房地产规范化设计管理体系建设(共87张PPT)
合集下载
2015年培训课程模板房地产规范化设计管理体系建立
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 弱矩阵
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
三：房地产的计划管理概述
二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考
设计管理模式发展 标准化设计水平
职能型
项目制型
复合职能型
集群式
战略合作水平
二. 1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
三：房地产的计划管理概述
二. 1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考
设计管理模式发展 标准化设计水平
职能型
项目制型
复合职能型
集群式
战略合作水平
二. 1.4 设计管理资源配置基准 人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
周期性
房地产业作为国民经济的支柱性产 业，受国民经济状况的影响极大， 其市场波动情况与宏观经济周期波 动趋势基本一致；同时房地产业伴 随着国家宏观政策的调控而波动。
伪市场性
房地产的地域性、土地资源的稀缺 性，以及房地产对社会发展的重要 性决定了国家会对其进行有效的控 制和管理的必要性，这些因素在一
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
从“机会型”走向“持续型”企业
－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会
房地产企业的核心竞争力到底是什么？！
核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等） 只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！
管理 系统
土地 获取
核心 能力
投资 融资
2
当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？
房地产公司管理模式与组织结构设计报告PPT课件( 79页)
法律事务工作 - 负责公司非范本合同的起草和归档管理； - 负责公司合同的法律审核，参与合同谈判工作； - 负责处理公司诉讼纠纷，协助处理公司的非诉讼纠纷； - 负责项目的法律风险分析； - 收集整理与公司相关行业的法律、法规、政策； - 负责公司法律知识培训。
行政人事部职责（四）
信息化工作 - 负责公司信息化规划和工程建设； - 负责计算机硬件及网络基础设施的建设、更新和维护； - 负责办公软件系统的开发、推广、使用和维护； - 负责计算机配件、耗材的管理； - 负责计算机机房的日常管理。
行政人事部职责（一）
角色：支持服务、上传下达、督察督办
人力资源规划与制度建设 - 负责制定人力资源战略规划和人员配置计划； - 负责岗位的设计、评价和改善工作，及时组织工作分析，岗位说明书的编写及人员 的定岗定编工作； - 负责制定人力资源管理政策、制度及流程，并根据需要及时予以修订。
人力资源开发 - 负责组织协调对员工培训管理工作； - 负责建立员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理。
外埠项目公司在本部授权范围内，处理项目的相关事宜。
工程项目部组织结构
项目副总经理
项目总经理
项目总工程师
工程部/经理
质量管理 安全管理 进度管理 水暖通配套
设计部/经理
设计控制 设计变更 材料管理 报批报建
办公室/主任
人员管理 绩效考核 计划管理 项目后勤
项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标。
编 辑
基本编制：14人，不含司机（司机人数待定）
企业发展部职责（一）
角色：支持服务、全局监控
战略管理 - 对于国家和地方政府出台的产业政策进行搜集和研究； - 对于标杆企业的发展动态进行跟踪和研究，建立健全行业信息数据库； - 对于新业务的进入战略和商业模式进行研究，提出建议； - 编制公司中长期发展战略； - 对公司战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出调整建议。
行政人事部职责（四）
信息化工作 - 负责公司信息化规划和工程建设； - 负责计算机硬件及网络基础设施的建设、更新和维护； - 负责办公软件系统的开发、推广、使用和维护； - 负责计算机配件、耗材的管理； - 负责计算机机房的日常管理。
行政人事部职责（一）
角色：支持服务、上传下达、督察督办
人力资源规划与制度建设 - 负责制定人力资源战略规划和人员配置计划； - 负责岗位的设计、评价和改善工作，及时组织工作分析，岗位说明书的编写及人员 的定岗定编工作； - 负责制定人力资源管理政策、制度及流程，并根据需要及时予以修订。
