集团管控和信息化战略
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团公司财务管控中的信息化建设
集团公司财务管控中的信息化建设随着经济全球化的深入和信息技术的快速发展，集团公司在管理和运营中面临着越来越多的挑战和机遇。
财务管控作为集团公司管理的重要组成部分，信息化建设在其中扮演着至关重要的角色。
本文将就集团公司财务管控中的信息化建设进行深入探讨，以期为相关企业提供有益的参考和指导。
一、集团公司财务管控面临的挑战1. 跨地域管理的复杂性集团公司通常涉及多个地域、多个国家的经营管理，其财务数据的收集、汇总和分析存在着较大的复杂性。
不同国家的财务法规、会计准则以及税务政策的差异性，给集团公司的财务管控带来了很大的困扰。
2. 大规模数据的处理集团公司通常规模较大，其财务数据量巨大、复杂，需要进行大规模的数据处理和分析。
传统的人工处理方式难以满足这一需求，需要借助信息化技术进行快速、准确的数据处理。
3. 高效、及时的决策需求集团公司管理层需要及时获取全面的财务数据，以便做出快速的决策。
传统的报表制度往往存在着信息滞后、反应慢等问题，无法满足管理层的决策需求。
二、信息化建设在财务管控中的重要性信息化建设在集团公司财务管控中具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1. 提升数据收集和管理效率信息化系统可以实现财务数据的自动收集、汇总和管理，极大地提升了数据处理的效率和准确性。
通过信息化系统，集团公司可以实时获取各个子公司的财务数据，并进行集中分析和管理，从而优化决策流程。
2. 提高财务数据的准确性和透明度信息化系统可以通过严格的权限控制和数据审核机制，保障财务数据的准确性和透明度。
采用信息化系统可以避免人为因素带来的错误，提高了财务数据的可靠性，为公司的经营决策提供了可靠的数据支持。
3. 提升管理层决策的及时性信息化系统可以实现财务数据的实时监控和报告，使管理层能够及时获取全面的财务信息，迅速做出决策。
信息化系统的数据分析功能，也可以为管理层提供更为详尽的数据支持，提高了决策的精准度。
4. 降低管理成本信息化系统的引入可以降低财务管理的人力成本和时间成本。
信息化管理 精确化管控——集团管控信息化之路
的销售 与售后服 务等业务。 公 司总资产 ３４ ．亿元 ，净资产 ３ 亿元 ，企业员 工
７ １ 。公司机构按 十部一室 、三处 、一个大 队、３ ３人 个 分公 司 、２ 个全资子公 司的模式 设立 。现有长输 管线
１ ０ ｍ；具有３ ６ｋ 万ｍ。 调峰能力 的储气柜 一座 ，市 区中
对分 、子公 司的精确化监控 。
２ 各分 、子公 司信息 化现 状
（ ）各分 、子公 司已建成 内部局域 网 ，计算 机 １
及相关硬件设备 已普及到每个 岗位甚 至每个员工 ，但 由于各种原因 ，现有 的资源并 没有充分发挥 出其应有 的作用 ，大部分计算机仅仅充 当了 “ 高档打字机 ”的 作 用 ，主要利用Ｗｏｄ ｘｅ、ｐｗ ｒｏｎ进行 日常办 ｒ 、ｅｃｌ ｏ ｅｐｉｔ
监控 。
算 ，跨 区域实时管理的效 果 ，全面促进财务决策质量
的提高。
可视化 ：利用 流程管理系统来进行流程的勾勒 和
展示 ，让流程可 以直接通过系统看到 ，流程走到哪个
Байду номын сангаас
④ 人 力资源子系统 由于各 分 、子公司地理分散 ，传统的人力资源管 理手段效率低下 ，管理复杂 ，无法实时掌握人力资源 的状况 ，这就需要通过人力资源的信 息化建设 ，方便 管理层及时准确 的掌握人员的变动情况 ，对各岗位 的 工作职责 以及人员配备提供科学 的依据 ，根据各分 、
限公 司 （ 原安 阳市天然气公司 ）与香 港华润燃气集 团
合资共 同设立的中外合资企业 ，是安 阳市独家天然气
运营商 。主要 以输配供应安阳市工业 、商业和 民用天 然气为主营业务 ，同时开展城 市天然气＿ Ｔ程设计与安 装 、管网设施维护维修 、燃气计量器具检测与燃 气具
集团公司信息化建设管理规定
集团公司信息化建设管理规定第一章总则第一条规定目的本规定旨在加强集团公司信息化建设管理，规范信息化建设行为，保障信息化建设安全和有效性，提高信息化建设水平，更好地服务于企业发展。
第二条适用范围本规定适用于集团公司及其下属各子公司的信息化建设管理。
第三条定义1.信息化建设：指利用信息技术手段，对企业的信息资源进行加工、管理、应用和维护的过程。
2.信息化工作：指为实现信息化建设目标而进行的各项工作。
3.信息系统：指在一定的目标和条件下，由计算机硬件、软件和用户组成的，能够进行信息处理、存储和传输的系统。
4.信息安全：指保证信息系统的保密性、完整性和可用性的安全性质。
第二章信息化建设管理第四条领导责任集团公司及各子公司领导应高度重视信息化建设工作，建立完善的信息化工作部门或机构，并对信息化建设工作进行统筹规划、组织协调和督促检查。
第五条风险评估信息化建设前应进行风险评估，明确风险类型、程度和影响范围，制定合理的风险防范措施，并对重要数据和系统进行备份和灾备恢复。
第六条安全防护1.信息系统应设立访问控制和身份识别机制，确保数据和系统的安全性。
2.对于集团公司和子公司的信息系统，应对系统进行分类管理，制定不同安全级别的安全措施，针对不同风险进行相应的安全防护措施。
第七条数据安全1.保护数据安全是信息化建设的重点。
应制定数据备份、加密、归档等相关规定，确保数据安全。
2.重要数据应实现数据冗余和数据灾备，确保在数据丢失和故障的情况下能及时恢复。
