论核心企业在虚拟企业中的作用

论核心企业在虚拟企业中的作用
【摘要】本文介绍了虚拟企业的含义，并从五个方面讨论了核心企业在虚拟企业中的角色，即：从搜集信息识别市场机遇、确认自身的核心竞争力和识别企业内外风险；识别与选择合作伙伴——组建虚拟企业的关键环节；健全完善的基础信息设施；领导班子的建立和监控合作伙伴的运行；利益分配和企业终止。

【关键词】角色核心企业虚拟企业
随着国际化竞争的日益激烈，新技术和知识经济飞速发展，外部环境的不确定性加强，顾客需求的快速变化，企业要在竞争中取胜，必须抛开传统企业的思想，由“零和博弈”战略走向“双赢”或“多赢”战略，以便更好地适应现代竞争环境。

自20世纪90年代初美国艾柯卡研究所提出以虚拟企业为基础的敏捷制造以来，人们对虚拟企业的研究就没有停止过，并且对什么是虚拟企业理论界还没有一个统一的认知。

但随着新经济和网络信息技术的发展，虚拟企业越来越被认为是制造企业适应全球竞争环境的最有效的企业组织形式。

一、虚拟企业的现状
与传统企业相比,虚拟企业存在着自身的特殊性，如：快速适应市场需求，降低风险费用，增强企业的核心竞争力等等。

这些特殊性为虚拟企业带来了很多的便利，但同时也存在着一定的问题。

1、合作伙伴的流动性很大。

因虚拟企业是动态联盟组织，参与虚拟企业的各合作企业之间并不是传统企业里的那种线性的垂直关系，而是平等的市场竞争主体，不是长期的固定关系，而是动态的短期关系，因此合作伙伴的流动性很大，不利于企业技术保密和建立长期的合作伙伴关系。

2、企业难以相互信任和监督。

各合作企业通过网络传递信息和进行企业间的合作，由于我国网络不很健全，因此各参与企业不能建立很好的信任关系，不能很好地监督各参与企业使其及时完成企业任务以及防止其产生道德风险。

3、企业核心竞争力受到威胁。

在虚拟企业存续期间，各合作企业之间因业务需要不可避免地会公开其核心竞争力，但因市场竞争激烈，其核心竞争力会随虚拟企业的解散而被外泄，使拥有竞争优势的企业慢慢处于市场不利地位。

4、分配利益时易产生分歧。

虚拟企业是若干成员企业突破地域和国界的界
限，在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置和优化组合。

但在利益分配时由于各企业在满足市场需求时的贡献不一样，而且各参与企业提供的技术价值不一，应该怎样分配时存在很大分歧。

二、核心企业在虚拟企业运作中的作用
虚拟企业的建立是一个极其复杂的过程，虽然虚拟企业没有实体的组织结构，但作为一个动态的网络联盟组织，也具有同实体企业同样的职能。

本文认为必须充分发挥发起组织虚拟企业的企业，也就是核心企业的作用。

虚拟企业的建立和运作需要有一个起领导作用的核心企业对各合作企业进行必要的指导和协调。

本文就核心企业在虚拟企业中的作用做如下探讨。

1、搜集信息识别市场机遇，确认自身核心竞争力和识别风险。

虚拟企业是为了利用市场机遇而组建的临时性组织，所以核心企业要在迅速增加和膨胀的信息量中去寻找和筛选出适合企业发展的良机。

在识别市场机遇后，核心企业要确认自己创造的附加值是最高的，有其他企业难以模仿的能力，即所谓的竞争优势。

美国策略大师戴维尼认为，随着科技的发展，企业竞争优势的建立和毁灭以极速进行，任一竞争者保持竞争优势的时间正急速缩短。

在这种超竞争环境中，企业要不断满足消费者的需求就必须与企业的外部资源相结合，利用各企业的竞争优势快速满足市场，从而取得各种短期的竞争优势进而达到长期的竞争优势。

核心企业要通过全面认识自己找到自己的核心竞争力，从而确认虚拟企业的建立还需哪些能力，为寻找合作伙伴提供指南。

一个企业的建立不仅需要对自身进行研究，还要对外界环境（包括宏观和微观环境）进行分析，还需要对企业内外的各种风险进行权衡，主要是各种市场风险、技术风险、制度风险、经济风险、金融风险和政治风险。

2、识别与选择合作伙伴——组建虚拟企业的关键环节。

在现在竞争白热化的社会中，一个企业要想包揽一个产品的设计、生产和销售的全过程，则这个企业是很难在社会中生存的，因为一个企业不可能在所有环节都具有竞争优势。

敏捷性是企业在新经济社会生存的必要条件，正如上面所说的，核心企业要迅速识别和选择实现市场机遇的合作伙伴，组合各作伙伴（包括供应商、代理商甚至竞争者）的核心竞争力满足社会需求。

核心企业选择合作伙伴是想通过外力来改善或弥补自身的不足，因而选择合作伙伴是虚拟企业运行过程中的关键因素。

核心企业在选择合作伙伴时需要谨慎。

首先，在对市场机遇进行可行性分析后，发起企业要确定虚拟企业的总体目标，并把总目标进行分解，也就是寻找建立虚拟企业所需的各种核心竞争力，然后通过网络服务提供商快速准确地找到符合其要求的潜在企业。

其次，选择评价指标体系对潜在企业进行全方位的评价。

总之，在选择合作伙伴时应该坚持3C原则，即兼容（Compatibility）、能力
（Capacity）和承诺(Commitment）。

在核心企业通过严密的机制选择了所需的合作伙伴后，为防止以后各企业相互扯皮并明确各自的责任，核心企业要与合作伙伴就达成的内容签订协议。

3、健全完善的基础信息设施。

虚拟企业是信息时代的产物，企业的建立和运行都与信息密切相连，因此核心企业必须建立一套完整、有效的信息系统，并且要求各合作伙伴的信息基础设施健全，以保证各企业的信息都能与其他企业共享。

为确保各合作企业的信息都能完全公开，核心企业需要采取一定的措施，下面就从博弈论的角度试图为核心企业提供一种促使合作企业公开其信息的方法。

如表1所示，如果核心企业不对各合作伙伴的信息采取措施，可以看到若伙伴1对所拥有的信息保密，伙伴2对所拥有信息也保密，那么各企业也就只可以得到各自的信息对其价值（1，1）；若伙伴2对信息采取公开，则伙伴2因其公开信息而使其核心竞争力泄漏使其得益损失，同时伙伴1因得到伙伴2的信息使其收益增加，即为（-2，10）；若伙伴2对信息进行保密而伙伴1采取公开结果也是（-2，10）；当各合作伙伴对拥有的信息毫无保留地公开时，各企业因共享信息使信息达到极大的利用，拥有了整合效用，各企业的得益是（8，8）。

通过分析两个合作伙伴博弈后的最佳策略是都对信息进行保密，即（保密，保密），从而使各企业所得收益值和最少。

所以核心企业应采取必要的措施，促使各合作企业自愿公开其拥有的信息，可采用奖励和惩罚的方式。

若企业对信息保密者进行惩罚，若对保密者进行10个单位的惩罚，通过表2可以看到，保密者在此策略下得不偿失，因而各合作企业会自觉地公开其信息，使各方都得益且得意之和最大，即（公开，公开）得益为（8，8）。

通过以上分析可知，虚拟企业的建立和运行必须要有完善的基础信息建设，核心企业在建立和完善基础信息建设中是一个支柱的角色，要从全局把握，充分了解和把握各合作企业的完全信息，促使虚拟企业向完成其使命的方向前进。

4、领导班子的建立和监控合作伙伴的运行。

虚拟企业虽不具有法律意义上的组织结构，但也有完善的企业功能，因而也需要有一个领导班子履行领导的职责。

从虚拟企业的建立和运行看来核心企业像一个主线串联着整个企业的全过程，较其他企业承担了更多的责任，因此建立由核心企业为核心的领导班子是无可非议的，而且核心企业通过企业的建立掌握了所有合作伙伴的情况。

领导班子成员是核心企业和其他几个具有重要核心能力的独立企业的决策层组成，应能代表虚拟企业的整体利益，同时能考虑各协作企业的利益。

领导班子组建后，要对企业的各项活动进行决策和制定行动方案，履行
同实体企业领导班子相同的职能。

虚拟企业毕竟不同于实体企业，领导班子的职能很大一块是放在监控合作伙伴的运行上，监督合作伙伴在合约所规定的任务中的进展，尽量减少合作伙伴发生道德风险的几率，尽早将新产品投放市场。

但领导班子在履行其职责时，不应干预其他独立企业除此合作项目以外的决策。

5、利益分配和企业终止。

各合作伙伴组建虚拟企业就是为了获取利益，因而虚拟企业能否制定合理的利益分配政策是企业能否成功运作的关键之一。

合作伙伴的收益分配机制应遵循如下原则：企业的所有收益应由合作伙伴共享，要么按照建立企业时同核心企业签订的分配合约进行分配，要么按照各合作伙伴在企业运行中的投资比重和承担的风险大小进行分配；对虚拟企业产生的附加利益如何分配在利益分配政策中也应有所体现，采用哪种方法一定要明确，防止因利益分配不均产生冲突。

市场机遇消失时也就是虚拟企业解体之时，在清算时，核心企业要发挥其领导作用，制定程序使企业顺利清算解体，同时要做好善后工作，使虚拟企业完成使命顺利解体。

三、结论
综上所述，核心企业在虚拟企业的建立和运行乃至解体的过程中，起着极其重要的作用，是其他企业所无法替代的。

虚拟企业在存续期间一定要充分发挥核心企业的主导和协调作用，使能充分运用网络信息技术的虚拟企业更能适应企业的现实需要，合理分配和优化全国乃至全世界的资源，实现充分有效的利用。

虚拟企业毕竟是一种新兴的组织结构，在其不断完善的过程中必然会出现各种问题，但虚拟企业定将成为未来企业的主要组织形式。

【参考文献】
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