北大纵横-三鹿集团—3.三鹿集团总部关键管理流程手册
企业内部控制案例(三鹿)
战略研讨宣讲随想公司最近组织了战略研讨宣讲，研讨和宣讲从不同的层面讲解了企业构架，构架的中心就是如何更好的为企业经营服务，形成一个有力的团体。
我个人的看法：战略、审计、财务、人力资源、制度建设。
这几个方面对内部控制都很重要，可是打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。
很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？长治久安的企业对控制环境要下大力气建设。
近年来食品行业暴露出的种种问题较多。
针对问题最为突出的三鹿集团，参照《企业内部控制基本规范》的基本要求，可以看到其内部控制建设与实施的端倪。
三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。
一、内部环境：内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。
企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。
公司企业愿景：做全球辣椒知名品牌，成为值得信赖的企业公司企业使命：专注辣椒产业引领健康生活创造社会价值公司核心价值观：创新卓越责任共赢接受企业愿景、使命、价值观必须注意到，企业承担的社会责任主要是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。
公司程总谈原料基地建设的经验和收获时认为，公司农民要形成稳固的利益联合体，我的体会一是把握利益平衡点，与农民形成有机的利益联结机制，并始终坚持没有农民的利益就不会有企业的利益，宁可企业吃亏也不让农民利益受损，二是强化联合意识，千方百计抓好对农民的全方位服务，解除农民的后顾之忧。
有这种认识和做法。
浅谈三鹿集团危机公关管理的问题
浅谈三鹿集团
危机公关管理的问题
在各大卖场的货架，没有半点停售和召回 的意思。等有关部门做出检验的这段时
李玉恒 暨南大学 ５ １ ０ ６ ３ ２
间，依旧有孩子在吃着三鹿的奶粉。显然 停售和召回会严重影响三鹿的盈利和业
绩，而盈利和业绩的代价是那些细小珍贵
【文章摘要】 本文采用实证研究方法对三鹿集团
危机公关管理问题进行了分析。结合实 地调研所得到的信息，分析得出企业在 顺境中应心存危机感，心负社会任责 感。并总结了一些企业在危机公关中的 出色表现。希望在企业应对公关危机中 起到指导作用。
从王远萍事件来看，还是一个根本性 的问题，三鹿企业人心术不正，只处理了 眼前问题，没有从根本上找原因。甚至忘 记了企业人最根本的职责。《消费者权益 保护法》第十八条明确规定：“经营者应当 保证其提供的商品或者服务符合保障人 身、财产安全的要求”。 牛奶加入三聚氰 胺，营养指数发生那么大变化，我们业外 人不知道，作为一家建企 ５０ 多年，率先通 过 ＩＳＯ９００１ 认证、ＧＭＰ（良好生产规范， 是国际上普遍采用的食品生产先进管理方 法）审核和 Ｈ Ａ Ｃ Ｃ Ｐ （危害分析与关键点 控制）认证的机构设施健全的号称“有 １１００ 道检测程序”的企业（２００８ 年 ８ 月央 视广告），三鹿的奶业专家、质检人员能不 知道吗？
显然，“三鹿事件”，在事件的一开始， 企业主要负责人应该是知道事情的原委 的，他们想以智取胜，甚至使出过很多过 人的政治手段，但后来大势已去，最终走 向灭亡。“三鹿事件”告诫我们，企业如人， 坦诚勇于承担责任才能赢得信任。
我们再来看类似的案例“苏丹红事 件”，肯德基在“苏丹红事件”的处理方式 上就值得我们鉴赏了，肯德基承认调料中 含有苏丹红成分，积极的改进，迅速的采 取补救措施，快速的消除了消费者的消费 疑虑。并且巧妙的将公众的视线转移到苏 丹红上，将自己和公众摆在受害者同一阵
{绩效管理}实例三鹿集团总部考核管理制度
（四）被考核者提交年度工作总结。
（五）考核者对被考核者进行考核，填写考核表，送交人力资源部。
（六）人力资源部汇总整理出考核结果，撰写总结报告，报绩效考核委员会和总裁审核。
（七）考核者将考核结果反馈给被考核者，被考核人如有异议，可向绩效考核委员会提出申诉。
第一十条绩效年薪计算办法
绩效年薪=绩效年薪基数×年度考核系数
第一十一条绩效年薪的发放
根据年度考核结果，由人力资源部计算造表，以现金或银行卡的方式发放。
第一十二条本办法由集团人力资源部修订并负责解释。
ห้องสมุดไป่ตู้
第一十三条考核对象
本办法适用于集团总部中层以下管理人员、技术人员。
第一十四条考核目的
通过客观评价员工的工作绩效，明确工作方向，帮助员工提升自身工作绩效和能力，调动员工的工作积极性，从而有效提升三鹿集团整体绩效。
{绩效管理}实例三鹿集团总部考核管理制度
三 鹿 集 团 总 部
绩效考核制度
第一章年薪制考核办法1
第二章等级工资制考核办法4
第三章申诉与处理7
第四章考核表单8
表一：年薪制管理人员年度绩效考核表8
表二：等级工资制员工季度绩效考核表9