第三章信息化建设实施第八条项目立项1.信息化建设项目应先经过论证，明确目标和范围，制定详细的项目计划和实施方案。
2.各子公司应统一信息化建设标准和规范，避免信息孤岛和数据共享困难。
第九条合同管理1.信息化建设的合同要求明确、规范、合理，必须对合同内容进行审查。
2.涉及保密事项的信息化建设合同应加入保密条款，保密文电应当掌握在必要人员的手中。
第十条实施监管1.由信息化工作部门或机构对信息化建设的实施过程进行监管和检查，及时发现和解决问题。
集团企业管控模式与信息化建设
建 设 ，哪些 系 统 由 下 属 公 司 自行 建 没 ？ 等 等 。
１ ＳＸ１＇ １ ６ ＪＸ ０ ００ ／ ２
ｌＵｌ Ｓｅｉ Ｆｃｓ＿ ｉ￣ｔ ｐｃ Ｉｏｕ ｆ ａ ｔ
略 制订 、财 务 管 理 、 人 力 资源 管 理 、营 销 、 新产 品开 发 、生 产 管理 等 ，几 乎 所 有 管理 领 域 ；总 部 通 过 对企 业 资 源 的 集 中
Ｉ 一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。
很 多 大 型 集 团 企 业 在 信 息 化 建 设 过 程 中 ， 经 常 会 问 ：核 心 业 务 系 统 是 由集 团统 一 建 设 。还 是 各 所 属企 业 自行 建 设？ 覆 盖 全 集 团的 信 息 化 平 台是 由集 团统 一 建 设 好 ，还 是 各 所 属 企 业 自行 建 设 后 再 集 成 好 ？ 集 团 总部 需
业 适合 采 用 运 营 管 控型 的管 理 模 式 一一 即集 团总 部 通过 其 职 能部 门对 下 属企 业 的 日常 运 营 进 行 管 理 。 相 关 多 元化 经 营 的 集 团企 业 ， 要 特 征 是 ， 务 领 域 多 ， 主 业 核心 业务 较 突 出 ，下 属企 业 的业 务 形 态 差异 较 大 ，但 业 务 相 关 性较 强 。集 团总 部 的作 用主 要 是 ，战 略 决 策 和投 资 决 策 中
一
经营和 无关多元化经营三大类。
一
体 化 经 营 的 集 团企 业 ，主 要 特 征 是 ：核心 业务 突
出 ，业 务 集 中度 高 ，下 属 企 业 的业 务 形 态 相 似 ，且 紧 密 关 联 。 集 团 总部 的作 用 主 要 是 ，经 营决 策 和 生 产 管 理 指 挥 中心 ，全 面 地 深 入 到 下 属 企 业 的 各 项 管理 中 ，包 括 战
集团信息化管控模式
业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
对外：强化与客户、供应商的协同， 对内：制造单元、分销渠道等集成。
集团管控模式
1、集团管控一体化 系统通过企业数据交换集成平台，统一代码及数据标准；统一业务流程，集团经营 管理与制造单元、分销渠道的合理分工及信息交互等方法，提供横向集团经营管理 的各业务板块之间紧密集成，纵向集团经营管理与制造单元、分销渠道、客户、供 应商之间信息交互，协同运作的集团企业信息化的完整解决方案。 2、系统功能柔性组合，适应集团各种管控模式 系统可以根据集团企业采用的管控模式，IT现状，在实际过程中可以对系统功能进 行柔性组合，合理裁减系统功能和采用不同的系统部署方法。 3、多组织架构，适应企业快速扩张、兼并、重组的要求 系统按照一个法人公司组织架构的规范要求，围绕集团核心业务建立企业组织架构 模型，包括实际运作的运营组织架构和参与管理、分析的分析组织架构，实现组织 架构的行政关系可配置，集团的资产组织架构可配置，业务运作关系可配置，企业 分析组织架构可配置。
满足集团管控要求，支持共享服务，追求效率，发挥 协同效应
充分利用集团核心的技术、人力资源，快 速共享企业成攻的管理经验和成果
以集团管控系统为主要系统推广实施
提高应用集中度，便于实施、便于维护
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。
为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。
1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。
2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。
二、完善内部控制体系。
1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。
2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。
三、加强信息化建设。
1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。
2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。
四、强化人才队伍建设。
1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。
2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
五、加强对外部环境的监测和应对。
1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。
2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。
六、加强业务流程优化。
1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。
