多组织结构(1)
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型企业组织结构类型统；又有按项目划分的横向领导系统的结构广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4. 职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
公司组织架构设置方案(一)
公司组织架构设置方案(一)公司组织架构设置方案（一）目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责一、指导思想为实现公司的经营目标，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本的组织架构，优化管理流程、推进功能组合，以提高办事效率为重点。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则，适应公司体制改革，符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科共九个部门。
四、公司组织架构图五、公司组织结构分析一）决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。
董事长拥有公司的最高决定权。
二）董事长秘书为智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据。
对执行层则制定执行方案，对经营情况进行考核评估，给予指导和支持。
三）副总经理为公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物。
四）执行层为各职能部门，对分管副总经理负责，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。
六、公司主要职能部门职责一）综合管理办公室1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；3、负责起草、印发公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
综合行政部职责：负责公司的对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
同时，还负责公司证照年检和变更等事项。
负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，并指导开展公司各种创建活动。
此外，还负责公司车辆和司机的管理工作。
[组织结构基本类型及其优缺点]组织类型的优缺点
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[组织结构基本类型及其优缺点]组织类型的优缺点组织结构的基本类型组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
医院组织架构(结构)图(1)
口 腔 科
皮 肤 科
科
医院组织架构图
业务科室
医
临
技
床
科
科
室
室
门 急 诊
影心
药检 病 像 电 剂验 理 放 超
科科 科 射 声
科科
内 科
妇 产 科
儿 科
麻 醉 科
重 症 医 学
科
外 科
急 诊 科
收 费 处
导 医 分 诊
血 液 科
内风消神 分湿化经 泌内内内 科科科科
肾 脏 内 科
心 血 管 科
呼 吸 内 科
医院组织架构图
业 务 科 室
医
临
技
床
科
科
室
室
门 急 诊
影 像 科
介 入 导 管 室
病 理 科
血 透 室
检 验 科
高 压 氧
输 血 科
特 殊 检 查 室
内 科
妇 科
产 科
儿 科 、 新 生 儿
重 症 医 学 科
放 疗 科
血 液 科
康 复 科
外 科
门
导
诊
医收挂急各
、费号诊临
分处处科床ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
诊
科
室
内
甲
泌
神 经 内 科
分 泌 风 湿
消 化 内 科
呼 吸 内 科
心 内 科
肾 内 科
老 年 科
肿 瘤 内 科
中 医 科
胸 外 科
骨 科
乳 血 管 外
肝 胆 外 科
尿 手 足 外
脑 外 科
胃 肠 外 科
疼 痛 科
五 官 科
什么是组织结构
什么是组织结构1.什么是组织结构？组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的差不多形式。
2.常见的组织结构几种：（1）直线制（2）直线职能制⑶事业部制⑷矩阵制⑸子公司和分公司3.什么是直线制？直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
