管理学原理 讲义 第七章
第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。
第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。
目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。
其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。
拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。
3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。
不同规模的组织所拥有的资源不同。
这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。
营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。
非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。
公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。
第七章 组织概述
（1）概念 （2）积极作用： a、一些不适于通过正式组织解决的 问题通过非正式组织比较容易解决； b、利用非正式组织的情感交流渠道， 维持企业人员的稳定与团结； c、尊重非正式组织存在，使职工有 表达思想的机会，工作中减少厌烦感， 加强协作
二、组织工作的原则
1、目标任务原则； 2、权责利相结合的原则； 3、分工协作原则及精干高效原则； （1）要注意分工的合理性； （2）要注意发挥纵向协调和横向协调的 作用。 （3）要加强管理职能之间的相互制约关 系。
4、适宜的管理幅度原则； 5、统一指挥原则和权利制衡原则； 6、集权与分权相结合的原则 （1）企业规模大小； （2）企业产品种类得多少； （3）企业经营单位的数量； （4）企业发展战略。
自测题
一、单项选择 1．提出组织的定义是“两人以上有意 识地协调和活动的合作系统”的人是社 会系统学派的代表人物 a （ ） A、巴纳德 B、韦伯 C、厄威克 D、古 利克 2．提出建立理想的组织模式的社会学 家是（ b ）。 A、巴纳德 B、韦伯 C、孔茨 D、 厄威克
第二节 组织的类型及组织工作原则
一、正式组织与非正式组织
1、正式组织： 2、非正式组织：
组织
正式组织
企业中体现企业目标 所规定的成员之间职 责的组织体系。成员 之间保持着形式上的 协作关系，以完成企 业目标为行动的出发 点和归宿点。
非正式组织
在共同的工作中自发 产生的，具有共同情 感的团体。
第七章 组织概述
本章知识要点：
1、组织含义；
2、组织的管理学含义； 3、组织的作用； 4、组织与非正式组织； 5、组织的工作原则；
第七 章 组织
（四）实行授权，建立组织的职权关系
（一）授权 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给 下级的这样一个过程。 2、授权的步骤
3、授权的优点
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，
集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极 性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273
管理人员数 1365
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂 长
横 向 职 权 关 系
财务部
人事部
行政部
质检部
车间主任
车间主任
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要
职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员 工按照游戏规则自我管理
管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让
个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益相对等。
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
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第七章组织(1)
格拉求纳斯：上下级关系 理论
•1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管 理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下 属之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人 际关系数以几何级数增加。 其表达式为：
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
第七章组织(1)
续上
管理者与被管理者的关系
注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构 建组织结构可以自上而下，也可自下而上。
职务设计的演化：
职务专业化--职务轮换--职务扩大化--职务丰富化
第七章组织(1)
R
部门设计和层次
即进行管理业务的组合。 在理清各职务关系的基础上依据一定的原则， 将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部 门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层 次更大的部门，这样就形成了组织的层次。
注：基于英国南部一些小型制造企业的调研
一个组织将投入转化为产出的过 程或方法，会在常规程度上表现出差 异，技术越常规化，结构就愈显示出 机械式特征；反之则反第七章是组织。(1)
创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 段 展阶段 段 增阶段 阶段
组织所处 发展阶段
图：组织发展的五阶段理论
美学者： J. Thomas.Cannon
第七章组织(1)
R
结构的形
在上述工作的基础上，根据组织内外现有 的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和 职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合 理。
第七章组织(1)
R
3.组织设计的权变因素
外部环境
组织规模
组织设计
组织战略
技术
组织所处 发展阶段
第七章组织(1)
影响职务和部门设计 影响部门侧重程度 影响组织结构整体设计模式
外部环境
从本质上说，机械式 组织在稳定的环境中最 有效；有机式组织则与 动态的、不确定性强的 环境最匹配。
第七章组织(1)
两种最基本的组织设计模式
机械式组织
有机式组织
（稳定环境）
（多变环境）
•工作专门化程度高 •跨职能团队
•严格的层级关系 •合作关系（纵向与横向）
•固定的职责
•不断调整的职责
•高度正规化
•高层主 管再度 集中决 策权
R
第七章组织(1)
4.管理幅度和管理层次
管理幅度的含义* 影响管理幅度的因素* 管理幅度的确定* 管理层次及确定* 两种典型形态的组织结构*
第七章组织(1)
管理幅度的含义
管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描 述组织横向结构特征的一个概念。
指一名领导者能直接而有效地领导的下属 的可能人数。
从静态一面看——一种实体 是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
从动态一面看——一系列的工作 是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所 必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度 原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中 配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门 的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。
第七章组织(1)
R
2.组织的作用
➢ 人力汇集作用 ➢ 人力放大作用
第七章组织(1)
Rபைடு நூலகம்
3.组织的原则
① 目标至上、职能领先原则 ② 管理幅度原则 ③ 统一指挥(/命令统一)原则* ④ 责权利对等原则* ⑤ 柔性经济原则 ⑥ 因事设职与因人设职相结合的原则 ⑦ 分工协作原则**
第七章组织(1)
小故事：命令的统一性
第七章组织(1)
组织所处发展阶段对组织结构的影响：
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
适宜组 织结构 的特点
•组织结 构不正 规；
•高层决 策；
•组织结 构基础： 职能专 业化；
•决策权 下移；
•组织结 构以产 品或事 业部制 为基础 建立…
•一级行 政主管 增加参 谋和助 手
第七章组织(1)
本章内 一、组织概容述*