2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。
七、加强监督和问责。
1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。
2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。
以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
某集团信息化的解决方案
某集团信息化的解决方案一、背景介绍某集团作为一家大型企业，由于业务不断发展壮大，其信息化建设已经成为当务之急。
为了提高管理效率、优化工作流程以及提升竞争力，某集团必须采取一系列的信息化解决方案。
本文将介绍某集团的信息化目标和实施计划，并详细介绍信息系统的建设方案和技术选型。
二、信息化目标某集团的信息化目标主要包括以下几个方面：1.实现全面的信息管理：集团内部各个部门之间的信息共享和沟通将更加便捷高效，可以大大提高工作效率。
2.优化业务流程：通过引入信息系统，可对业务流程进行精细化管理和优化，提高生产效率和质量。
3.提升数据分析能力：利用信息系统，有效收集和管理数据，为集团的决策提供有力的支持，提升决策的准确性和前瞻性。
4.加强安全防护：建立完善的信息安全管理体系，防止信息泄露和网络攻击，确保集团及各部门的信息安全。
5.打造用户友好的应用平台：以用户体验为核心，提供简单易用、功能完善且具有扩展性的信息化应用平台，提高用户满意度。
三、实施计划为了实现以上目标，某集团制定了一套详细的信息化建设实施计划，主要包括以下几个步骤：1.需求调研与分析：通过与各个部门进行深入的沟通与交流，了解各部门的需求和痛点，分析业务流程，为后续的系统设计和开发奠定基础。
2.系统设计与规划：根据需求调研的结果，进行系统的整体设计和规划，包括系统架构、数据模型、界面设计等，确保系统可以满足集团的需求。
3.技术选型与开发：根据系统设计的要求，选择合适的技术平台和工具，进行系统的开发和集成。
在开发的过程中，应充分考虑系统的扩展性和可维护性。
4.测试与验收：在系统开发完成后，进行全面的测试，确保系统的功能完善和稳定。
同时，还需要与各部门进行系统的验收，确保系统可以满足用户的需求。
5.上线与运维：在系统测试和验收通过后，将系统正式上线运行。
同时，还需要进行系统的日常维护和更新，确保系统的稳定运行和持续改进。
四、信息系统的建设方案基于以上实施计划，某集团的信息化建设方案主要包括以下几个模块：1. 企业资源计划（ERP）系统ERP系统是某集团信息化建设的核心模块，通过集成各个部门的业务流程，实现企业资源的全面管理和控制。
集团公司财务管控信息化建设
集团公司财务管控信息化建设摘要：现在的公司规模都在向着集团化的方向开展，不管是在公司的组织架构还是人员的规模等方面都越来越大，而与此相对应的财务管控也越来越严格与繁琐，对集团公司的财务人员提出了较大的要求，并且在信息化的情况中，对集团公司的财务进行信息化建设是当务之急。
基于此，文章首先分析了集团公司财务管控的模式与意义，随后对集团公司财务管控信息化建设的措施进行了分析。
以此来供相关人士交流参考。
关键词：集团公司；财务管控；信息化建设在当前集团公司迅速开展的情况下，大规模的集团公司对财务管控的信息化要求越来越高，并且集团公司财务管控的信息化程度与公司的管理水平以及开展程度有很大的关系，实现财务管控的信息化是很多集团公司的当务之急。
对集团公司财务管控的信息化进行管控具有非常重要的现实意义，能够节约集团公司的本钱以及实现集团公司的战略目标。
并且实现集团公司财务管理的信息化建设，对公司来说具有很强的必要性，是集团公司整体管理水平的表达。
一、集团公司的财务管控分析〔一〕财务管控的含义和意义所谓的财务管控是指集团公司对集团内部的财务进行管理与控制的一种手段，其目的是通过对公司财务权利的合理分配，使得资金能够在集团内部有序地流动，最终的目的是提升集团整体竞争力和管理水平。
对集团公司的财务进行管控的意义主要有以下几个方面：一是有利于集团公司实现其整体目标，这主要是因为财务管控能够合理分配公司内部的资源，有利于集团各部门之间的配合。
二是能够提高集团公司财务利用的效率，使得集团公司能够在有限的财务范围之内，最大限度地加强对子公司以及人员的管理。
三是有利于集团公司财务的明朗，能够有效削弱内部的财务腐败问题。
〔二〕集团公司财务管控的模式由于不同的集团公司在财务分配上具有不同的特点，并且国内外集团公司在资金的使用习惯等方面都有很大的不同，所以当前集团公司对财务进行管控的模式也有很大的区别，具体来说集团公司财务管控的模式主要有以下三种。
集团管控和信息化战略
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
引1.3集团管控的3大基本思路
基本思路
一年内
营运管控： 2头端掉只留当中
周期性、日常性 运作层、子公司
关键分割线
一年以上
战略管控： 关注长投
财务管控： 关注回报
一次性、结构性 决策层、母公司
引1.3集团管控的3大基本思路
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心
运营中心
战略管理中心
燃料副总裁
润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
公共事业经理 原材料经理 计划与环境
区域式结构
引1.2企业组织模型
现实生活中的混合结构
