集团公司运营管控体系建设
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行整合，形成一个清晰的权利界面。 • 第三个层面，如何使管控真实运行。管控是由若干子体系，战略管控、
人力资源管控、文化管控等若干子体系来运行，管控不是一个宏观说 法，是若干管控子体系的复合，形成一个管控体系，所以不存在宏观 的管控体系的说法，只有中微观管控子体系的组合。
一、现代企业制度与企业集团
现代企业制度
3、人力资源管控子体系
• 总部改造—总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系 • 子公司改造---子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理 • 发展型人力资源规划 • 外派人员管理与激励 • 总部、子公司接班人管理体系 • 集团学习型董事会 • 集团管理学院 • 集团薪酬与绩效管理 • 制度输出与总部咨询功能
1、制造管控
• •产能统筹 • •生产计划 • •技术管理 • •产品数据管理 • •产品生命周期管理 • •新型制造管理体系
四、规范化治理——治理机制完善
狭义的公司治理：内部治理
• 是指公司股东对经营者的一种监督与制衡、 激励与约束的机制安排。
• 目标是保证股东利益的最大化。 • 特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
• 是指以完善的公司法人制度为基础，以有限责任制度为保 证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政 企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
企业集团
• 《公司法》中并没有“集团”的概念，但是，在现实经济生活 中，存在“集团”的概念。
• 国家工商局制定的《企业集团登记管理暂行规定》规定：企业 集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章 程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企 业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
母子公司体制
1、战略管控子体系
• 与子公司一起制定集团战略 • 总部承担集团战略的组织实施工作，资本运作，产业组合，横向战略，
集团，总部，子公司能力建设 • 子公司战略规划的干预与指导 • ---子公司产业方向，业务类别，地域分布，发展方式 • ---子公司战略规划，业务目标，产业目标，其他目标 • ---组织层次，经营计划，资源配置 • ---子公司重要举措，风险和应对措施 • ---子公司重大战略调整和管理调整 • ---包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 • 战略管理---战略绩效管理
理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理：内外共同治理
• 公司所有利益相关者对经营者的一种监督与制衡、激 励与约束的机制安排。
• 公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保 证公司决策的科学性，从而保证公司各方面利益相关 者的利益最大化。
公司的利益相关者
股东 经营者
政府 社区 债权人
2、财务管控子体系
• 集团财务战略：融资战略，投资战略，盈余分配 • 协助子公司建立统一的财务制度 • 集团全面预算管理体系建立，总部统筹其运作 • 建立融资管理体系，总部统筹其运作 • 建立投资管理体系，总部统筹其运作管理 • 建立资金管理体系，总部统筹资金管理运作 • 建立资产管理体系，总部统筹资产结构和资产经营管理 • 对子公司进行财务人员派驻管理 • 子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养 • 对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理
4、文化管控子体系
• 基于集团战略的集团文化体系设计 • 子公司亚文化建设 • 并购企业文化整合 • 企业文化与管控体系的接轨和集成 • 集团企业文化管理体系 • 集团文化与子公司文化的更新，优化，再造
（二）业务类管控子体系
• 1、制造管控 • 2、研发管控 • 3、供应链管控 • 4、营销管控 • 5、品牌管控
员工 供应商 竞争者
公司的利益相关者
股东
权益报酬
股权投资
债权人
利息回报
公
债务投资
客户
提供产品与服务 支付产品与服务费用
员工
支付薪酬 提供劳务
供应商
支付货款
司
提供原材料
ห้องสมุดไป่ตู้
政府
缴税 提供公共服务
案例：格力事件
• 2012年8月，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落 选，是我国上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性 ”的事件。
• 企业集团不具有企业法人资格。在工商注册时，一般以母公司 代表企业集团，称为集团公司。
企业集团
协作 企业
协作 企业
母公司
子公司
协作 企业
关联公司
协作 企业
母公司：核心； 子公司：绝对和相对控股的企业； 关联公司：参股的企业； 协作企业：基于契约关系的业务协作单位。
母子公司体制或总分公司体制
• 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公 司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人 资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承 担民事责任。
• 格力事件所投射在公司治理制度设计方面的另外一个重要 启示，就是对于公司治理中的某些决议内容，引入“累积 投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用的集聚 性能力，形成对大股东的钳制力量。
现代公司制度下的 运营管控体系建设
慕小军
• 集团管控是母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安 排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。
管控体系
• 第一个层面，集团管控体系首先要解决三个最核心的问题： • 1、母公司首先最基本的是子公司的股东，应该当怎么样的股东； • 2、集团需要子公司有什么样的董事会； • 3、子公司它体现的是什么； • 第二个层面，我们必须对于组织进行进一步的整合。主要是对法务进
集团公司
• 1.单纯的控股公司，不涉及具体业务的经营，主要定位于 投资，战略方向，重大决策；
• 2.混合型母公司，除单纯控股的角色以外，往往涉及到一 些具体业务的经营
• 3.业务型母公司，母公司也做业务，同时管理其他业务子 公司，往往缺乏明显地界限和区分，经常会出现“长兄代 父”的现象，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往 往比模糊化和弱化，导致对子公司的管控弱化。
• 珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业， 1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十 年的快速发展，2011年度营业收入达到835.17亿元。
• 这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主 体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激 励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位 ，转身成为仅有19.67%股份的第一大股东。