二、组织设计* 三、组织结构的基本类型* 四、人员配备* 五、组织力量的整合* 六、组织文化* 七、组织变革*
练习
第七章组织(1)
一、组织概述
1.组织的含义* 2.组织的作用* 3.组织的原则*
第七章组织(1)
1.组织的含义
组织可以从不同的角度去解释和理解。
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
•1990年代“明星”企业的共同结构特征：
•精干、快速和灵活；
•相对扁平、以团队结构取代层级结构；
•按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次：
•丰田公司有7个层次；
•GM则有21个层次；
•Ford则有17个层次。
组织规模
第七章组织(1)
规模对组织结构
第七章组织(1)
职能的分析与设
是组织设计的首要而基础的工作。 ➢组织总任务、目标层层分解； ➢分析并确定为完成组织目标需要设置的各项 管理职能，特别明确其中的关键性职能；
注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构， 而且要分解为各项具体的管理业务和工作。
第七章组织(1)
R
职务的分析与设
在职能分析与设计的基础上： ➢确定从事具体管理工作所需职务类别和数量， ➢分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有 的权力和其应具备的资格、条件等。
第七章组织(1)
尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。 公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段 时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管 理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活 性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工 全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学 习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想， 你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？
为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经 是相当机械的了，……
第七章组织(1)
组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由 组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）对美国若干 大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略 变化导致组织结构变化。
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我 对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的 上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的， 我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切 命令概不接受，所以只好得罪您了。”
第七章组织(1)
2020/12/6
第七章组织(1)
本章位 置
第一部分 管理学总论 第二部分 管理职能
第一章 管理与管理者
第五章 决策
第二章 管理理论的形成 和发展
第三章 管理道德与社会 责任
第四章 管理环境研究
第六章 计划 第七章 组织 第八章 领导 第九章 控制 第十章 创新
第七章组织(1)
导入案例：管理者困境
拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑 非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励 和褒扬了一番。
思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？这个故事对你有何启发？
第七章组织(1)
统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
第七章组织(1)
R
影响管理幅度的因素
•主管及下属工作能力的强弱
•工作内容和性质
管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相 似性；计划与控制的明确性；非管理性事务 的多少；… •工作条件 助手配备情况；信息手段配备情况；下级工 作人员工作地点的相近性；… •组织环境
第七章组织(1)
R
管理幅度的确定
•格拉求纳斯上下级关系理论 •洛克希德公司定量分析法 **
战略分析框
创新
成本最低
架考察维度 （/差异化）
模仿 （领先者）
适宜 组织模式
有机式（可 提供灵活性 和自由流动 的信息）
机械式（可 达高效率、 稳定性和严 密控制）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
组织战略
第七章组织(1)
表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
结构
技术
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
机械式
有机式
•低度正规化
•大量的规章制度 •少量的规章制度
•正式的沟通渠道 •非正式的沟通渠道
•集中（权）决策 •分散（权）决策 R 第七章组织(1)
组织规模对组织结构的影响特点：
•大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于
比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，
规则条例也更多。
•规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
图：越权与越级指挥现象
第七章组织(1)
R
能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
第七章组织(1)
R
二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **
格拉求纳斯：上下级关系 理论
•1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管 理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下 属之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人 际关系数以几何级数增加。 其表达式为：
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
第七章组织(1)
续上
管理者与被管理者的关系
注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构 建组织结构可以自上而下，也可自下而上。
职务设计的演化：
职务专业化--职务轮换--职务扩大化--职务丰富化
第七章组织(1)
R
部门设计和层次
即进行管理业务的组合。 在理清各职务关系的基础上依据一定的原则， 将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部 门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层 次更大的部门，这样就形成了组织的层次。
注：基于英国南部一些小型制造企业的调研
一个组织将投入转化为产出的过 程或方法，会在常规程度上表现出差 异，技术越常规化，结构就愈显示出 机械式特征；反之则反第七章是组织。(1)
创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 段 展阶段 段 增阶段 阶段
组织所处 发展阶段
图：组织发展的五阶段理论
美学者： J. Thomas.Cannon
第七章组织(1)
R
结构的形
在上述工作的基础上，根据组织内外现有 的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和 职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合 理。
第七章组织(1)
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3.组织设计的权变因素
外部环境
组织规模
组织设计
组织战略
技术
组织所处 发展阶段
第七章组织(1)
影响职务和部门设计 影响部门侧重程度 影响组织结构整体设计模式
外部环境
从本质上说，机械式 组织在稳定的环境中最 有效；有机式组织则与 动态的、不确定性强的 环境最匹配。
第七章组织(1)
两种最基本的组织设计模式
机械式组织
有机式组织
（稳定环境）
（多变环境）
•工作专门化程度高 •跨职能团队
•严格的层级关系 •合作关系（纵向与横向）
•固定的职责
•不断调整的职责
•高度正规化
•高层主 管再度 集中决 策权
