房地产计划与运营管理体系-.ppt
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房地产项目全案策划PPT课件
现场销售管理文件
预售许可证、中原代理费 诚意认购书、认购书
楼书 户型单张
来访客户调查表 成交客户调查表
借款协议（针对借首期款客户）
DM单张
来访客户登记表
预售（或现售）合同
完全生活手册
销控表
尾数纸
其他相关资料
销售培训资料（包括价格表、付款方式、促销 等）
查丈报告、最后图纸
折页 投资手册
日报、周报、月报表 销售人员签到本
•优势 •劣势 •机会 •威胁
•定位策略 •定位描述 •产品建议
•定为依据 •客户描述
•定位策略 •定位方法
•静态分析 •动态分析
2021
第四阶段：初步推广方案
首先，给项目一个形象
——项目总体形象定位
其次，告诉甲方我们准备怎么卖
——销售策略
重要的一点，给甲方一本明白账
——推广费用预算表
接着，告诉甲方有推广能销售的更好
•竞争环境 •房地产环境
•竞争楼盘 •经典楼盘 •成功案例
•区位价值 •项目资源
•周边客群 •历史客群 •特有客群 •投资客群 •新生客群
•市场状况 •可能的产品 •可能的客户
2021
第三阶段：项目定位
寻找均衡点
可能的产品
可能的客户 投 资 效 益
2021
SWOT分析 产品定位 客户定位 价格定位 经济收益分析
2021
中篇 ·传播体系建立
2021
1
品牌传播效应
2
广告投放策略
3
纸质媒体
4
电子媒体
5
户外媒体
6
展销会
2021
1.1 房地产项目品牌规划
品牌外延
房地产的计划运营管理
房地产的计划运营管理工作目标1.制定全面运营策略：针对当前房地产市场形势，制定切实可行的运营策略。
分析市场趋势，挖掘客户需求，确立目标市场，并针对性地制定产品定位、价格策略、营销推广策略等。
要求每个策略都有详尽的数据支持和分析，确保其可行性和有效性。
–分析市场数据，包括供需情况、价格走势、消费者行为等，以确定目标市场和产品定位。
–制定价格策略，考虑到成本、竞争对手、消费者接受度等因素，确保产品的价格具有竞争力。
–设计营销推广策略，包括广告投放、促销活动、公关事件等，以提高品牌知名度和销售额。
2.优化运营流程：对现有的运营流程进行全面的梳理和优化，提高工作效率，降低成本。
重点关注项目筹备、施工管理、销售和售后服务等环节，找出存在的问题，制定解决方案。
–分析项目筹备阶段的流程，优化审批、设计、预算等环节，以缩短筹备时间。
–对施工管理环节进行监督和检查，确保工程质量，减少安全事故。
–改进销售和售后服务流程，提升客户满意度，降低客户投诉率。
3.提升团队素质：通过培训、招聘等方式，提升团队的业务能力和综合素质。
建立一支专业、高效、有战斗力的团队，为项目的顺利推进提供保障。
–定期组织专业培训，提升团队成员的专业知识和技能。
–制定明确的绩效考核标准，激励团队成员积极工作，提高工作效率。
–拓宽招聘渠道，吸引优秀的人才加入团队，提升团队整体素质。
工作任务1.市场调研：组织团队对房地产市场进行深入的调研，收集和分析市场数据，为运营策略的制定提供依据。
–收集宏观经济数据、行业政策、市场竞争情况等信息，分析市场发展趋势。
–通过调查问卷、访谈等方式，了解消费者的需求和购买行为，为产品定位和价格策略提供依据。
–分析竞争对手的产品、价格、营销策略等，找出我们的优势和劣势，制定有针对性的策略。
2.运营策略制定：根据市场调研的结果，制定具体的运营策略。
包括产品策略、价格策略、营销策略等。
–根据市场需求和竞争情况，确定产品的定位和特点，确保我们的产品能够满足目标客户的需求。
地产事业部管控和运营体系管理咨询项目建议书(ppt 68页)
门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编。
（举例）
2020/1/27
28
机密文件 版权所有
市场经营部的使命与职责
使命
关键职责
巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户 为核心
保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并
不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销
16
目的
对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识
将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标
明晰公司发展战略思路 确定公司核心竞争力构成 确定企业发展模式
将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的具体战略目标和财务目标
建立与公司总体战略相适应的主业发展战 略及多元业务发展战略
未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组 织结构，以适应公司未来业务发展的需要。
某房地产集团
控股公司1 控股公司2 项目部1 项目部2 参股公司
2020/1/27
项目策划 27
财务中心 企业发展 信息中心
机密文件 版权所有
办公室
在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部
能力
建立科学的管理体 系
2020/1/27
8
企业管理水平的提 高
机密文件 版权所有
建立高效的激励机 制
针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将 从五个方面入手开展咨询工作——工作内容与
思路：
企业内部 管理诊断
企业战略明 晰
管控模式 与组织结
构确定
核心管理 和工作制 度流程体
系提升
协助提升 人力资源 管理体系
（举例）
2020/1/27
28
机密文件 版权所有
市场经营部的使命与职责
使命
关键职责
巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户 为核心
保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并
不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销
