现行版龙湖架构
解读龙湖---龙湖是怎样炼成的(案例)
龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。
●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。
发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。
✓1995年设立于重庆。
✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。
✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。
✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。
✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。
✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。
历年销售情况●2000年总销售额３亿元。
从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。
●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。
龙湖区域公司的组织结构图
一、龙湖区域公司的组织结构图
二、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。
总经理室是最高领导层，主要负责战略审核，纵观企业全局，掌握企业生产经营的决策权；投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作，其中，战略及营运中心主要制定
3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；财务部负责业务与资本结构调整；人力资源部负责组织绩效目标设定、组织结构调整等。
各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采用职能式组织结构，选聘专业人才，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担，使高层主管集中精力从事重大问题的决策；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
当项目需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，而忽略整体目标，同时也会出现有功大家抢，有过大家推的现象。
并且
职能式结构会使高层的指令传达时间过长，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的● ● 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； 确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围● ● 适用于集团及各地区地产公司。
物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。
第三部分指导原则●● ● ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过 4 次汇报关系。
对于人数较少 的职能，不应超过 3 次）。
管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理 3 个（含）以上，12 个（含）以下的人员。
职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等） 。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展 者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。
第五部分 称体系设置根据外部市结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高 级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目 XX 经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总 监，总经理－> 总经理/XXO －> 副董事长、董事长兼 CEO 。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5 级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：集团人力资源及行政制度、流程、指引2007年16.1号6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1 名，向集团总经理汇报。
龙湖商业物业管理方案
龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。
本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。
2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。
3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。
4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。
5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。
6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。