人力资源开发 - 负责组织协调对员工培训管理工作； - 负责建立员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理。
外埠项目公司在本部授权范围内，处理项目的相关事宜。
工程项目部组织结构
项目副总经理
项目总经理
项目总工程师
工程部/经理
质量管理 安全管理 进度管理 水暖通配套
设计部/经理
设计控制 设计变更 材料管理 报批报建
办公室/主任
人员管理 绩效考核 计划管理 项目后勤
项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标。
编 辑
基本编制：14人，不含司机（司机人数待定）
企业发展部职责（一）
角色：支持服务、全局监控
战略管理 - 对于国家和地方政府出台的产业政策进行搜集和研究； - 对于标杆企业的发展动态进行跟踪和研究，建立健全行业信息数据库； - 对于新业务的进入战略和商业模式进行研究，提出建议； - 编制公司中长期发展战略； - 对公司战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出调整建议。
房地产开发中的设计管理培训课件(PPT72张)
越高！［关键词］
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终
实现大小！ 但对品牌和客户价值产 生重要影响。［关键词］
1.投资决策阶段成本控制
• 项目成本控制贯穿于项目建设的全过程， 据若干项目竣工资料的分析，影响项目投 资最大的阶段是项目定位和前期总体规划， 此阶段影响项目投资因素占到60~65%，单 体设计到施工图，占到10~15%，施工阶段， 通过加强管理，改进技术措施节约投资的 可能性5~10%。因此必须加强项目前期的 可行性研究和投资论证；做好市场调查， 技术方案，投资估算，风险分析等方面内 容。
房地产开发商的设计管理特点
• 开发商的设计师——点菜的——替客户点 菜的。 • 设计院的设计师——做菜的——帮开发商 给客户做菜的
概念设计和规划设计的关注重点不同
概念设计 定位 方向 结构
规划设计 寻求达成“目标”的方 法
设计的深化
概念设计研究的内容
原则一
依据经营、销售的要求，
兼顾工程、成本的因素；
• • • • •
各种钢筋材料对成本影响的对比分析等； 三材消耗指标------结构配筋、含钢量的控制 设计说明，施工做法的合理性 材料的选用上尤其是水电材料选用 审核各专业间图纸的矛盾，如景观设计同建筑设 计、场地设计的协调一致，与综合管网设计的矛 盾及统一，整合各阶段设计积累成果，实现集约 采购和战略合作服务商关系，如电器设备、建筑 材料、栏杆、门窗标准化产品。 • 建筑找坡的成本误区及优化方式，
• 高效率、规范化的房地产开发中的设计管 理与成本控制包括以下内容： • 一、设计阶段成本控制的重要性与过程简 介； • 二、建筑规划设计对成本的主要影响因素 和相应的控制方法； • 三、甲方设计过程中的成本主动性控制管 理； • 四、设计管理的总结；
房地产规范化设计管理体系建设(含流程图)
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
成 本 估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
说明及图例：
一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。
二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。
一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 矩阵式管理
一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
弱矩阵
一：房地产开发流程
❖1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
强矩阵
二：房地产的运营体系
❖2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
二：房地产的运营体系
2.1.3 运营管理的重点
二：房地产的运营体系
❖2.2房地产运营体系内容：
拓
展
组织项目论证
设计流程阶段
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
房地产规范化设计管理体系建立
房地产规范化设计管理体系建立引言随着城市化进程的不断推进，房地产行业得到了长足的发展。
然而，由于行业内竞争激烈、管理不规范等原因，也存在着一些问题。
为了提高房地产项目的设计质量，规范项目管理流程，建立规范化的设计管理体系势在必行。
本文将探讨如何建立房地产规范化设计管理体系，以实现项目的高效管理和优质设计。
1. 规范化设计管理体系的意义规范化设计管理体系的建立对于房地产行业有着重要的意义。
首先，它能够提高设计质量，确保项目的功能性、美观性和可持续性。
其次，通过规范化的管理流程，可以提高项目的开发效率，减少资源浪费和成本。