4.直线制的优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部和谐容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率比较高。
5.直线制的缺点：缺点：缺乏专业化的治理分工，经营治理事务依靠于少数几个人，要求企业领导人必须是经营治理全才，但这是专门难做到的，专门是在企业规模扩大时，治理工作会超过个人能力所能承担的限度，不利于集中精力研究企业治理的重大问题。
6.直线制的适用范畴直线制的适用范畴是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳固的企业。
7.什么是直线职能制)直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
8.直线职能制的特点①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线治理人员在职权范畴内对直截了当下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；②职能治理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直截了当指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
9.直线职能制的优点和缺点：（1）优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入治理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又能够发挥职能治理部门的参谋、指导作用，补偿领导人员在专业治理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
因此，它不失为一种有助于提高治理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范畴比较广泛。
ORACLE-EBS-多组织架构简介说课讲解
Oracle EBS多组织结构ORACLE EBS-个很大的卖点是它的多组织结构. ORACLE EBS的文档资料里面解释呈现这样一个树型图：营运单元未完待续.接上.实际上，ORACLE电子商务套件中的组织属性可以分为如下几类：1. 业务组: 它代表组织结构的最高层次, 它分离了人力资源的信息. 例如, 当你查询人员时，它会列出所有分配给相应业务组的成员，而你自己所属于的组织只不过是业务组的一份子. 这样说可能造成一种误解：一个公司只能有一个业务组，实际上可能有多个，但是业务组之间不能共享信息.2. 帐簿：它其实不能称为一种组织，更象组织中的一个层次或性. 一个业务组中可以有一个或者多个帐簿.3. 法律实体：法律实体类型赋予组织税码以及其它与法律相关的属性. 一套帐簿可以分配给多个法律实体.4. 平衡实体：平衡实体就是帐户结构中的一个段，即平衡段. 在你准备财务报表的时候它体现你的帐户实体.5. 业务实体：如果一个组织应用到现金管理，订单管理，运输，应收，应付和采购模块，则它就是一个业务实体. 它可能是一个销售中心，一个分公司，或者一个部门. 对于这些应用，EBS按照法律实体分离了业务信息，每个用户只能访问到他自己所属于的业务实体的信息. 一个法律实体下面可以有一个或者多个业务实体.6. 库存组织：当一个组织要用到库存事物（例如接收，转移等），或者它要负责制造和分销产品时，这个组织就是一个库存组织. 它可能是一个制造厂，仓库，分销中心或者销售部门. 当用到下列模块时， EBS 按照库存组织来分割业务信息： Oracle Inventory， Bills of Material，Engineering， Work in Process， Master Scheduling/MRP， Capacity， and Purchasing receiving functions. 当你登陆到这些模块时， ORACLE EBS 会提示你选择一个库存组织. 同样，一个业务实体下面可以有一个或者多个库存组织.7. 人力资源组织：它体现了一个公司的基本工作结构. 只有当一个组织是人力资源组织时你才能分配人员给这个组织. 一个业务组中可以有一个或者多个人力资源组织.8. 资产组织：资产组织属性使组织可以执行与资产相关的功能. 只有当一个组织属于资产组织时，才能使用Oracle Assets.还需要说明一点的是：EBS的一个组织并非只能归属于一个类型•例如，例如，一个组织是一个业务实体，若在这个组织中要用到Oracle Inventory，那么它同时还是一个库存组织. 所以，组织类型代表了组织的一种属性，而不是把组织简单的分类.当你在实施的时候，可能用不同的模型来描述组织结构.当你在实施HR的时候，你可能会按照下图来描述:当你在实施制造，物流和财务的时候，你更加可能按下图所示去进行组织的设置可能设置一个或多个业务组，一个业务组下面可能包含一个或多个帐套，一个帐套下面可能有一个或多个业务实体（也就是多个子公司共用一个帐套）,一个业务实体下面可能有一个或多个业务机构，一个业务机构下面又可能有一个或多个库存组织，一个库存组织下面又可能有一个或多个子库存，在下面依次是库位和货架（相当于行和列）.这两种模型并非是孤立的，而应该综合考虑•例如，你设置一个业务组织，但同时你还要分配人员给这个组织，那么你同时还要把它设置为一个HR组织.接下来我们来讨论如何实施多组织结构，我们将遵循如下步骤：1．规划和描述组织结构。
企业组织结构
二 管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V A Graicunas在 1933年的研究报告 Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： 41
式中N n表n 示(2直n接1管n辖1 的)人数;N为人员之
间的结构关系数
二 管理幅度
影响管理幅度的因素 1 领导的能力 2 下级的素质 3 授权的明确 4 计划的周全 5 政策的稳定 6 信息的畅通 7 复杂的程度 8 组织的内聚力
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
二 有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
§44 组织结构的发展
任何一种组织要想在社会中生存和发展; 都必须随着社会环境的变化而变化
2 Graicunas; V A ; Relationship in Organizations; in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds ; Papers on the Science of Administration; pp 183187 New York Institute of Public Administration; Columbia University; 1937
§43 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的系统 整个系统的能力有赖于 每一个子系统的能力;并且;大系统的职能 或能力的任何变化都会要求子系统做出 相应的变化 一个组织的结构和职能必须 以组织所处的外部或内部的许多环境因 素为基础;并依基础的不同而不同
一 权变组织理论考虑的影响因素
(完整版)组织结构的基本类型(全)
组织构造的基本种类公司组织构造种类观点优点弊端合用范围直线型组织结组织中每一位管理者对其直1、构造比较简单； 2、责任1、在组织规模较大的状况下劳动密集，机构接部下有直接职权；组织中与职权明确 (权益集中，责所有管理职能都集中由一个械化程度比较每个人只好向一位直接上任分明，命令一致，控制严人肩负，是比较困难的； 2 、高、规模较小级报告，即“一个人，一个头”；密，信息交流少 )部门间协调差。
的公司管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完整的职权职能型组织结采纳按职能分工推行专业化1、各级直线管理者都有相1、因为推行多首领导，阻碍劳动密集，重构的管理方法来取代直线型的应的职能机构和人员作为了组织的一致指挥，简单千万复劳动的大中全能管理者；各职能机构在顾问和助手，因此能够对本管理杂乱，不利于明确区分职型公司自己业务范围内能够向下级部进行有效管理，以适应现责与职权； 2 、各职能机构往下达命令和指示，直接指挥代管理工作比较复杂而细往从本单位的业务出发考虑部下致的特色； 2、每个部门都工作，横向联系差； 3 、关于是由直线人员一致指挥，这环境发展变化的适应性差，不就知足了现代组织活动需够灵巧； 4、重申专业化，使要一致指挥和推行严格的管理者忽视了本专业之外的责任制度的要求 (权益集知识，不利于培育上层管理中，命令一致，信息交流多，者。
现实不存在控制严实 )直线——顾问依据组织职能来区分部门和1、各级直线管理者都有相1、下级部门的主动性和踊跃型组织构造设置机构，推行专业分工；应的职能机构和人员作为性的发挥遇到限制； 2 、部门把组织管理机构和人员分为顾问和助手，因此能够对本之间互通情报少，不可以集思广两类，一类是直线指挥部门部进行有效管理，以适应现益地作出决议； 3 、各顾问部和人员，一类是顾问部门和代管理工作比较复杂而细门和直线指挥部门之间的目人员；这类组织构造推行高致的特色； 2、每个部门都标不一致，简单产生矛盾，协度集权是由直线人员一致指挥，这调工作量大； 4、难以从组织就知足了现代组织活动需内部培育熟习全面状况的管要一致指挥和推行严格的理人员； 5、整个组织系统的责任制度的要求合适性较差。
最新企业人力资源组织结构图(1)
企业人力资源组织结构图(1)小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I 确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
招商部组织架构(1)
招商部组织架构(1)招商部是一家重要的企业部门，其具有重要的职责和作用。
本文将介绍招商部的组织架构及职责。
组织架构招商部的组织结构通常包括以下职位：1.部门经理：作为招商部门的负责人，负责制定策略和规划工作，领导团队开展工作。
2.招商总监：负责招商业务的具体执行和管理，协助部门经理开展工作。
3.招商经理：负责招商业务的推进与落地，组织人员进行市场调研和潜在客户的开拓。
4.招商代表：负责与潜在客户沟通、谈判。
在内外部会议中代表招商团队发言，并管理开拓区域的销售渠道。
5.数据分析师：对招商业务展开市场、行业，客户及竞争对手数据分析，为招商经理提供科学数据支持和参考依据。
6.客户关系管理人员：为招商报名、客户服务提供并且更新系统平台，并及时跟踪客户随时转交给相关人员。
职责招商部门的主要职责是扩大和增长公司的业务，实现公司的长期目标。
以下是招商部门的主要职责：1.拓展业务：招商部门是公司拓展业务的关键部门，负责向新客户提供销售和服务，并开拓新的市场和渠道。
2.提高销售额：招商部门负责销售额的提高，定期开展促销活动和市场推广，以提高销售额。
3.建立并维护客户关系：招商部门负责建立和维护公司与客户之间的关系。
通过公共关系，招商联络和公司代表，以获得新客户和增加利润。
4.拓展公司影响力：招商部门负责提高公司在业内的影响力，以提高公司品牌和知名度，增加客户和销售额。
5.对市场需求进行研究：招商部门负责对市场需求进行研究，以支持公司制定策略和规划工作。
招商部门是企业重要的职能部门之一，其职责不仅仅是扩大公司业务以及提高销售额，更包括了与客户建立和维护关系、拓展公司影响力以及对市场需求进行研究等方面。
同时，招商部门的组织结构也是该部门能够顺利开展工作的基础，不同职位的协调与配合，都是招商部门成功的前提。
旅行社的组织结构 (1)
关于旅行社的组织结构的调查报告调查内容：南昌部分旅行社的组织结构调查目的：了解旅行社的组织机构及其所带来的优缺点调查时间：国庆期间调查地点：江西南昌市大部分旅行社调查结果：对旅行社的组织结构的初步了解，理论与实际中的差异性一、前言在国庆期间我们小组成员根据老师安排下来的任务来到南昌的几家旅行社进行调查，最终我们决定选青年旅行社作为我们这组的主讲旅行社，从而对青年旅行社工作人员关于他们旅行社的组织结构进行浅层次的一些了解。
通过这次调查我们收获了很多，我们体会到了团队合作的重要性，并且更重要的是让我们对旅行社的组织结构有了更多更进一步的了解,对本专业也有了更深的一份兴趣。
首先，我们对组织结构有个概念性的了解，什么是组织结构呢？从定义上讲，组织结构是指组织各部门及个层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。
而旅行社的组织结构就是关于旅行社为实现组织目标而设立的一些组织部门，从而有效的提高旅行社的经济利益。
旅行社组织设计包括两方面，一是旅行社组织的结构设计，二是旅行社组织的运营设计，这两者的有效结合才能满足旅行社经营战略对旅行社组织设计的基本要求。
旅行社的组织结构是旅行社运行的主要载体，而旅行社组织运行又是旅行社实行经营目标的运行平台，因此旅行社组织设计的特点也就主要表现在运营方面。
这就是为什么我们常常见到许多旅行社具有类似的组织结构，而在实际运营中，却表现出组织效率的巨大差异。
旅行社组织结构结构设计的影响因素主要有三方面：一旅行社生产的专业化程度，二旅行社组织设计的部门化，三旅行社管理的跨度。
二、旅行社组织结构的发展变化旅行社组织变革：从职能式到流程式组织、。
我国，一个业务较为齐全的旅行社一般内设：1、市场部，进行市场营销，招徕客源；2、计划部，进行具体旅游项目及行、宿等日程的安排；3、外联部，与饭店、交通部门、参观游览和娱乐单位、保险公司等社会经济各方签订总的合作协议书及办理具体的预订业务和营业往来4、部门按具体接待计划安排导游（全程陪同或地方陪同）帮助游客完成旅游活动；5、计调部，在社内保证24小时的联络畅通，随时将陪同人员在外碰到的问题和变故汇报给接待部经理，对电话内容作记录，并将接待部主管或其他负责人的处理意见和安排通知陪同人员；6、其他后勤部门，如人事部、财务部等。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；２、责任与职权明确。
缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的;２、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属.优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差;３、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;４、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者.ﻫ三、直线—-参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线－—职能参谋型组织结构:结合了直线—参谋型组织和职能组织特征.五、事业部组织结构:集中政策、分散经营；独立经营、单独核算.ﻫ六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:１、灵活性、适应性强;２、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
多组织结构(精)
多组织结构什么是多组织结构？随着企业规模和业务范围的不断扩大，单一的组织结构已经无法满足企业的需求。
为了更好地适应多层次和多元化的市场环境，企业需要将原本单一的组织结构拆分为多个组织结构，构建起一个多组织结构体系。
简单地说，多组织结构是一种将组织分割成具有不同职责和权力的单元的组织形式。
它将一个庞大的组织分成多个小组织，每个小组织具有自己的领导层和管理体系。
不同的小组织之间通过一定的机制协同工作，从而达到更高效的协作和管理。
多组织结构的优势通过采用多组织结构，企业可以获得以下优势:简化决策流程在传统的单一组织结构下，决策流程通常很长，需要通过多个层级的批准。
而在多组织结构下，每个小组织都可以独立做出决策，只需要在必要时征求其他小组织的意见即可。
这种简化的决策流程可以更快速地响应市场变化。
更好的适应市场需求通过将组织分割成多个小组织，每个小组织都可以更好地适应不同的市场需求。
小组织之间通过一定的机制协同工作，可以更好地共享资源和知识，从而更好地满足市场需求。
更好的管理效能通过采用多组织结构，企业可以更好地管理分散的活动和资源。
不同的小组织之间可以互相借鉴和学习，进一步提高管理效能。
多组织结构的实施要成功地实施多组织结构，需要考虑以下几个方面：定义小组织首先，企业需要根据业务需求和市场情况，将原本的单一组织分割成多个小组织。
每个小组织都应该有自己的职责范围和管理体系。
同时，也需要考虑不同小组织之间如何协同工作，如何共享资源和知识。
建立跨小组织的沟通机制在多组织结构下，不同小组织之间的沟通尤为重要。
企业需要建立跨小组织的沟通机制，包括定期的会议、报告、邮件等。
同时也需要建立一个信息共享平台，方便不同小组织之间共享资源和知识。
确立激励机制每个小组织都应该有自己的激励机制，以便激发员工的积极性和创造力。
同时也需要建立跨小组织的激励机制，以便激励不同小组织之间的合作。
多组织结构的挑战多组织结构虽然带来了很多优势，但也面临着一些挑战：协调难度在多组织结构下，不同小组织之间的协调难度往往比较大。
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
MO概述
可以有一个或者多个帐簿 •
法律实体(Legal Entity): 法律实体(Legal Entity):
– 法律实体类型赋予组织税码以及其它与法律相关的属性.一套帐簿可以 法律实体类型赋予组织税码以及其它与法律相关的属性.
成多个BG 成多个BG
• 客户要求各个分公司（单位）的人力数据完全屏蔽的时候 客户要求各个分公司（单位）
CMQuest Confidential.
MO规划原则 MO规划原则
•
财务帐套（SOB） 财务帐套（SOB） :
• 3C原则，这是最基本的要求 3C原则 原则， • 记帐货币 • 会计日历 • 科目结构
CMQuest Confidential.
MO系统设置-单业务组-组织设置 MO系统设置 单业务组系统设置•
新增业务实体： 新增业务实体：
• STEP1：定义组织 STEP1： • STEP2：组织生效-复制同步数据 STEP2：组织生效• STEP3：各个模块设置 STEP3：
CMQuest Confidential.
执行情况报告的层次基础
– 项目/任务所属组织与HR组织Hierarchy功能组合，以激活或限制项 项目/任务所属组织与HR组织Hierarchy功能组合， HR组织Hierarchy功能组合
目支出组织
CMQuest Confidential.
多组织结构
•
项目/任务支出组织（ 项目/任务支出组织（EXP ) :
目 录
1
MO概念介绍 ORACLE MO概念介绍 规划MO方案介绍 规划MO方案介绍 MO MO设置介绍 ORACLE MO设置介绍
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多组织结构
ORACLE EBS一个很大的卖点是它的多组织结构．ORACLE EBS的文档资料里面解释呈现这样一个树型图：
未完待续.
接上.
实际上, ORACLE电子商务套件中的组织属性可以分为如下几类:
1. 业务组: 它代表组织结构的最高层次, 它分离了人力资源的信息. 例如, 当你查询人员时, 它会列出所有分配给相应业务组的成员, 而你自己所属于的组织只不过是业务组的一份子. 这样说可能造成一种误解: 一个公司只能有一个业务组, 实际上可能有多个, 但是业务组之间不能共享信息.
2. 帐簿: 它其实不能称为一种组织, 更象组织中的一个层次或性. 一个业务组中可以有一个或者多个帐簿.
3. 法律实体: 法律实体类型赋予组织税码以及其它与法律相关的属性. 一套帐簿可以分配给多个法律实体.
4. 平衡实体: 平衡实体就是帐户结构中的一个段, 即平衡段. 在你准备财务报表的时候它体现你的帐户实体.
5. 业务实体: 如果一个组织应用到现金管理, 订单管理, 运输, 应收, 应付和采购模块, 则它就是一个业务实体. 它可能是一个销售中心, 一个分公司, 或者一个部门. 对于这些应用, EBS按照法律实体分离了业务信息, 每个用户只能访问到他自己所属于的业务实体的信息. 一个法律实体下面可以有一个或者多个业务实体.
6. 库存组织: 当一个组织要用到库存事物(例如接收, 转移等), 或者它要负责制造和分销产品时, 这个组织就是一个库存组织. 它可能是一个制造厂, 仓库, 分销中心或者销售部门. 当用到下列模块时, EBS按照库存组织来分割业务信息: Oracle Inventory, Bills of Material, Engineering, Work in Process, Master Scheduling/MRP, Capacity, and Purchasing receiving functions. 当你登陆到这些模块时, ORACLE EBS会提示你选择一个库存组织. 同样, 一个业务实体下面可以有一个或者多个库存组织.
7. 人力资源组织: 它体现了一个公司的基本工作结构. 只有当一个组织是人力资源组织时, 你才能分配人员给这个组织. 一个业务组中可以有一个或者多个人力资源组织.
8. 资产组织: 资产组织属性使组织可以执行与资产相关的功能. 只有当一个组织属于资产组织时, 才
能使用Oracle Assets.
还需要说明一点的是: EBS的一个组织并非只能归属于一个类型. 例如, 例如, 一个组织是一个业务实体, 若在这个组织中要用到Oracle Inventory, 那么它同时还是一个库存组织. 所以, 组织类型代表了组织的一种属性, 而不是把组织简单的分类.
当你在实施的时候, 可能用不同的模型来描述组织结构.
当你在实施HR的时候, 你可能会按照下图来描述:
这个模型中, 业务组是公司中的顶层组织. 再下面是政府报告实体, 它体现了联邦或本地政府确认你作为一个雇员的方式. 再下面就是人力资源组织.
当你在实施制造, 物流和财务的时候, 你更加可能按下图所示去进行组织的设置:
实际上, 这个图形也基本上决定了你的组织的设置的顺序. 一般来说, 一个集团公司下面可能设置一个或多个业务组, 一个业务组下面可能包含一个或多个帐套, 一个帐套下面可能有一个或多个业务实体
(也就是多个子公司共用一个帐套), 一个业务实体下面可能有一个或多个业务机构, 一个业务机构下面又可能有一个或多个库存组织, 一个库存组织下面又可能有一个或多个子库存, 在下面依次是库位和货架(相当于行和列).
这两种模型并非是孤立的, 而应该综合考虑. 例如, 你设置一个业务组织, 但同时你还要分配人员给这个组织, 那么你同时还要把它设置为一个HR组织.
接下来我们来讨论如何实施多组织结构，我们将遵循如下步骤：
1．规划和描述组织结构。
这一步是关键，实施多组织结构能否成功，就在于能否正确描述它，组织结构应该能够描述成如下层次结构：
⑴，业务组
⑵，会计帐簿
⑶，法律实体
⑷，业务实体
⑸，库存组织
2．定义会计帐簿：这一步使用GENERAL LEDGER职责实现。
会计科目弹性域，币种，会计日历是定义会计帐簿的三要素。
因此，本步骤假定这些已经完成。
3．定义地点：每一个组织总是对应于一个地点，也可能多个组织使用同一个地点。
ORACLE EBS使用地点来实现采购申请，接收，运输清单和人员分配。
4．定义业务组：系统中必须至少有一个业务组. 你可以根据需要创建新的业务组. 若不需要用到多个业务组, 则你可以使用系统中预定义的业务组, 通过部分修改来满足你的要求. 若你创建了一个新的业务组, 则你需要在职责层修改参数才能访问新的业务组. 在你创建了一个新的业务组之后, ORACLE HR自动创建一个以新业务组名字命名的安全参数值. 你必须在创建其它任何类型的组织之前定义好你所有的业务组, 因为业务组会隔离包括组织结构在内的所有业务信息, 你如, 你在一个业务组定义的人员信息, 任何其他的业务组都不可能访问. 以下步骤教你如何定义一个新的业务组:
⑴, 首先, 你必须在职责层修改参数HR:User Type的值为HR User, 从而使这个职责可以访问定
义组织窗口. 这个职责一般是Inventory或者Human Resources. 如图:
⑵, 以刚才被修改参数的职责登陆到定义组织窗口, 定义所有的业务组. 如图:
在赋予组织以业务组属性时, 会要求你输入业务组信息, 包括人力资源模块的各种弹性
域结构, 在此假设这些弹性域结构已经被设置好, 如图:
定义完所有的业务组之前, 请不要定义任何其它类型的组织, 因为任何职责在任意时刻只能关联到一个业务组, 你当前登陆所用的职责只能访问当前职责所对应的业务组, 而不能同时访问其它任何业务组; 也就是说, 你在当前职责下定义的任何非业务组类型的组织都自动对应到当前业务组, 如果你还想定义其它业务组下面的非业务组类型的组织, 你必须修改相应职责的参数HR: Security Profile的值为这个业务组所对应的安全参数值然后再重新登陆(前面讲到过, 在你创建了一个新的业务组之后, ORACLE HR自动创建一个以新业务组名字命名的安全参数值). 如图:
创建了新的业务组之后, 你还应该让需要访问这个业务组数据的职责与之建立关联, 完成这项工作需设置职责层参数HR:Business Group, 如图:
⑶, 接下来就是用已经关联到相应业务组的职责登陆, 创建属于这个业务组的的各种组织了. 首先创建法律实体, 以此职责创建的法律实体都会自动关连到这个业务组. 接着创建业务实体, 会要求你输入业务组信息, 包括它所属于的法律实体和帐簿信息. 如图:
接着创建库存组织, 会要求你输入法律实体和帐簿信息和它所属于的业务实体信息. 如图:
若这个组织同时还要用到资产管理, 你还要赋予此组织资产组织的属性或者新建一个资产组织. 若要分配人员到某个组织, 则你要赋予此组织为HR组织, 如图:
设置完一个业务组下面的组织结构之后, 若你还需要设置其他业务组的组织结构, 请退出当前登陆, 然后用已经关联到这个业务组的职责登陆, 创建各种组织, 它们会自动对应到这个业务组. 按照这个顺序创建的组织, 它们(业务组, 法律实体, 业务实体, 库存组织)会呈现出如下图所示的关系:
这里, 只是完成了公司组织框架. 在真正实施的时候, 还有很多与各模块和职责相关的参数需要设置. 留待下一步再讨论.。