三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。
2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。
3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。
4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。
四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。
同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。
此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。
[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
龙湖物业全国首发物业标准手册
龙湖物业全国首发物业标准手册一、引言本手册旨在为龙湖物业全国各地的物业工作提供统一、规范的标准和指导。
通过全面梳理、总结龙湖物业在物业管理方面的经验和最佳实践，进一步提升物业管理服务的质量和水平，满足客户不断增长的需求。
二、背景与目标龙湖物业作为中国知名的物业管理企业，凭借多年积累的经验和良好的口碑，已在全国范围内建立了广泛而可靠的物业服务网络。
为了更好地满足客户的需求并进一步提升企业的竞争力，龙湖物业决定编写《龙湖物业全国首发物业标准手册》，以规范公司各地物业管理工作，确保服务质量的一致性。
本手册的目标是提供一个统一的物业管理标准体系，以便指导各地物业工作，并确保所有物业管理人员具备相应的基本素质和业务能力，使龙湖物业能够提供稳定、高效、规范的物业服务。
三、手册内容1. 公司简介：包括公司背景、使命与愿景、核心价值观等内容，以便物业管理人员了解公司的发展战略和核心价值观，并将其贯彻到实际工作中。
2. 组织架构：介绍公司的组织架构，包括总部、分支机构、职能部门和各地物业管理团队等，以便物业工作人员了解公司内部各个岗位的职责和工作流程，实现协作和配合。
3. 工作流程：详细介绍物业管理的各个环节和流程，包括社区维护、设施管理、安全管控、客户服务等内容，以便物业管理人员掌握全面的工作流程和操作规范。
4. 服务标准：明确规定物业服务的标准和要求，包括服务态度、响应时间、服务内容等，以便物业管理人员根据标准进行工作，提升服务质量。
5. 风险控制：介绍物业管理工作中可能遇到的风险和应对措施，包括突发事件处理、应急预案等，以便物业管理人员能够及时、有效地应对各种风险。
6. 技能培训：制定培训计划，提供物业管理人员必要的技能培训，包括工作技巧、团队管理等，以提高物业管理人员的综合素质和专业能力。
7. 考核评估：建立考核评估机制，对物业管理人员的工作进行评估和激励，以促进工作责任心和积极性。
结论《龙湖物业全国首发物业标准手册》是龙湖物业为统一各地物业管理工作编写的标准指南。
龙湖运营标准化
龙湖运营标准化
● 阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段，在每个阶段设 置一些关键审核节点及审核内容。通过地区公司和集团的专家组织进行审核，及 时发现项目的问题，及时纠偏。保证项目品质的一致性。
● 投资收益管理：项目在启动阶段，地区公司总经理和项目团队共同确定项目的成 功标尺。在项目运营过程中，通过龙湖特有的项目收益跟踪模型，将项目的计划、 成本等每个阶段的变化代入到模型，每月更新项目的收益指标变化情况。如低于 项目设定的成功标尺，集团就要质询地区公司和项目团队，并要求提出改进方案。
● 成本管理：每个项目自拿地阶段，就会确定目标成本。到方案设计阶段，就会下达目标成本，并 作为项目的成本管控依据。如果目标总成本超1%，二级费项超300万时，成本管理系统就会报警； 如果目标总成本超2%，二级费项超600万时，就会跳闸。跳闸意味着项目将暂停付款和签订合同， 直到项目重新申请调整目标成本到正常状态，但这需要从地区公司到集团的层层严格审批。除了 结果的管控，目前集团还统一了招标、变更和预结算等关键业务流程，让成本管理更加全面地贯 穿全过程。项目即使发生1元钱的变更都需录入系统，集团都能查询。
龙湖运营标准化
● 龙湖运营管理体系由三个相互连接的部分组成： 1.制度、流程和模板，保证全集团管理和产品的一致性，在新地区公司快速复制；、 2.IT系统，将上述制度、流程和模板固化，保证执行的一致性，提高执行的效率和精度； 3.PMO组织架构，确保有效的执行集团的运营管理制度。
● 为了确保运营管理的有序运作，在每个新公司成立的时候，集团运营中心都会对地区公司的PMO 及项目团队开展关于运营管理各个模块的集中培训，与此同时，信息中心快速开通各个管理系统， 每个员工就可以按照各自岗位在系统中进行操作了。
万科龙湖绩效体系考核总体框架
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度
内部流程维度 项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步 法 推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习 指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考 核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目 采购部 沙湾 设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分 里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程 视角
名称
项目经营计划关键节 点完成率
专业工作满意度
学习成长 视角
员工综合满意度 人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制 能力
2008年度KPI指标库
