龙湖集团运营体系组织架构最新PPT课件
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精编龙湖管理案例内训分享课件-71p
目录
第一部分 龙湖地产核心业务概况及组织架构
第二部分 第三部分
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系
2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系
交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
房地产企业发展生命周期
龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
龙湖地产阶段成果管理的意义
理
土
安
园
后
建
装
林
勤
组
组
组
组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
某标杆企业在全国发展的组织架构
集团运营体系
集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目有各部门按照职能展 开完成，工程部门负责现 场施工
• 发挥专业化优势 • 利于知识积累
第一部分 龙湖地产核心业务概况及组织架构
第二部分 第三部分
龙湖集团运营体系与业务模式
1. 投资决策与收益跟踪体系
2. 项目阶段成果管理体系 3. 运营决策体系 4. 进度计划管理 5. 成本管理体系 6. 资金预算管理 7. 知识支撑体系
交流沟通
积木式的业务管 理与运营模式
房地产企业发展生命周期
龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系
投资分 析成果
启动阶 段成果
方案设 计与初 设成果
初步设 计与施 设成果
施工准 备阶段 成果
施工准 备阶段 成果
交房阶 段成果
后续阶 段成果
预案决 策会
项目启 动会
阶段 成果 审查会
关键决 策会
月度运 营会
项目周 例会
半年度 总结会
知识支撑体系
龙湖地产阶段成果管理的意义
理
土
安
园
后
建
装
林
勤
组
组
组
组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
某标杆企业在全国发展的组织架构
集团运营体系
集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目有各部门按照职能展 开完成，工程部门负责现 场施工
• 发挥专业化优势 • 利于知识积累
龙湖企业文化及运营课件
留住人才
营造良好的工作氛围和企业文 化，增强员工的归属感和忠诚
度。
02
龙湖运营模式
龙湖项目定位
01
02
03
城市中心
龙湖项目通常位于城市中 心或重要区域，旨在提供 高品质的居住、商业和办 公环境。
高品质住宅
龙湖项目注重住宅品质， 强调建筑设计、景观打造 和居住体验。
综合体开发
龙湖项目通常包括住宅、 商业、办公等多种业态， 形成综合体开发模式。
建设实施
按照规划要求进行施工建设，确保工 程质量和进度。
龙湖项目营销策略
精准定位
针对目标客户群体，制定精准的 营销策略。
品牌推广
通过多种渠道进行品牌宣传和推广 ，提高市场知名度和美誉度。
销售执行
采用多种销售手段，实现项目快速 去化和资金回笼。
03
龙湖品牌建设
龙湖品牌形象
品牌标识
龙湖的标识设计简洁、大气，以 蓝色为主色调，代表着企业稳健
龙湖企业使命
提供优质、舒适的居 住环境，满足客户对 美好生活的追求。
培养优秀的人才，打 造高效、专业的团队 。
创造可持续发展的商 业模式，实现企业与 社会的和谐共生。
龙湖核心价值观
客户至上
始终以客户需求为导向 ，提供超越客户期望的
服务。
追求卓越
不断挑战自我，追求更 高的目标，创造更好的
业绩。
团结协作
品牌认同
龙湖的品牌认同度较高，客户对品牌的忠诚度和信任度较高，有助 于企业长期发展。
04
龙湖社会责任
龙湖环保理念
1 2 3
绿色建筑
龙湖致力于推广绿色建筑理念，通过采用节能、 环保的建筑材料和技术，降低建筑对环境的影响 。
龙湖地产管理模式资料课件
详细描述
龙湖地产将密切关注海外市场的动态，把握投资机遇。 针对不同国家和地区的市场特点，制定相应的投资策略 和计划。同时，龙湖还将注重风险控制和合规经营，确 保企业在国际市场的稳健发展。
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THANKS
组织结构与岗位设置
组织结构
采用矩阵式组织结构，强化部门间的协作与沟通，提高工作 效率。
岗位设置
根据业务需求合理设置岗位，明确岗位职责和权限，建立岗 位评估和晋升机制。
人力资源管理
招聘与选拔
制定详细的招聘计划，严格筛选候选人，确保招聘到高素质的人才。
培训与发展
提供系统的培训课程，鼓励员工自我提升，为员工的职业发展提供支持。
品牌形象与传播
品牌形象
以高品质的产品和服务为核心，塑造专 业、诚信、创新的品牌形象。
VS
品牌传播
通过多渠道、多形式的传播手段，提高品 牌知名度和美誉度，树立良好的企业形象 。
04 龙湖地产成功案例
城市综合体项目
总结词
集多种功能于一体的大型城市建筑群
详细描述
城市综合体项目是龙湖地产的代表性项目之 一，它集住宅、商业、办公、休闲等多种功 能于一体，形成大型城市建筑群。这种综合 性的开发模式能够提高城市的综合承载能力 和服务水平，促进城市经济的发展和人口的 聚集。
要点二
详细描述
龙湖地产将加大对科技创新的投入，通过引进先进的技术 和设备，提高自身的核心竞争力。例如，利用人工智能、 大数据、云计算等技术手段，优化项目管理、市场营销、 客户服务等环节，提升运营效率。
技术创新与数字化转型
总结词
数字化转型，提升企业运营效率
详细描述
龙湖地产将加快数字化转型的步伐，通过数字化手段提 升企业运营效率。例如，建立数字化管理系统，实现项 目进度、成本、质量等方面的实时监控；利用智能化的 客户服务系统，提高客户满意度和忠诚度。
龙湖运营体系及商业地产开发流程(94页)
平衡矩阵
总经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员
Word版文件来自:中国商业地产运营群 职员
中国商业地产运营群.群号:226791495
职员 职员
项目协调
12
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强矩阵
总经理 职能经理 职员 职员 员 职员 职能经理 职员 职员 员 职员 职能经理 职员 职员 员 职员 PMO 项目经理 项 经 项目经理 项目经理
中国商业地产运营群.群号:226791495
4
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地产开发流程（2）
Word版文件来自:中国商业地产运营群
中国商业地产运营群.群号:226791495
5
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地产开发流程（3）
Word版文件来自:中国商业地产运营群
Word版文件来自:中国商业地产运营群 ¾ 当PMO成员之间不能达成共识
¾ 不能实现相互承诺
中国商业地产运营群.群号:226791495
¾ 资源不能完成相互支持和配置时
[PMO召集人]：由地区公司总经理任命
¾ 负责审核PMO会议议题 ¾ 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
中国商业地产运营群.群号:226791495
14
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投资决策
Word版文件来自:中国商业地产运营群
中国商业地产运营群.群号:226791495
15
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龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖运营管理体系教材
PMO召集人 （运营副总）
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
龙湖运营管理体系培训教材
PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
现场会—关键效果点评会
•会议目的
➢ 在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果
•会议时间
➢ 景观效果、售楼处样板房精装修效果
•与会人员
➢ 召集人：项目负责人或PMO召集人
➢ 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。
•会议内容
➢ 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
➢ 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
•会议时间
➢ 会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
➢ 2、对项目一二级计划进行回顾； ➢ 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策； ➢ 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。
•会议时间
➢ 会议时间：每月最后3个工作日之前
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
•与会人员
➢ 参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 ➢ 列席人员：经地区公司总经理批准
PPT文档演模板
龙湖运营管理体系培训教材
PMO项目月度运营会（运营⑤）
•会议目的
➢ 以月为单位，对项目运营进行回顾；
•会议内容
➢ 1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的 财务指标的变化；