16
目的
对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识
将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标
明晰公司发展战略思路 确定公司核心竞争力构成 确定企业发展模式
将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的具体战略目标和财务目标
建立与公司总体战略相适应的主业发展战 略及多元业务发展战略
未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组 织结构，以适应公司未来业务发展的需要。
某房地产集团
控股公司1 控股公司2 项目部1 项目部2 参股公司
2020/1/27
项目策划 27
财务中心 企业发展 信息中心
机密文件 版权所有
办公室
在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部
能力
建立科学的管理体 系
2020/1/27
8
企业管理水平的提 高
机密文件 版权所有
建立高效的激励机 制
针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将 从五个方面入手开展咨询工作——工作内容与
思路：
企业内部 管理诊断
企业战略明 晰
管控模式 与组织结
构确定
核心管理 和工作制 度流程体
系提升
协助提升 人力资源 管理体系
房地产集团管控ppt课件
管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
房产销售工作计划书PPT
推广策略
品牌推广
通过品牌宣传和口碑营销，提 高产品和企业的知名度。
内容营销
通过撰写购房指南、房产投资 分析等文章，提供有价值的信
息和服务。
活动营销
通过举办房产讲座、论坛等活 动，吸引潜在客户的关注和参
与。
03
销售计划
短期销售计划
短期销售目标
01
明确短期内的销售目标，例如在未来三个月内，实现项目总销
竞争风险及应对措施
01
02
总结词：竞争风险是房产销售 中不可避免的一环，需要提高 自身竞争力，积极应对市场竞 争。
详细描述
03
04
1. 同类产品竞争：市场上存在 众多同类产品，这可能会对销 售业绩产生影响。为了降低这 种风险，房产销售团队需要分 析市场需求，了解客户购买意 愿，以便在必要时调整销售策 略。
政策风险及应对措施
总结词：政策风险对 房产销售的影响日益 显著，需要密切关注 政策变化，及时调整 销售策略。
详细描述
1. 政策调控：政府可 能会根据市场情况对 房地产市场进行调控 ，这可能会对销售业 绩产生影响
2. 法律法规更新：随 着法律法规的更新， 可能会对房产销售产 生影响
3. 税务政策变化：税 务政策的变化可能会 对房产销售产生影响
包括网络广告、户外广告、电视广告等，根据市 场情况和公司战略确定投放时间和金额。
营销活动
包括线上线下活动、促销活动、大型活动等，根 据活动效果和公司战略确定预算金额。
市场调研
包括对竞争对手的分析、对目标客户的研究等， 以了解市场动态和客户需求。
渠道成本预算
线上渠道成本
包括电商平台、自建官网等线上渠道的投入，如推广费用、平台 维护费用等。
房地产企业运营管理
2004年
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
?
?
9
战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
38
万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
?
?
9
战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
38
万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
房地产开发经营的理论与策略(PPT含案例详解
房地产企业的性质、类型和特征 房地产企业机构设置 房地产企业经营管理的基本理论 房地产企业组织结构设计 房地产企业经营决策方法
了解房地产企业的基本性质 了解房地产企业的基本要求、设立过程； 了解房地产中介的作用、性质、在房地产
市场和行业中的地位； 了解房地产行业管理的基本内容。
决策的准则：不同条件下的期望收益值和 损失值
1、满意度准则（最适化准则） 2、最大可能准则 3、期望值准则 4、期望值方差准则 5、决策树方法
决策准则：根据一个合理的满意值来进行 决策
使用条件： 1）选择最优方案过于花费时间或费用太高 2）在没有得到其他的方案的资料之前必须 决策 3）估计方案的损益值不可能或有困难时， 但可以估计方案的满意度，可以选择满意 度最大的方案
自然状态已知的条件下的决策，根据具体 的指标值对不同的方案进行比较分析。
方案 高需求 中需求 低需求 给定中需求 最优方案
建造10万平米 16% 14% 14%
建造20万平米 20% 20% 7%
#
建造30万平米 24% 8% -4%
随机型决策准则：未来事件的发生是随机 的，可以估计各种事件发生的概率，决策 带有一定的风险性。
▪ (1)房地产开发专营公司(2)房地产开发兼营公司 (3)房地产开发项 目公司。
2．房地产经营企业。
▪ 是指投资于存量房地产或利用拥有的房地产进行租售、 抵押、维修等经营管理活动的企业。
3．中介服务企业。
▪ 是指房地产咨询、评估和经纪行业中从事各种中介活动 的企业。它们接受委托，提供有偿服务。
最优方案
决策：选择概率最大的自然状态，在该自然状态下， 取收益最大的方案为最优方案，即第2个方案。
决策准则：计算每个方案在不同的自然状 态下的收益的期望值，作为决策的依据
了解房地产企业的基本性质 了解房地产企业的基本要求、设立过程； 了解房地产中介的作用、性质、在房地产
市场和行业中的地位； 了解房地产行业管理的基本内容。
决策的准则：不同条件下的期望收益值和 损失值
1、满意度准则（最适化准则） 2、最大可能准则 3、期望值准则 4、期望值方差准则 5、决策树方法
决策准则：根据一个合理的满意值来进行 决策
使用条件： 1）选择最优方案过于花费时间或费用太高 2）在没有得到其他的方案的资料之前必须 决策 3）估计方案的损益值不可能或有困难时， 但可以估计方案的满意度，可以选择满意 度最大的方案
自然状态已知的条件下的决策，根据具体 的指标值对不同的方案进行比较分析。
方案 高需求 中需求 低需求 给定中需求 最优方案
建造10万平米 16% 14% 14%
建造20万平米 20% 20% 7%
#
建造30万平米 24% 8% -4%
随机型决策准则：未来事件的发生是随机 的，可以估计各种事件发生的概率，决策 带有一定的风险性。
▪ (1)房地产开发专营公司(2)房地产开发兼营公司 (3)房地产开发项 目公司。
2．房地产经营企业。
▪ 是指投资于存量房地产或利用拥有的房地产进行租售、 抵押、维修等经营管理活动的企业。
3．中介服务企业。
▪ 是指房地产咨询、评估和经纪行业中从事各种中介活动 的企业。它们接受委托，提供有偿服务。
最优方案
决策：选择概率最大的自然状态，在该自然状态下， 取收益最大的方案为最优方案，即第2个方案。
决策准则：计算每个方案在不同的自然状 态下的收益的期望值，作为决策的依据
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
国际知名房地产咨询公司计划运营管理体系阐述
地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂
计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程
会议确认 会议确认 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 会议确认 工作记录 项目实体 进度 工作记录 会议确认 会议确认 审批确认 NA
36工作 36工作 1工作 15工作日 35工作日 0工作日 20工作日 25工作日 10工作日 20工作日 20工作日 10工作日 5工作日 5工作日 23工作日 10工作日 15工作日 应用：3 工作日 单3工+ 作日 3工作日 0工作日 0工作日
总经理 总 经 理 办 公 室 项 目 部
财 务 管 理 部
流程管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门 按职能各自管理 •城市公司层面- 总经理办公室
… …
… …
信息化管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁 办公室负责 •城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管 理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策 制度决定 21
集团 集团 集团 一线公司 集团 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 集团 集团 < 无>
应用：成果管理（成果清单，在此 基础上研究成果标准）
应用：决策形式（关 注决策会议）
136
“房地产企业项目运营管理”一体化建议— —基于业务活动分析
关联任务 工作周期 关联任务 输出成果
•安全控制目标
• ……
在所有的项目目标中，“进度”是 最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最有管理难度的指 标之一
计划管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程
会议确认 会议确认 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 取得外部 成果 会议确认 工作记录 项目实体 进度 工作记录 会议确认 会议确认 审批确认 NA
36工作 36工作 1工作 15工作日 35工作日 0工作日 20工作日 25工作日 10工作日 20工作日 20工作日 10工作日 5工作日 5工作日 23工作日 10工作日 15工作日 应用：3 工作日 单3工+ 作日 3工作日 0工作日 0工作日
总经理 总 经 理 办 公 室 项 目 部
财 务 管 理 部
流程管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门 按职能各自管理 •城市公司层面- 总经理办公室
… …
… …
信息化管理： •集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁 办公室负责 •城市公司层面- 总经理办公室 决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管 理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策 制度决定 21
集团 集团 集团 一线公司 集团 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 一线公司 集团 集团 < 无>
应用：成果管理（成果清单，在此 基础上研究成果标准）
应用：决策形式（关 注决策会议）
136
“房地产企业项目运营管理”一体化建议— —基于业务活动分析
关联任务 工作周期 关联任务 输出成果
•安全控制目标
• ……
在所有的项目目标中，“进度”是 最基本的指标之一，也常常被认 为是最重要、最有管理难度的指 标之一
房地产开发与经营(第五版)PPT第2章
第二章
房地产开发与经营的 理论、策略和决策
房地产开发与经营理论是一般性的经营管理理论在房地产市场中的 应用与推广,这一理论体系的建立将为正确指导房地产开发与经营行为提 供基本原则和理论指导。本章对收益（利润）最大原理、价格确定理论、 消费者市场购买行为理论等进行介绍,并对房地产开发与经营中的财务策 略、生产策略、市场开发策略以及价格策略等进行分析,最后讨论房地产 开发与经营的决策问题。
营销计划。
PART TWO
02
PART TWO
房地产开发与经营策略分析
2.1 房地产开发与经营策略的内容
2.1.1 财务策略
和
资金能为房地产企业的发展提供条件,也能限制房地产企业的发展规模。由于房地产开发占用资金量大、 占用资金周期长,因此财务策略更具重要意义。如何自筹资金,或依靠贷款资金保证房地产企业的资金需求,如 何投资，对何种房地产商品投资,以及资金的使用、盈亏平衡等,都是财务策略的重要内容。
1.1 收益(利润)最大原理
1.1.2 项目最佳规模的确定
项目的成本收益分析,实际上是对项目不同规模的预期收益和 成本的分析,所以确定项目的最佳规模与成本收益最大是相一致的, 即当项目在某个规模上可以比在其他任何或大或小规模水平上产生 更大净收益的时候,该项目的规模就是最佳的。项目最佳规模的确 定可以用图2-1来说明。
产经营时支出的经营成本和维修成本区分开来,用总收益 和经营成本之差除以总成本,得到投资成本的收益率。
1.2 房地产经营的形式与内容（1）
在市场经济条件下,价格是影响市场需求和购买行为的主要因素,企业如能制定适当的价格,就能扩大企业 销售,提高市场占有率,增加盈利。
完全竞争型市场结构的企业定价
完全竞争的市场应具备以下条件:市场 上有许多卖主和买主,他们买卖的商品只占 商品总量的一小部分;他们买卖的商品都是 相同的;新卖主可以自由进入市场;卖主和买 主对市场信息,尤其是市场价格变动的信息 完全了解;生产要素在各行业有完全的流动 性;所有卖主出售商品的条件都相同。
房地产开发与经营的 理论、策略和决策
房地产开发与经营理论是一般性的经营管理理论在房地产市场中的 应用与推广,这一理论体系的建立将为正确指导房地产开发与经营行为提 供基本原则和理论指导。本章对收益（利润）最大原理、价格确定理论、 消费者市场购买行为理论等进行介绍,并对房地产开发与经营中的财务策 略、生产策略、市场开发策略以及价格策略等进行分析,最后讨论房地产 开发与经营的决策问题。
营销计划。
PART TWO
02
PART TWO
房地产开发与经营策略分析
2.1 房地产开发与经营策略的内容
2.1.1 财务策略
和
资金能为房地产企业的发展提供条件,也能限制房地产企业的发展规模。由于房地产开发占用资金量大、 占用资金周期长,因此财务策略更具重要意义。如何自筹资金,或依靠贷款资金保证房地产企业的资金需求,如 何投资，对何种房地产商品投资,以及资金的使用、盈亏平衡等,都是财务策略的重要内容。
1.1 收益(利润)最大原理
1.1.2 项目最佳规模的确定
项目的成本收益分析,实际上是对项目不同规模的预期收益和 成本的分析,所以确定项目的最佳规模与成本收益最大是相一致的, 即当项目在某个规模上可以比在其他任何或大或小规模水平上产生 更大净收益的时候,该项目的规模就是最佳的。项目最佳规模的确 定可以用图2-1来说明。
产经营时支出的经营成本和维修成本区分开来,用总收益 和经营成本之差除以总成本,得到投资成本的收益率。
1.2 房地产经营的形式与内容（1）
在市场经济条件下,价格是影响市场需求和购买行为的主要因素,企业如能制定适当的价格,就能扩大企业 销售,提高市场占有率,增加盈利。
完全竞争型市场结构的企业定价
完全竞争的市场应具备以下条件:市场 上有许多卖主和买主,他们买卖的商品只占 商品总量的一小部分;他们买卖的商品都是 相同的;新卖主可以自由进入市场;卖主和买 主对市场信息,尤其是市场价格变动的信息 完全了解;生产要素在各行业有完全的流动 性;所有卖主出售商品的条件都相同。
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案设计方案：房地产公司内部运营模式房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
以下是各部门的主要职能框架：部门业务开发部：前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政策研究工程部：设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理设计院：建筑单位、材料供应商市场部：营销管理、销售管理、物业管理行政部、财务部：项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务公司内部管理内容：企业形象、公司人力资源、公司办公设施对外协作单位：政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、XXX、办公外协单位二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问题。
公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。
项目部负责执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。
大运营：房地产运营管理体系3
大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管 理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效 统筹经营，确保房地产项目"储一建一融一供一销一存一回一结" 8 个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标 。 通过对房 地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响 要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及 更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率， 抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长 。
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
-
目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
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第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
房地产开发项目管理讲义课件PPT课件( 38页)
第六章 房地产项目管理
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。