维 度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额） 达成率
集团公司
城市公司 城市公司
考核目 标基本
值
考核目 标
挑战值
指标计算公式 年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率
龙湖地产运营体系及开发流程
龙湖地产的运营体系具有创新性，不 断引入新的理念和技术，推动公司不 断发展和进步。
标准化
龙湖地产在项目开发和运营过程中实 行标准化管理，通过制定统一的标准 和规范，提高工作效率和产品质量。
运营体系的优势
提高效率
降低成本
龙湖地产的运营体系通过优化流程和规范 操作，提高了工作效率，缩短了项目开发 周期。
施工过程管理
龙湖地产对施工单位进行严格的 施工过程管理，确保施工质量和
进度。
竣工验收阶段
分部分项验收
在项目施工过程中，龙湖地产组织相关单位进行分部分项验收， 确保各分项工程符合设计要求。
竣工验收
项目竣工后，龙湖地产组织相关单位进行竣工验收，对项目进行全 面检查，确保项目符合设计要求和相关法规标准。
确保公司高效运转。
流程管理
龙湖地产注重流程管理，通过制定 详细的工作流程和操作规范，确保 项目从投资决策到交付使用的全过 程有序进行。
信息化平台
龙湖地产运用先进的信息化技术， 建立了全面的信息化平台，实现项 目信息的实时共享和有效沟通。
运营体系的特点
精细化
创新性
龙湖地产的运营体系注重细节和精细 化管理，通过精确的数据分析和市场 调研，为项目决策提供有力支持。
推动公司可持续发展
龙湖地产的运营体系与开发流程不断总结经验教训、持续改进和创新，推动公司的可持续 发展和行业领先地位的巩固。
05
龙湖地产运营体系及开发流程中 的关键要素分析
土地资源的获取与整合
土地市场调研
深入研究土地市场政策、供需关系及价格趋势， 为获取优质土地资源提供决策支持。
土地获取策略
通过招拍挂、收并购、合作开发等多元化方式获 取土地资源，确保项目用地需求得到满足。
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
龙湖集团客户细分及工作模式
地区分公司按照确 认后的执行方案进 行分供方招募，执 行资料准备，被访 者预约及深度访谈 执行，集团对质量 和进度进行把控
6月下旬-7月上旬 7月中旬-7月下旬
地区分公司深访完 汇总所有地区公司
成计划样本的50%时， 已经完成样本，和
集团和地区分公司 集团客户细分分供
针对完成样本进行 方进行细分维度的
无论自己还是父母，都是普通工薪阶层， 整体家庭支付能力较低。
生活简单，偶有调剂
工作忙碌，收入不高 消费务实，家庭负担重
年龄 家庭结构
代制 职业 收入 置业次数 置业动机 资金来源
扎根
25-30岁 青年之家&小太阳 城里人和城一代 企事业一般职员或基层管理者
低 首置 安家和结婚 自筹+父母
他们购房是为了安家和结婚，价格是核心关注点
聚巢者
产品：远郊功能三房 土地：交通
青年之家
小太阳
大太阳
多口之家
颐养者 养老
各城市分类与集团对照
成都
收入水平
低
中
高 扎根 聚巢
15以下 15-30 30以上 √ √
广州 30以下 30-50 50以上 √ √
南京 15以下 15-30 30以上 √ √
厦门 15以下 15-30 30以上 √
大连 10以下 10-20 20以上 √
集团客户细分及工作模式分享
1
本次分享的内容
1 集团细分成果 2 工作模式分享（成都为例） 3 应用案例展示
本次分享的内容
1 集团细分成果之背景回顾 2 工作模式分享（成都为例） 3 应用案例展示
客户细分让我们的业务:
更简单
避免重复多次的业务磨合
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A馆（B馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华南区区域及项目组织架构：龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技术前介3信息1+4租户设计2区域各城市项目项目总运营1+2n推广1+3-4活动1媒体1美陈1会员1/0物业工程1+2品控1工程维修1招商1+3餐饮1配套1零售1客研1+1物业1+4工程维修2安品2地产编备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖CRM体系
字段数量
重点是寻找这个“度” 31
CRM系统逻辑全图
白色文字部分为 一期重点内容
输入 输出 客户沟通项目或行动
客户 管理
区域 联系中心
Website BBS
会员自助 平台
SMS
平台
核心数据库
E-mail 直邮
区域联络 中心
兴趣 看楼 购房 等待 接房 乔迁 居住 升级
基本信息
家庭属性
Website BBS
区域公司
总经理室
• 体验中心
公共事务及行政部
人力资源部
财务部
运营及投资发展部
营销部
研发部
工程部
造价采购部 商业运营部
中国房地产信息化领域的领导者
• 策划中心 • 体验中心 • 客户中心 • 销售中心
• 策划推广组 • 市场调研组
• 销售支持组 • 客户服务组 • 客户资源组
• 各项目销售组
LH战略
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LH战略
业务战略思路
公司 在业务操作层面上 于何处体现竞争优势 如何建立核心竞争力
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LH战略
业务战略思路
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LH战略
LH的三大业务战略
围绕快速复制产品 模块和优…化流程来
加快开发速度
围绕客户的最佳体验 来设计产品和服务以
达成溢价
1. 最佳体验 2. 效率提升 3. 商业增值
围绕商业资源管理和 氛围营造来提升商业
“到哪找？”
“找什么？”
“怎么找？”
“干嘛用？”
客信息
客户触点
信息内容与深度
来源的稳定
营销策划
1 生命周期理论
2 字段设计
3 系统支持
4 系统应用