最后，规范化设计管理体系能够增加项目的竞争力，提升企业形象和市场份额。
2. 设计管理体系的核心要素建立房地产规范化设计管理体系需要考虑以下几个核心要素：2.1 设计流程设计流程是设计管理的基础，它包括项目立项、需求分析、方案设计、施工图设计、审批等环节。
在建立设计管理体系时，需要明确每个环节的具体步骤和责任人，确保流程的顺利进行和信息的及时传递。
2.2 设计标准与规范设计标准与规范是确保设计质量和安全性的重要依据。
在建立设计管理体系时，应制定并执行相关的设计标准和规范，包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面的要求。
2.3 设计人员管理设计人员是设计管理的核心，他们的素质和能力直接影响项目的成败。
因此，建立设计管理体系时，需要加强对设计人员的招聘、培训和评价，提高他们的专业水平和综合能力。
2.4 项目管理与控制项目管理和控制是设计管理的重要环节，它涉及进度管理、质量控制、成本控制等方面。
在建立设计管理体系时，需要明确项目管理和控制的流程和指标，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 建立房地产规范化设计管理体系的步骤3.1 制定设计管理手册设计管理手册是建立设计管理体系的依据，它包括设计流程、标准与规范、设计人员管理等内容。
制定设计管理手册时，应该考虑行业标准和企业实际情况，确保制度的科学性和可操作性。
房地产开发质量管理PPT课件
右图中出现的滴水顺着窗沿内流是 因为漏做滴水线（俗称鹰嘴）这个 小细节引起。
2.工程实施阶段缺乏全面质量管理
重视竣工验收，成品保护不到位 在工程质量的管理过程中，竣工验收以 后开始万事大吉，而忽视对成品的保护 意识。
例如：对铝合金门窗的成品保护上。 铝合金门窗分包单位完成安装后，没有与 后序施工单位进行工序交接。结果，由于 后序的施工使很多铝合金门窗的滑道被破 坏，门框撞伤；而后序施工单位通常都属 于业主方直接委托的分包单位，造成责任 无法分清，维修主体抵触情绪严重，造成 管理难度和协调成本的增加。
NO.4：武汉“楼脆脆”
事件概况 ：2009年10月24日晚9时许，新洲区邾城街南街社区振兴 里，一栋新建的民房突然倒塌，事发点不远处余先生家的厨房 被砸跨，几户居民家电线被砸断。
原因调查：该栋私房系平房拆除后改建，并未报批，属违章建筑。 在建造过程中主管部门曾两次下达停工通知，但房子还是做起 来了。
1、规划、设计阶段优化深度不够；
2、工程实施阶段缺乏全面质量管理。
1、规划、设计阶段优化深度不够
良好的设计方案从来没有像今天这样重要， 设计师提出的设计方案如果平淡无奇，在 房地产市场日趋饱和及空间需求特征不断 变化情况下，很难获得市场的认可。
规划、设计工作管理很大程度上决定了工 程项目实施的成败，现行的规划及设计方 面管理，遵循了一般房地产企业所采用的 作业流程，由于各种综合原因，在项目规 划、设计阶段我们的参与和管理缺乏足够 的深度和精度，对设计有效优化不足。
二要做到建筑造型和风格的艺术感，对墙体立面形状、屋盖形式 的处理要灵活得当，能给人以美的享受，使开发的房产具有较高 的使用价值和观瞻价值。
注意各专业之间的交叉协调，以及人性化的设计；关注建筑设备 及家居产品的市场变化，及时调整相关设计细节。
2.工程实施阶段缺乏全面质量管理
重视竣工验收，成品保护不到位 在工程质量的管理过程中，竣工验收以 后开始万事大吉，而忽视对成品的保护 意识。
例如：对铝合金门窗的成品保护上。 铝合金门窗分包单位完成安装后，没有与 后序施工单位进行工序交接。结果，由于 后序的施工使很多铝合金门窗的滑道被破 坏，门框撞伤；而后序施工单位通常都属 于业主方直接委托的分包单位，造成责任 无法分清，维修主体抵触情绪严重，造成 管理难度和协调成本的增加。
NO.4：武汉“楼脆脆”
事件概况 ：2009年10月24日晚9时许，新洲区邾城街南街社区振兴 里，一栋新建的民房突然倒塌，事发点不远处余先生家的厨房 被砸跨，几户居民家电线被砸断。
原因调查：该栋私房系平房拆除后改建，并未报批，属违章建筑。 在建造过程中主管部门曾两次下达停工通知，但房子还是做起 来了。
1、规划、设计阶段优化深度不够；
2、工程实施阶段缺乏全面质量管理。
1、规划、设计阶段优化深度不够
良好的设计方案从来没有像今天这样重要， 设计师提出的设计方案如果平淡无奇，在 房地产市场日趋饱和及空间需求特征不断 变化情况下，很难获得市场的认可。
规划、设计工作管理很大程度上决定了工 程项目实施的成败，现行的规划及设计方 面管理，遵循了一般房地产企业所采用的 作业流程，由于各种综合原因，在项目规 划、设计阶段我们的参与和管理缺乏足够 的深度和精度，对设计有效优化不足。
二要做到建筑造型和风格的艺术感，对墙体立面形状、屋盖形式 的处理要灵活得当，能给人以美的享受，使开发的房产具有较高 的使用价值和观瞻价值。
注意各专业之间的交叉协调，以及人性化的设计；关注建筑设备 及家居产品的市场变化，及时调整相关设计细节。
房地产项目设计管理ppt课件
消防分析图
消防登高面示意 消防车道（隐形消防车道）
管线综合图 给排水管径、走向、管井埋深
高低压配电、敷设走向
.
15
住宅节能设计控制图
控制窗墙比
强制 使用
保温
门窗 墙面 屋面
门窗
提高气密性 提高保温性能 块料铺贴
玻璃厚度 框料绝热措施
吊顶 遮阳
挡板 百页
隔热
玻璃热反射性能
屋面
架空
内
蓄水/绿化
屋顶内嵌
容
太阳能
热水器
清洁能源
道路照明
墙体内嵌
推荐
风能、地热
使用
节水
洁具 中水回用
资源节约
节能
灯具 变频泵
生态车库
.
精装修交楼
16
结构成本控制建议书
基础设计
基坑支护：地质情况/施工环境/支护深度 基础选型：天然基础/复合地基/桩基/筏基
功能简单:砌体结构/底框/框架/异形柱/剪力墙 结构选型
功能复杂:结构错层/大开洞/大底盘多塔楼/框支剪力墙
设计原因还是施工原因？ 材料原因还是施工原因？
9
设计发包管理建议书
发包策略
资源整合:指标与议标的利弊 取费原则:开发商品牌与项目规模/项目所在地与基地特色 风险控制:方案与施工图设计/设计与施工/设计与甲方扯皮
内 奖罚机制:责任事故/限额设计/现场服务/与销售进度挂钩
容
合同要件
合同附件:进度计划/人员名单/限额指标/作业指导 成果文件:图纸/计算书/材料样板/成本测算
表示协作关系
综合：厨房设备及环保、体育设施
表示协调关系
（泳池、运动场地等）
.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一：房地产开发流程
1.3
房地产设计研发流程构建的体系框架
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 组合1 组合2
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域 多项目 单区域
战略型+矩阵式 战略型 价值链型 操作型
博众房地产管理研究院
2.4房地产运营管理架构
2.4.1 项目运营组织架构与决策机构
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.4.2 项目的管理目标
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.4.3 运营会议系统： a. 运营决策会 b. 运营管理会
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.3 项目计划分级体系：三层次+四要素
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.4 项目计划体系与管理计划体系的关系
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.4 项目的关键节点计划
3.4.1 如何确定项目的关键节点
第二部分
如何建立规范化的房地产设计管理体系
博众房地产管理研究院
目
1 2
录
房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模 式与相应设计管理模式
3计管理体系
设计管理效率指标 设计管理通病与案例分析
5
博众房地产管理研究院
一：房地产设计管理的范畴与定义 房地产设计管理的范畴 涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟 踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图 设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后 期客服的维修、整改的技术支持等。 房地产设计管理的定义 契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业 发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程 及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造 过程中实施的涉及设计内容的管理。
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.1
房地产开发阶段划分与职责层级
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（一）
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（二）
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.2
房地产的开发流程图解（三）
博众房地产管理研究院
高品质住宅规划设计创新管理 高级研修班
房地产规范化设计管理体系建设 2012年11月10日—11日
第一部分
房地产开发流程与运营体系
博众房地产管理研究院
目
1 2 3
录
房地产的开发流程 房地产的运营体系 房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程-----总的流程与框架图
项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 入伙管理阶段
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 矩阵式管理
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 弱矩阵
非运营会议系统
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
两个重要的运营决策会
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
两个重要的运营管理会
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.2项目计划管理本质与关键要素
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收 结算
销售及入伙配合
成 本
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程 变更、招标采 购
说明及图例： 一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.3 一体化的计划管理体系的建立
3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
二：房地产的运营体系
2.2房地产运营体系内容：
2.2.1 投资决策
2.2.2 阶段性成果
2.2.3 运营决策 2.2.4 计划管理
2.2.5 成本管理
2.2.6 资金管理 2.2.7 知识管理
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.3房地产运营体系案例解析
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.4.2 项目关键节点的内容：
a. 里程碑节点 b. 体现项目管理思想的节点
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
博众房地产管理研究院
三：房地产的计划管理概述
3.4.3 房地产项目50个关键节点
博众房地产管理研究院
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
工程施工阶段
拓 展
组织项目论证
设计流程阶段
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售管理阶段
营 销
初步产品定位
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 工 程
规划要点/规划草案
概念规划设计
方 案 设 计
扩初设计
施工图设计
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.1.2 运营管理中心的职能
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.1.3 运营管理的重点
博众房地产管理研究院
博众房地产管理研究院
一：房地产开发流程
1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系 强矩阵
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
2.1房地产运营管理： 2.1.1 定义
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系
博众房地产管理研究院
二：房地产的运营体系