表三：等级工资制员工年度绩效考核表10
表四：员工态度指标表11
表五：员工考核申诉表12
2.对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程。
3.协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。
4.统计考核结果，核算奖金，并进行发放。
5.为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、员工培训、岗位调整的依据。
6.修订等级工资制考核管理办法
（三）各部门负责人的职责
三鹿
生产部管理制度一、 生产员工个人卫生要求1.人员穿戴：员工应养成良好的个人卫生习惯，要求勤剪指甲、勤洗澡、进入直接与原、辅材料、半成品和成品接触的人员不准带耳环、戒指、手镯、项链、手表，也不允许化妆、染指甲、喷洒香水等。
2.人员进出：进入车间必须经过员工通道，更衣、洗手消毒；操作人员必须按生产区域结晶级别进行规范着装，应穿戴各自岗位指定的工衣、工冒、工鞋，不准穿拖鞋进入岗位操作。
工作服应该盖住外衣，头发不得露与冒外，洗净双手。
3.车间不得带入或存放个人生活用品，如衣物、食品、烟酒、化妆品等。
4.进车间的其他人员（包括参观人员）均应该遵守本规定。
二、 生产员工管理要求1.不许在车间内睡觉、嬉戏、追跑、打闹。
2.当生产员工出现操作有误时，任何人员都有义务提出建议3.严禁员工在生产区域接听电话，必要时，需出生产区域。
4.生产操作时，动作要稳、轻、准，不做与操作无关的工作。
5.员工必须认真填写生产原始记录，不得随意涂改，每批产品生产完成后，将记录交生产部存档备案。
三、生产现场管理要求1.车间各工序：地面、墙壁清洁干净、门窗洁净无尘、水槽、地漏畅通无阻、设备表面无残留污迹、油污、杂物、操作间无当日不用物料。
2.投料前必须按设备清洗操作规程，将设备清洗干净，否则必须重新清洗、消毒。
3.投放后的原、辅聊的包装应及时清理回收。
4.按生产工艺的先后次序和产品的特点，将原辅料、半成品、成品分别置放，防止前后工序相互交叉污染。
5.交班时应认真做好卫生交接工作，卫生无死角，设备见本色，无灰尘，工具、器具定点放置。
6.按规定清扫卫生场地、走廊、更衣室、洗手池等，做到表面清洁无杂物。
门、窗、各种管道、灯具以及其他设施完好。
墙壁与地面保持洁净无灰尘。
7.严格控制进出生产车间的人数和 次数。
外来人员应进行登记。
8.车间设置排气扇，操作时按要求换气，保证车间湿度和通风。
9.无菌车间按要求开启净化机组、空调。
10.定期检查门窗、排水口、排污管等，防虫、防蝇、防鼠装置。
三鹿事件培训课件
‚三鹿事件‛启迪‚三鹿事件‛产生的主要原因有以下六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。
二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。
为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。
三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。
四是食品安全监督管理存在漏洞。
五是社会监督软弱无力。
六是政府处臵不力、报告不及时。
这一事件的发生，暴露出当前经济社会管理和干部队伍建设方面存在的一些深层次问题，主要表现为‚四大缺失‛，即个体经营者守法诚信意识缺失，企业社会责任感缺失，食品安全监管机制缺失，领导干部宗旨观念和政治敏感性缺失，归根到底是对科学发展观认识不足、贯彻不力，背弃了以人为本这个核心，只重视企业、产业做大做强，忽视产品质量安全；只重视物质利益，忘记了人民群众的生命健康安全。
早在2004年的阜阳劣质奶粉事件中，公布的不合格奶粉企业和伪劣奶粉中，三鹿奶粉亦在列，但随后证实为疾控中心工作人员失误所致，把三鹿撤出‚黑名单‛，多个国家机关联合发文，要求各地允许三鹿奶粉正常销售。
2007年9月2日，河北省产品质量监督检验院对蛋白质、亚硝酸盐，以及抗生素残留等营养指标、理化指标及安全指标等进行检测，结果全都合格。
该检验结果并由中国中央电视台新闻频道的《每周质量报告》节目专访播出。
不过据新浪从有关方面获得的‚三鹿内部邮件‛显示‚2008年3月以来，三鹿集团先后接到消费者反映：婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现‚尿液变色或尿液中有颗粒现象‛。
由此显示，自2008年年初，三鹿即可能就开始销售有争议之问题奶粉。
2008年5月20日和21日，一位署名789oo88oo88的网民揭露他在2007年11月在浙江泰顺县城一家超市里买的三鹿奶粉的质量问题。
该奶粉令他女儿小便异常。
后来他向三鹿集团和县工商局交涉不果。
为此，该网民以网上发文自力救济，并以‚这种奶粉能用来救灾吗？！‛不过该控诉遭三鹿集团地区经理以价值2476.8元的四箱新奶粉为代价，取得该网民的账户密码以请求删除网上有关帖子。
三鹿集团内部控制案例分析(最新)
三鹿集团内部控制案例分析三鹿集团内部控制案例分析摘要三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其对三鹿集团进行内部控制案例分析。
一，内部控制相关理论1.内部控制的定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。
内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：第一，内部控制是全员参与的，不仅仅是董事会和监事会的事情，还关系到公司的经理层和一般员工，不同层级的人员（机构）在企业的内部控制中承担着各自的职责。
第二，内部控制是一个过程，是一个动态的过程。
内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，是一个包含搭建内部控制环境、建立风险评估机制、制定并实施各项控制措施、收集和传递与内部控制相关的信息、对内部控制的建立和实施情况进行监督检查的循环运作的过程。
2. 内部控制的作用具体来说建立和实施内部控制可发挥如下作用：（1）保证国家的方针，政策和法规在企业内部的贯彻实施贯彻执行国家的方针政策和法规是企业进行合法经营的先决条件。
（2）健全完善的内部控制可以对企业内部的任何部门任何流转环节进行有效的监督和控制对所发生的各类问题能及时反映及时纠正从而有利于保证国家方针政策和法规的有效执行（3）保证会计信息的真实性和准确性，通过严格内部控制保证各项经济业务被真实完整无误地记录下来从而保证会计记录的可靠性，通过内部控制提供可靠的财务信息有助于管理者做出正确的经营决策股东，贷款人和其他各方做出正确的投资决策。
（4）有效防范企业经营风险，企业要达到生存发展的目标就必须采取内部控制措施，有意识地减少和避免面临的各种风险对各类风险进行有效的预防和控制是防范企业风险最为行之有效的手段。
通过对企业风险的有效评估不断加强对企业经营风险薄弱环节的控制，可以促使企业减少和避免风险保护财产和资源的安全完整健全，完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购，计量，验收等各个环节，以防止出现舞弊和无意过失从而确保财产物资的安全完整并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。
北大纵横-某集团母子公司管理体系建议方案
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)、中国某集团公司定位 (2)、中国某集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (3)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (23)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (27)、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (28)（三）存续部分设立的子公司 (29)、人事控制 (29)一）任用 (29)二）考核 (31)三）薪酬与激励 (37)四）招聘、选拔与培训 (38)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (51)（六）融资管理 (54)（七）现金管理 (55)（八）资产管理 (55)（九）收益管理 (56)四、权限控制 (56)五、信息控制 (58)（一）管理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (58)（三）经营管理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (60)一、战略管理 (60)（一）某集团战略管理定位 (60)（二）某集团战略管理组织 (60)（三）某集团战略管理过程 (62)、经营计划管理 (64)（一）某集团经营计划管理定位 (64)（二）某集团经营计划管理组织 (64)（三）某集团经营计划管理过程 (64)三、财务预算管理 (65)一）某集团财务预算管理定位 (65)二）某集团财务预算管理组织 (66)三）某集团财务预算管理过程 (66)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
鹿集团总部关键管理流程手册
鹿集团总部关键管理流程手册Revised at 2 pm on December 25, 2020.三鹿集团总部关键管理流程北大纵横管理咨询公司二零零六年十二月目录第一章流程手册概述目的与意义通过流程优化，规范管理，实现为三鹿集团及其客户创造价值的目的。
第一，以价值链为导向，重建流程体系第二，为组织结构调整和职责优化提供基础第三，在流程体系基础上，为规范化管理奠定良好的基础流程优化原则第一，重要性与紧迫性相结合重点关注对三鹿集团关键业务有重大影响的流程；重点关注影响三鹿集团生存与发展，迫切需要解决的流程。