A产品部
美国分部
欧洲分部
太平洋分部
各区域销售 服务和市场部门
西欧分部 北欧分部 法国分部 南欧分部
➢区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
6项目 变革Fra bibliotek特征背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
集团企业信息化与实现策略
实施效果
提高了生产效率和产品质量，降 低了生产成本。
某零售业集团企业信息化实施案例
实施背景
零售业市场竞争激烈，需要提高库存管理和销售 效率。
实施过程
引入SCM系统，实现供应链的协同管理和优化。
实施效果பைடு நூலகம்
提高了库存周转率，优化了供应链管理，增加了 销售额。
总结与展望
05
集团企业信息化实施的成功经验与教训
发展趋势
未来，集团企业信息化将朝着智能化、云化、移动化等方向 发展，大数据、人工智能等新技术将得到更广泛的应用。同 时，随着数字化转型的深入推进，企业信息化将更加注重用 户体验和服务创新。
集团企业信息化的核
02
心内容
企业资源规划（ERP）
ERP系统是一种集成企业资源信息的管理系统，旨在优化企业内部的业务流程和资 源分配。
3
提供高效的数据存储与备份
建立完善的数据存储与备份机制，保障数据的可 靠性和安全性。
推进信息化应用系统建设
选择适合企业的信息系统
根据企业业务需求和信息化战略规划，选择适合企业的各类信息 系统。
整合现有系统资源
对现有系统进行整合和优化，实现各系统之间的互联互通和数据共 享。
持续优化信息系统
根据企业业务发展和信息化需求的变化，对信息系统进行持续的优 化和升级。
避免盲目追求新技术，要根据企业实际情况选择合适的技术和方 案。
缺乏统一标准
在集团企业内部建立统一的信息标准，避免信息孤岛和数据不一 致的问题。
忽视人才培养
注重培养既懂业务又懂技术的复合型人才，为信息化建设提供人 才保障。
未来集团企业信息化发展的趋势与展望
云计算的广泛应用
二级单位信息化与集团管控系统建设的关系
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二、财务共享
共享了什么？标准化前提下，共享了信息系统、管理流程、人力资源、数据资源、开发 及运维资源等
财务共享的层次性。一是可以从核算的共享和财务管理的共享两个维度去理解财务共享。 与财务集约化管理的层次对应，核算的集约化是基础，核算业务的共享是最常见的实现功 能。在此基础上，资金、预算等财务管控职能也可以视情况做共享安排。二是核算的共享 无关财务管控模式，无论企业属于战略管控、财务管控或操作管控，均可以实现核算的共 享。三是财务管理的共享又可以分为运营财务和战略财务两个层次。运营财务主要包括资 金、税务、资产、销售、燃料、合同等功能。战略财务主要包括投资（股权）、报表、预 算、分析等。运营财务与战略财务的划分是相对的，运营财务在纵向层面也会形成战略财 务，比如资金、预算管理。
财务集约化管理主要围绕亓集中会计集中核算资金集中管理资本集中运作预算集约调控风险在线监控七统一统一会计政策统一会计科目统一信息标准统一软件平台统一业务流程统一成本标准统一组织体系优化业务流程完善标准体系制定配套制度建立财务绩效考核不奖惩机制目的是增强财务管控能力提升运营效率和效益提升财务信息质量降低财务管理风险提升财务响应不支撑服务能力
信息化下的新型集团管控型模式
信息化下的新型集团管控型模式集团化是目前国内大多数企业发展的主要思路，从上个世界90年代初期中国的大部分企业开始走向集团化之路，涌现了大量的集团化企业，而且很多企业的目标直指中国500强、中国1000强，甚至是世界500强，应该承认有这样的目标，有这样的现象是好的，但是由于在我国大集团、大公司还是一个新事物，尤其缺乏理论与实践的指导，盲目的学习、照搬国外的集团化管控模式反而起到了反作用。
众所周知，企业向集团化发展、扩张可以采取的方式就是两种。
第一种，通过自身扩张：凭借公司在主业上的资金积累，逐步扩张到其他的产业或者扩大公司的规模、丰富与完善产业链;第二种，通过外部扩张：通过一定的资产收购，并购、投资等手段实现企业的扩张。
在这个集团化发展的潮流中，企业盲目做大的后果逐渐显现，如何实现集团化企业的战略一致、如何实现资源的共享、如何界定集团(或总部)与下属子公司的管理关系和边界、如何达到既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为、如何在集权和分权的问题上实现平衡、如何实现统一集团的企业文化等。
我们在看到我们国内企业在逐步做大做强的同时，也看到了集团化之路的痛楚。
在高度信息化的环境下如何能够帮助我们国内企业实现集团化管控、使集团总部发挥价值创造的功能，实现企业的战略组织管控、执行企业的整体战略，强化企业间的资源共享，形成统一的经营理念与企业文化。
一、信息系统平台实现集团从“战略分散”到“战略一致”集团化公司的管控基础已经从企业制度化管控、文化管控上升到了以战略管控为核心，集团总部的主要职能为集团制定战略目标，通过战略制定明确的资源分配、业务组合、投资组合。
因此作为集团总部如何有效地制定集团战略的目标，构建出清晰的战略战术，让所属企业明确集团总部的战略，有效地根据集团战略制定有效地运营计划。
因此要在集团内部架设一个统一的战略制定、发布、执行监督、绩效评估的平台，达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰，从而实现决策清晰。
集团企业信息化与实现策略