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第七章组织(1)
4.管理幅度和管理层次
管理幅度的含义* 影响管理幅度的因素* 管理幅度的确定* 管理层次及确定* 两种典型形态的组织结构*
第七章组织(1)
管理幅度的含义
管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描 述组织横向结构特征的一个概念。
指一名领导者能直接而有效地领导的下属 的可能人数。
从静态一面看——一种实体 是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度而构成的人的集合。
从动态一面看——一系列的工作 是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所 必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度 原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中 配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门 的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。
第七章组织(1)
R
2.组织的作用
➢ 人力汇集作用 ➢ 人力放大作用
第七章组织(1)
Rபைடு நூலகம்
3.组织的原则
① 目标至上、职能领先原则 ② 管理幅度原则 ③ 统一指挥(/命令统一)原则* ④ 责权利对等原则* ⑤ 柔性经济原则 ⑥ 因事设职与因人设职相结合的原则 ⑦ 分工协作原则**
第七章组织(1)
小故事：命令的统一性
第七章组织(1)
组织所处发展阶段对组织结构的影响：
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
适宜组 织结构 的特点
•组织结 构不正 规；
•高层决 策；
•组织结 构基础： 职能专 业化；
•决策权 下移；
•组织结 构以产 品或事 业部制 为基础 建立…
•一级行 政主管 增加参 谋和助 手
第七章组织(1)
本章内 一、组织概容述*
二、组织设计* 三、组织结构的基本类型* 四、人员配备* 五、组织力量的整合* 六、组织文化* 七、组织变革*
练习
第七章组织(1)
一、组织概述
1.组织的含义* 2.组织的作用* 3.组织的原则*
第七章组织(1)
1.组织的含义
组织可以从不同的角度去解释和理解。
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
•1990年代“明星”企业的共同结构特征：
•精干、快速和灵活；
•相对扁平、以团队结构取代层级结构；
•按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次：
•丰田公司有7个层次；
•GM则有21个层次；
•Ford则有17个层次。
组织规模
第七章组织(1)
规模对组织结构
第七章组织(1)
职能的分析与设
是组织设计的首要而基础的工作。 ➢组织总任务、目标层层分解； ➢分析并确定为完成组织目标需要设置的各项 管理职能，特别明确其中的关键性职能；
注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构， 而且要分解为各项具体的管理业务和工作。
第七章组织(1)
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职务的分析与设
在职能分析与设计的基础上： ➢确定从事具体管理工作所需职务类别和数量， ➢分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有 的权力和其应具备的资格、条件等。
第七章组织(1)
尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。 公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段 时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管 理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活 性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工 全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学 习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想， 你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？
为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经 是相当机械的了，……
第七章组织(1)
组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由 组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）对美国若干 大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略 变化导致组织结构变化。
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我 对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的 上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的， 我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切 命令概不接受，所以只好得罪您了。”
第七章组织(1)
2020/12/6
第七章组织(1)
本章位 置
第一部分 管理学总论 第二部分 管理职能
第一章 管理与管理者
第五章 决策
第二章 管理理论的形成 和发展
第三章 管理道德与社会 责任
第四章 管理环境研究
第六章 计划 第七章 组织 第八章 领导 第九章 控制 第十章 创新
第七章组织(1)
导入案例：管理者困境
拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑 非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励 和褒扬了一番。
思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？这个故事对你有何启发？
第七章组织(1)
统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
第七章组织(1)
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影响管理幅度的因素
•主管及下属工作能力的强弱
•工作内容和性质
管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相 似性；计划与控制的明确性；非管理性事务 的多少；… •工作条件 助手配备情况；信息手段配备情况；下级工 作人员工作地点的相近性；… •组织环境
第七章组织(1)
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管理幅度的确定
•格拉求纳斯上下级关系理论 •洛克希德公司定量分析法 **
战略分析框
创新
成本最低
架考察维度 （/差异化）
模仿 （领先者）
适宜 组织模式
有机式（可 提供灵活性 和自由流动 的信息）
机械式（可 达高效率、 稳定性和严 密控制）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
组织战略
第七章组织(1)
表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
结构
技术
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化
有机式
机械式
有机式
•低度正规化
•大量的规章制度 •少量的规章制度
•正式的沟通渠道 •非正式的沟通渠道
•集中（权）决策 •分散（权）决策 R 第七章组织(1)
组织规模对组织结构的影响特点：
•大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于
比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，
规则条例也更多。
•规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
图：越权与越级指挥现象
第七章组织(1)
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能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
第七章组织(1)
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二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **