博思智联宇通人力资源管理问题诊疗
人力资源管理中的痛点与创新解决方案
人力资源管理中的痛点与创新解决方案一、引言人力资源管理在现代企业中扮演着极其重要的角色,它涉及到员工招聘、薪资福利、绩效考核、培训发展等诸多方面。
然而,在实践中,我们也面临着一些痛点困扰。
本文将探讨人力资源管理中的常见痛点,并提出相应的创新解决方案。
二、人力资源管理中的痛点1. 招聘难题随着市场竞争的加剧和人才需求的增加,企业往往面临着招聘难题。
尤其是高级人才的稀缺性导致了招聘过程长时间拖延,无法满足企业快速发展的需要。
2. 培训效果不佳传统培训模式存在问题,很难做到全员参与和个性化培训。
这导致了培训效果不佳以及有限的持续发展能力。
3. 绩效评估主观性强绩效评估过程通常由经理来完成,但主观偏见可能会影响评估结果。
这导致绩效评估变得不公正,无法准确反映员工的实际表现。
4. 员工流失率高员工流失是人力资源管理领域的一大挑战。
高流动性对企业运营稳定性和成本都会产生负面影响。
三、创新解决方案1. 利用数据科技改进招聘利用人工智能和大数据分析技术,可以更加精确地匹配候选人与岗位要求。
通过建立全面的人才库,企业可以更迅速地找到合适的人才,并缩短招聘周期。
2. 推行个性化培训计划使用在线学习平台和移动培训应用程序,为员工提供灵活自主的学习方式。
根据员工个人能力、兴趣和发展需求制定个性化培训计划,提升培训效果和员工满意度。
3. 引入多元化的绩效考核方法除了上级主管评估外,引入360度评估、同事评价等多元化绩效考核方法。
这将减少主观因素对评估结果的影响,并提高整体公正性。
4. 提供发展机会与激励措施为员工提供发展机会和良好的职业发展道路。
例如,建立内部晋升制度、提供持续学习的机会、实行激励福利政策等。
这将增强员工对企业的忠诚度,降低流失率。
5. 建立积极的企业文化打造积极向上、开放包容的企业文化,加强员工对企业的归属感和认同感。
通过举办团队活动、定期沟通会议等方式,促进员工之间的合作与沟通,营造良好的工作氛围。
四、结论人力资源管理中存在多个痛点,但通过创新解决方案可以有效缓解这些问题。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
*
注:红线是行业标杆参考值,0~5%为良好,5~8%为中等,8~12%为偏高,12%或以上为极差。
数据分析
01
02
*
四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件,绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象,明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强,认为繁忙的工作就已经够累了,再加上培训岂不是更累,是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课,其实不然,培训是多种方法或工具的结合,一个早会,一个会议,一次训话都是培训,培训要做到随时、随地、随人的培训,只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入,没有产出,其实培训的收益是需要时间的,是受多种因素作用的,但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度,帮助企业解决员工的多种问题,很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错,如联想、海尔,国外的IBM、麦当劳等。
康体组(缺)
人资主管(发展空缺)
行政主管(1)
人力资源经理(1)
培训组(1兼)
网管(1)
*
人力资源部人员配置表
*
三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括: 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快,没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈,企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状,发现存在的问题,并提出相应的改进建议,我们进行了本次人力资源管理体系诊断。
二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况,包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面,以发现潜在的问题和不足,并为企业提供改进和优化的方向。
诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位,包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法:1、问卷调查:设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷,对企业员工进行了广泛的调查,共回收有效问卷X份。
2、访谈:与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈,了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。
3、资料分析:收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。
四、人力资源管理体系现状评估(一)招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范,包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。
但在招聘渠道的选择上,过于依赖传统的招聘网站,对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。
2、选拔标准选拔标准不够明确和细化,在面试过程中,面试官的主观评价成分较大,缺乏科学的测评工具和方法。
(二)培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划,但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距,培训效果评估不够完善。
2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰,晋升机制不够公平、透明,导致员工的工作积极性和职业满意度不高。
(三)绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理,部分指标难以量化,导致考核结果的客观性和公正性受到影响。
2、绩效反馈绩效反馈机制不健全,员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向,不利于员工的个人成长和绩效提升。
(四)薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力,内部薪酬差距不够合理,无法有效激励员工的工作积极性。
管理诊断报告-v0
开祥天城指数高于博思智联满意度指数数据库中,房地产行业的平均
指数(3.11)
调查结果显示,开祥天城公司员工对公司的管理及领导的满意程度相
当高。
16
Bothwitz Consulting
3.3 开祥天城的总体满意度水平较高,员工对 企业的认同度很高
总体满意度
总体满意度反映的是员工对企业现状的综合满意程度,员工目前对开
公司对整体的目标管理水平要求较高,计划管理制订状况较好,得到
员工的认同(3.71)
同时,员工对直接领导制定工作计划时与员工的沟通工作表示有所欠
缺。(3.55)
24 Bothwitz Consulting
3.5 很多员工认为现行绩效体系没有对工作起 到促进的作用
È É Ç ± È ° ³ ¬® ¶ ´ Ê Ì · Ê ¹ ´ Ì £ û Î Ì ¾ ¤¶Ã ¨Ç §ä ø ¶ Å
3.5 员工希望通过绩效管理体现工作好坏,但 对于现行绩效管理体系认同度不高
管理效能——绩效管理
开祥天城的员工对绩效管理本身的认同度相当高(4.30),表现出本
企业员工的整体素质较高,希望充分体现自身的价值。
同时,员工对公司现行的绩效管理的认同度不高(3.38),主要表现
在直接上级对其进行考核的沟通不力。且员工认为,现行的绩效管理 体系很难对个人的成长和提高起到促进的作用。
战略调整的根源: 随着国家房地产政 策的明确,未来几 年房地产公司面临 着洗牌,品牌、资 本实力成为房地产 企业发展的主导因 素
75%
2001年9月改造为股份制公司
9.80% 10% 10% 20% 50.20%
¹ É § ° Æ Å ² Ã ´ ¾ Í É ©Ë ò É ² á Ô ° å ¾ Õ ¦ Í ¿ Ê ¿ » ¥ Î ¯ ¯ µ ¯ Î ª
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理,因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法:一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一,即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的,可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施,员工也易于接受。
经验表明,人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况,也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果,是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法,调查面较大,属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计,根据调查目的编制一套结构性的问句,并由回答人在不受干扰的条件下独立填写,在规定时间内收回,最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点:(1)问句贴切,用词正确,所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答,语义明确,不要含糊其辞。
⑶不用威胁性的语句。
问句排列要合乎逻辑,便于回答者思考。
(4).(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表,通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径,对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格,调查的问题明确,被调查对象的意向选择比较规范,计量方法统一而又合理,调查结果便于计量,便于比较分析,如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈,便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念,并对组织运转状况有较准确的认识。
因此,面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合,揭示某方面的变动趋势。
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例郑州宇通客车股份有限公司(简称“宇通集团”)成立于2003年9月11日,下属企业有十五家之多,总部设于河南省省会郑州市。
是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团,是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。
宇通有一支高素质的管理团队,建成了一支特别能战斗的员工队伍,重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度,同样,宇通公司不仅提出打造百年企业,更提出了百年企业的文化追求。
宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越,创新无限”的企业理念,并形成了“用户至上,忘我工作,追求卓越,团队协作”的团队建设原则。
(1)“学习力”是企业发展之源。
宇通公司从1993年起,就有了“40+4”制度,即每位员工每周工作40小时,学习培训4小时。
1997年,宇通客车上市后,公司这种制度得到了进一步加强,人均学习培训的时间每周超过6小时,相应就有了“40+6”制度。
(2)“创新力”是企业发展之基。
“创新”是宇通文化的第二要义。
从1993年首批股份制改革试点,到1997年宇通公司股票成功上市,一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新,使企业的创新意识步入了一个新阶段。
(3)“约束力”是企业良性发展的保证。
宇通在按民营化的模式运行后,制定了这样一个苛刻的规定:凡因公受收的礼品,价值在100元以上的,必须上缴,否则,收礼人将被解除劳动合同。
(4)人性化关怀是企业发展的“向心力”。
宇通公司流传着这样一个故事。
2002年6月,公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。
“人心都是肉长的,牛主任为工作耽误了女儿的满月酒,我们不能让他将来无法向女儿交代”。
汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点宇通有一支高素质的管理团队,建成了一支特别能战斗的员工队伍,重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
公司人才管理诊断分析报告
公司人才管理诊断分析报告1. 引言本报告旨在对公司的人才管理进行诊断分析,为公司提供改进人才管理策略的建议。
通过诊断分析,我们将深入了解公司在招聘、培训、员工发展等方面存在的问题,并提出相应的解决方案。
2. 人才招聘2.1 问题分析公司的人才招聘过程存在以下问题:- 招聘流程繁琐,导致招聘周期过长。
- 招聘渠道单一,难以吸引高质量人才。
- 招聘评估不充分,无法准确评估人才的能力和素质。
2.2 解决方案针对以上问题,建议公司采取以下措施:- 简化招聘流程,优化岗位描述和要求,缩短招聘周期。
- 开拓多元化的招聘渠道,包括招聘网站、社交媒体等,以吸引更多优秀人才。
- 引入科学评估工具,如面试、测评等,全面评估人才的能力和素质。
3. 人才培训3.1 问题分析公司的人才培训存在以下问题:- 培训计划不够完善,缺乏个性化和针对性。
- 培训形式单一,缺乏互动和实践环节。
- 培训成效评估不充分,无法准确衡量培训效果。
3.2 解决方案针对以上问题,建议公司采取以下措施:- 制定完善的培训计划,根据员工的需求和岗位要求定制个性化培训方案。
- 引入多样化的培训形式,如案例研讨、团队合作等,增加培训的互动和实践性。
- 设立培训成效评估机制,通过考核、反馈等方式对培训效果进行定量评估。
4. 员工发展4.1 问题分析公司的员工发展存在以下问题:- 晋升通道不明确,员工缺乏清晰的职业发展规划。
- 员工发展机会有限,公司对内部培养和晋升较少关注。
- 激励机制不完善,无法激发员工的积极性和创造力。
4.2 解决方案针对以上问题,建议公司采取以下措施:- 设定明确的晋升通道和职业发展规划,让员工清楚自己的职业发展方向。
- 加强对内部员工的培养和晋升机会,提高员工的就业满意度和忠诚度。
- 建立激励机制,包括薪酬激励、福利激励以及员工表彰等,激发员工的积极性和创造力。
5. 总结本报告对公司的人才管理进行了诊断分析,提出了改进人才招聘、培训和员工发展的建议。
博思智联宇通汽车绩效管理体系建议书
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果, 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会 考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
PPT文档演模板
复核考核结果
考核结果总体 控制
考核结果复核 总体监控
博思智联宇通汽车绩效管理体系建议 书
2.1 部门考核实施——流程
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈,协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果, 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会 考核委员会 绩效指标及标
•绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组 织、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工 作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能 ,完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标 。
•通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、 绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理 能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升 ,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
月监控,季考 核,年汇总
生结次定产果以的任按上工务实有作(际异目绩常标80效表、%评现任)价,务、分则之周值该间边的部的绩5门一0%绩效致计效程(算分度2;0值来%有为实)两零现。。月核监,控年,汇季总考
博思智联宇通汽车绩效管理体系建议 书
1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者,负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言本次人力资源管理体系诊断旨在全面评估公司名称的人力资源管理现状,深入分析存在的问题和不足,并提出相应的改进建议,以提升公司的人力资源管理水平,支持公司的战略发展目标。
二、公司背景公司名称成立于成立年份,是一家专注于业务领域的企业。
经过多年的发展,公司规模逐渐扩大,员工人数已达X人。
然而,随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展,现有的人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题,需要进行全面的诊断和优化。
三、诊断方法本次诊断采用了问卷调查、员工访谈、资料分析等多种方法,对公司的人力资源管理体系进行了深入的调研和分析。
共发放问卷X份,回收有效问卷X份;访谈了公司各级管理人员和员工代表X人;查阅了公司的相关制度文件、人事档案等资料。
四、人力资源管理体系现状分析(一)人力资源规划1、缺乏明确的人力资源规划。
公司没有制定长期的人力资源规划,导致人力资源的配置无法与公司的战略发展目标相匹配,在业务快速扩张时,出现人才短缺的情况。
2、岗位分析不够完善。
部分岗位的职责和任职资格不明确,导致招聘和员工发展缺乏依据。
(二)招聘与选拔1、招聘流程不够规范。
招聘渠道较为单一,主要依赖网络招聘,对于高端人才和特殊岗位的招聘效果不佳。
2、选拔标准不够科学。
面试过程中缺乏结构化的评估方法,主观因素影响较大,导致选拔的准确性不高。
(三)培训与开发1、培训体系不健全。
培训需求分析不够深入,培训课程缺乏针对性和系统性,培训效果评估不足。
2、员工职业发展规划缺失。
员工对自身的职业发展方向不明确,公司也没有为员工提供明确的职业发展通道。
(四)绩效管理1、绩效指标设置不合理。
部分绩效指标无法准确衡量员工的工作成果,导致绩效考核结果不公平、不准确。
2、绩效反馈和沟通不足。
考核结果只是简单地与薪酬挂钩,没有与员工进行充分的沟通和反馈,无法帮助员工改进工作。
(五)薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力。
公司的薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平,无法吸引和留住优秀人才。
博思智联-三峡总公司-人力资源管理问题及改善思路-长投v3
绩效管理
薪酬管理
7
四、工作策略
1. 突出三个“重点”的工作分析 2. 着眼于“关键岗位”的岗位价值评估 3. 体现现阶段三个“平衡”和未来发展要求的薪酬管 理设计方案
8
Bothwitz Consulting
1、工作分析:三个“重点”
三个“重点”—— • 梳理岗位名称,建立与岗位目标和指责相对应的岗位命名办法, 逐步取消以行政级别或技术职称替代岗位名称的实际做法 • 规范岗位说明书的撰写,偏重各岗位职责及任职资格描述的清
11
Bothwitz Consulting
2、岗位评估:关键岗位
关键岗位——
• 关键岗位是企业高层关心、而且能够代表企业职位等级序
列整体结构的岗位群,包括本部及子公司所有高层、一级 及二级部门负责人、能够反映企业管理及业务工作的各层 级的典型岗位;此外,必须有反映最高层级和最低层级的 岗位。 • • 共选取121个关键岗位,主要体现全民工的职位等级序列 其他的非关键岗位的评估由长投项目组执行人员在博思智 联的指导下插值完成
3.
分阶段、有重点的解决同工不同酬的问题
பைடு நூலகம்
23
Bothwitz Consulting
5、下一步工作安排
–
8月18-20日,博思智联提交职位评估、职位等级与序列体系, 并与长投高层沟通、修改及确认
–
8月25-27日,博思智联提交薪酬设计报告,并与长投高层沟 通、修改及确认
–
8月28日,项目结果宣讲
24
4. 持续改善: 不追求“大跨步前进”的改革,而是在路线图的指引下采用
持续的短周期、高频率、小振幅的渐进改善
6
博思智联-天城置业-人力资源管理流程
人力资源管理流程(COP6.2)----绩效评估流程( 4.4.2 /月度)
公司员工 认可、签名
部门经理 员工绩效评分 征求员工意见
人力资源主管
填写绩效评估表格
绩效评估表格
汇总
核算绩效 工资系数
绩效工资系数
总经办主任 审核
备案 结束
财务部 绩效工资系数
人力资源管理流程(COP6.2)----绩效评估流程(4.4.2/年度)
总办主任 审核
人力资源主管
财务部
汇总月度考勤
月度考勤汇总表
度考勤汇总表 通知财务部
存档 结束
考勤汇总表
劳资管理控制流程(COP6.2)----奖金发放方案编制流程(4.2.1)
人力资源主管 编制奖金 发放方案
奖金发放草案
总经办主任 审核
奖金发放方案 通知财务部
备案 结束
行政副总 审核
总经理办公会 奖金发放 决定
人力资源管理流程(2002.9.20)
(1)人力资源管理控制流程(COP6.2) (2)劳资管理控制流程(COP6.2-1)
人力资源管理流程(COP6.2)----HR年度计划制定流程(4.1.1)
公司各部门
人力资源 需求
人力资源主管 编制年 度计划
年度计划
总经办主任 审核
行政副总
总经理办公会
审核
受训员工 填写评估表格
人力资源主管 发放评估表格
汇总整理 总结报告 总结报告 发布总结
存档 结束
总经办主任 审核
人力资源管理流程(COP6.2)----人事档案管理流程(4.6.1)
公司正式员工 自提人事档案 员工个人档案
存档通知
人力资源主管
人力资源出现的问题和解决方案
人力资源出现的问题和解决方案人力资源出现的问题和解决方案为了确保工作或事情顺利进行,通常需要预先制定一份完整的方案,方案属于计划类文书的一种。
那么制定方案需要注意哪些问题呢?下面是店铺为大家收集的人力资源出现的问题和解决方案,欢迎阅读与收藏。
人力资源出现的问题和解决方案篇1招工困难:每天都在四处招工,却招不到适合的基层员工。
熟手太少:基本上招不到熟练操作者,岗前培训工作量太大。
流失太大:员工稳定率低,招了走、走了又招,大量工作浪费掉。
提升缓慢:提升基层管理者素质需较长时间,而企业等不及。
激励无效:加了工资,积极性却加不上去,简单激励无效果。
面对企业这些基层人力资源问题,一些机构却只能隔靴搔痒:人才市场只招工:大多数人才市场只能起到中介作用,而招来的工人在入职后的几个月内又大量流失,企业陷入招了走、走了招的困境。
学校教育不实战:大多数全日制学校只完成教学工作,在教学过程中没有针对企业的实战需要培训学生的各项技能,招来的学生还需大量的上岗培训。
培训机构不系统:大多数培训机构只解决讲课问题,做完一天培训收一天的钱,许多课程的设计不能环环相扣、缺乏系统性,导致员工提升速度缓慢。
针对这些现象,现在最好的解决方案就是利用校企联合办学的“工学结合、半工半读模式”帮助企业解决基层人力资源管理中的一些问题。
一、这种模式实质上是“订单式教育+顾问式培训”模式。
订单式教育:就是按企业的岗位人才需求,由职业技术学校与企业联合培养符合岗位特定需要的人才,学员在工作和实习期间就能在该岗位就业。
订单式教育是一种企业、就业者、学校共赢的模式。
企业可以通过学校的平台大批量招聘到满足岗位需求的人才,减少了岗前培训,避免到社会上招工的盲目性和工作投入,同时也建立了稳定的人才输送和培训渠道。
同时由于教学目的明确,学校可以个性化地为企业设计实战性非常强的教学内容,可以利用企业的资源解决实训设施不足的问题。
顾问式培训:就是以顾问的.角色,就企业存在的问题进行分析和评估,以顾问式的引导、培训、咨询、答疑等手把手教的方式,结合企业的实际情况有针对性的设计符合企业特色的教学和培训方案并组织实施。