集团企业信息化与实现策略1. 引言在当今信息技术高速发展的时代，信息化已成为企业发展的必然趋势。
特别是对于集团企业而言，信息化建设和实现策略的重要性更加凸显。
本文将从集团企业信息化的定义、重要性以及实现策略等方面进行探讨，为集团企业的信息化建设提供一些参考意见。
2. 集团企业信息化的定义与重要性2.1 定义集团企业信息化，简称集团信息化，是指整个集团企业在经济管理、生产运作、资源协调、决策管理等方面，通过信息技术手段实现的管理和运作方式。
它旨在通过信息化手段提升集团企业的效率、降低成本、增强竞争力。
2.2 重要性集团企业信息化具有以下重要性：•提高管理效率：信息化可以使集团企业的各个层级之间实现信息共享与沟通，加快决策反应速度，降低管理层级，提高管理效率。
•降低运营成本：信息化能够优化集团企业的生产流程、供应链管理和资源调配，实现资源共享和优化配置，从而降低运营成本。
•增强决策支持：信息化可以提供全面、准确的数据和信息，为集团企业的决策提供科学依据，降低决策风险，增强决策支持能力。
•提升企业竞争力：信息化能够加速集团企业的创新和转型，提升产品研发能力和生产效率，增强企业的竞争力。
3. 集团企业信息化实现策略要实现集团企业的信息化，需要制定合理的实现策略。
下面介绍一些常见的集团企业信息化实现策略。
3.1 信息化战略规划信息化战略规划是指制定集团企业信息化发展的长期目标和路径，确定信息化项目的优先级和时间表。
在规划过程中，需要充分考虑集团企业的发展战略、业务需求和资源能力，从而确保信息化战略与集团企业的整体发展目标相一致。
3.2 建设信息化平台建设信息化平台是集团企业信息化的基础工作，它包括硬件设施、软件系统和网络基础设施等方面。
在建设过程中，需要考虑集团企业的整体需求，选择稳定、可扩展的信息化平台，保证平台的可靠性和安全性。
3.3 整合业务流程整合业务流程是指对集团企业的各个业务流程进行优化和整合，以实现信息化的全面应用。
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组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
机密
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术
8
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
7
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家和 管理咨询业面临 的重大课题
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
• •
•
A产品公司
B产品公司
•
矩阵式组织结构
总裁
产品经营经理
设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁
采购经理
财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
现实生活中的混合结构
• 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式 而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征 的一种典型的结构，称作混合式结构。
大
内部系统增加 提高团队工作
5
提高效率，小 公司思维
规 模
提供明确的方向 创造性
控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重
继续成熟
衰
退
决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气
分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代 表
小
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
和君创业
组织变革的阶段及特征
案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
现实生活中的混合结构
区域式结构
A产品部
美国分部
欧洲分部 西欧分部
分部 法国分部 南欧分部
项目 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心
6
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
U型结构的典型模式
• U型结构为三个层次
决策层、职能参谋层和执行层（子公
司或分公司）
• 执行层权利较小，在经营上没有 自主权，在财务上没有独立性。 • 集权程度高，管理控制严格，母 公司的战略决策可以在子公司中 有效贯彻执行，组织效率高。 • 适合于规模较小、产品品种少、
决策层
职能层
生产连续性和专业性强的控股公
日本模式
•股票市场发展成 熟 •商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
中国两极化特点
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。 •国有企业受政府行政 压力与职工福利压力双 重挤压，经营者难以操 作。 •私人企业无约束决策 和管理，随意化成份十 分浓重。
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