人力资源管控、文化管控等若干子体系来运行，管控不是一个宏观说 法，是若干管控子体系的复合，形成一个管控体系，所以不存在宏观 的管控体系的说法，只有中微观管控子体系的组合。
一、现代企业制度与企业集团
现代企业制度
3、人力资源管控子体系
• 总部改造—总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系 • 子公司改造---子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理 • 发展型人力资源规划 • 外派人员管理与激励 • 总部、子公司接班人管理体系 • 集团学习型董事会 • 集团管理学院 • 集团薪酬与绩效管理 • 制度输出与总部咨询功能
1、制造管控
• •产能统筹 • •生产计划 • •技术管理 • •产品数据管理 • •产品生命周期管理 • •新型制造管理体系
四、规范化治理——治理机制完善
狭义的公司治理：内部治理
• 是指公司股东对经营者的一种监督与制衡、 激励与约束的机制安排。
• 目标是保证股东利益的最大化。 • 特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
• 是指以完善的公司法人制度为基础，以有限责任制度为保 证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政 企分开、管理科学为条件的新型企业制度。
企业集团
• 《公司法》中并没有“集团”的概念，但是，在现实经济生活 中，存在“集团”的概念。
• 国家工商局制定的《企业集团登记管理暂行规定》规定：企业 集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章 程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企 业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
母子公司体制
1、战略管控子体系
• 与子公司一起制定集团战略 • 总部承担集团战略的组织实施工作，资本运作，产业组合，横向战略，
集团，总部，子公司能力建设 • 子公司战略规划的干预与指导 • ---子公司产业方向，业务类别，地域分布，发展方式 • ---子公司战略规划，业务目标，产业目标，其他目标 • ---组织层次，经营计划，资源配置 • ---子公司重要举措，风险和应对措施 • ---子公司重大战略调整和管理调整 • ---包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 • 战略管理---战略绩效管理
理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理：内外共同治理
• 公司所有利益相关者对经营者的一种监督与制衡、激 励与约束的机制安排。
• 公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保 证公司决策的科学性，从而保证公司各方面利益相关 者的利益最大化。
公司的利益相关者
股东 经营者
政府 社区 债权人
2、财务管控子体系
• 集团财务战略：融资战略，投资战略，盈余分配 • 协助子公司建立统一的财务制度 • 集团全面预算管理体系建立，总部统筹其运作 • 建立融资管理体系，总部统筹其运作 • 建立投资管理体系，总部统筹其运作管理 • 建立资金管理体系，总部统筹资金管理运作 • 建立资产管理体系，总部统筹资产结构和资产经营管理 • 对子公司进行财务人员派驻管理 • 子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养 • 对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理
4、文化管控子体系
• 基于集团战略的集团文化体系设计 • 子公司亚文化建设 • 并购企业文化整合 • 企业文化与管控体系的接轨和集成 • 集团企业文化管理体系 • 集团文化与子公司文化的更新，优化，再造
（二）业务类管控子体系
• 1、制造管控 • 2、研发管控 • 3、供应链管控 • 4、营销管控 • 5、品牌管控
员工 供应商 竞争者
公司的利益相关者
股东
权益报酬
股权投资
债权人
利息回报
公
债务投资
客户
提供产品与服务 支付产品与服务费用
员工
支付薪酬 提供劳务
供应商
支付货款
司
提供原材料
ห้องสมุดไป่ตู้
政府
缴税 提供公共服务
案例：格力事件
• 2012年8月，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落 选，是我国上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性 ”的事件。
• 企业集团不具有企业法人资格。在工商注册时，一般以母公司 代表企业集团，称为集团公司。
企业集团
协作 企业
协作 企业
母公司
子公司
协作 企业
关联公司
协作 企业
母公司：核心； 子公司：绝对和相对控股的企业； 关联公司：参股的企业； 协作企业：基于契约关系的业务协作单位。
母子公司体制或总分公司体制
• 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公 司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人 资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承 担民事责任。
• 格力事件所投射在公司治理制度设计方面的另外一个重要 启示，就是对于公司治理中的某些决议内容，引入“累积 投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用的集聚 性能力，形成对大股东的钳制力量。
现代公司制度下的 运营管控体系建设
慕小军
• 集团管控是母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安 排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。
管控体系
• 第一个层面，集团管控体系首先要解决三个最核心的问题： • 1、母公司首先最基本的是子公司的股东，应该当怎么样的股东； • 2、集团需要子公司有什么样的董事会； • 3、子公司它体现的是什么； • 第二个层面，我们必须对于组织进行进一步的整合。主要是对法务进
集团公司
• 1.单纯的控股公司，不涉及具体业务的经营，主要定位于 投资，战略方向，重大决策；
• 2.混合型母公司，除单纯控股的角色以外，往往涉及到一 些具体业务的经营
• 3.业务型母公司，母公司也做业务，同时管理其他业务子 公司，往往缺乏明显地界限和区分，经常会出现“长兄代 父”的现象，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往 往比模糊化和弱化，导致对子公司的管控弱化。
• 珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业， 1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十 年的快速发展，2011年度营业收入达到835.17亿元。
• 这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主 体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激 励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位 ，转身成为仅有19.67%股份的第一大股东。