基本思路
周期性、日常性
营运管控： 2头端掉只留当中
一年内
运作层、子公司
关键分割线
一年以上
一次性、结构性
战略管控： 关注长投
决策层、母公司
财务管控： 关注回报
集团化企业总部职能定位的四种基本模式
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。 紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
机密
和君创业
三种典型的治理结构模式
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法人治理结构 1
法人治理结构 2
法人治理结构 3
股东大会 董事会
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
公司
总裁
副总裁
二级 公司
SBU 总裁
典型的企业组织模式
• U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较
单一的中型企业。 • H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公 司具有较大的独立性。 • M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。 集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 • 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部 跨部门的协作。
司。如矿业、电力、汽车业等。
执行层
H型结构的典型模式
• • 子公司权利较大，具有较大的经 营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注 于战略管理。 子公司负责具体产 业的生产经营活动。 • 适合于规模较大、产业相关性不
强、产品品种多的多元化控股公
司。
A产业公司
B产业公司
M型结构的典型模式
突破性技术
新产品创造新市场
产品改进
和君创业
1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
公司治理
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之 间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制 度安排。
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实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东 所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益， 形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人 （主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地 实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力， 可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行 为进行惩罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关 者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
资本 结构
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险 •权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
权力 分布
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
•董事局有外界代表，但因 资料不足及时间不多，未 能发挥效用 •总裁为权力中心，管理阶 层由总裁委任
德国模式
日本模式
•董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没 有外界董事。主要银行对
中国企业特点
•产权关系与权力来源 的矛盾，直接影响企业 治理结构的定位。 •董事会决策、经理会 执行、监事会监督的模 式形同虚设，要么外部 干预导致内部执行不利 ，要么决策执行合一导 致管理无人约束。
特征
案例
通用电气 英国石油 ABB
引子1：集团管控定位 引子2：集团管控的主要条线
• 国际级企业现代化财务管理
• 集团特色 结论：中国财务管理面临的大改革
1. 企业融资环境和治理思路
2. 企业组织模式
3. 集团管控的3大基本思路
1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位
组织的生命周期
总裁制 二级公司总裁制
执委会制 二级公司总裁制
CEO/COO制 二级公司总裁制
机密
和君创业
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后 的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。