第二，客户导向原则流程中每一个环节上的活动尽可能突出客户导向，提高客户满意度。
第三，控制与效率相结合流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率。
流程制订办法第一，价值链分析法三鹿集团所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上：1)在决策层的每一项活动都要确保三鹿集团的可持续经营与发展；2)在业务层的每一项活动都要体现增值性；3)在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务，体现效率。
第二，参照法参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出三鹿集团流程。
第三，职责细分法对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程。
第二章流程编制说明流程符号流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。
这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。
流程编号示例：战略规划制定流程FC：流程的的英文缩写01：代表部门---战略投资部01：代表流程---战略规划制定第三章流程目录第四章流程内容战略投资部战略规划制定流程1.流程图2.流程步骤说明战略目标回顾流程1.流程图2.流程步骤说明年度投资计划流程1.流程图2.流程步骤说明项目投资决策流程1.流程图2.流程步骤说明项目招标管理流程1.流程图2.流程步骤说明项目运行监控流程1.流程图2.流程步骤说明投资资金管理流程1.流程图2.流程步骤说明追加投资资金管理流程1.流程图2.流程步骤说明对外投资项目退出(计划内)流程1.流程图2.流程步骤说明对外投资项目退出(计划外)流程1.流程图2.流程步骤说明品牌管理部年度品牌规划流程1.流程图2.流程步骤说明危机公关流程2.流程图2.流程步骤说明经营管理部经营计划制定与执行流程1.流程图2.流程步骤说明经营计划调整流程1.流程图2.流程步骤说明事业部高管考核体系制定流程1.流程图2.流程步骤说明事业部高管绩效考核流程1.流程图2.流程步骤说明财务管理部年度预算编制与审批流程1.流程图流程步骤说明预算执行及调整流程1.流程图2.流程步骤说明资产管理流程1.流程图2.流程步骤说明结算中心资金计划管理流程1.流程图2.流程步骤说明审计部内部审计管理流程1.流程图2.流程步骤说明法律事务部诉讼处理流程1.流程图2.流程步骤说明合同审查与签订流程1.流程图2.流程步骤说明信息工程部信息系统规划流程1.流程图2.流程与步骤说明人力资源部人力资源规划流程1.流程图2.流程与步骤说明。
公共关系-三鹿事件关联企业的危机策划
.三鹿事件关联企业危机策划市场营销一班设计艺术学院机械与运载工程院分析总览图本次“三鹿事件”关联企业危机策划我们小组主要按照时间的顺序，从四个方面进行分析。
如下图所示：目录分析总览图 (2)一、产品召回 (4)（一）召回声明——以伊利为例 (4)（二）召回过程 (4)（三）召回产品的处理办法 (5)二、新闻发布会 (5)（一）活动背景——以伊利为例 (5)（二）新闻发布会原则与任务 (6)（三）新闻发布会的流程 (6)三、行业联盟以及行业标准的完善 (8)（一）行业联盟自律书概要 (8)（二）行业联盟的意义 (8)四、舆论引导 (8)（一）权威人士的言论 (8)1．奶企老总 (8)2．权威学者 (9)3．政府官员 (9)4．乳品行业有关专家 (10)（二）广告创意 (10)1．蒙牛特仑苏——商业平面广告 (10)2．中国奶业协会——公益动画广告 (12)一、产品召回（一）召回声明——以伊利为例尊敬的广大消费者：9月16日国家公布了检测出三聚氰胺的乳制品企业名单，其中伊利集团有一批2008年7月16号生产的（批号5133811）儿童3+奶粉普通袋装三聚氰胺含量每公斤12毫克。
我们在第一次时间将该批产品全部召回，由此产生的费用由伊利集团全部承担，对给消费者带来的损失和不便我们表示诚挚的道歉。
虽然根据国家的安全标准，国家承认该产品在安全合格范围内，但伊利集团承诺对广大消费者负责，认真调查和处理此次事件，对广大消费者的损失负责并赔偿，向消费者表达我们的歉意。
即日起伊利集团将委托国家及地方相关检测机构对伊利所有产品进行相关检测，并将结果于几日后对消费者予以公告。
对于不在召回范围内的产品，如果消费者有任何疑虑，可以对此进行关注，也可以向公司进行免费咨询。
需要退货以及对产品有疑问的消费者请通过电话400169999联系我们，退货时可以出示产品的包装及票据，我们将按照原价进行退货。
对此次产品中三聚氰胺的检出给广大消费者造成的不便和损失，再次表示深深的歉意，我们保证在今后的生产中，进一步完善检测手段和方法，加强对奶农的管理，杜绝此类事件的发生。
3三鹿集团总部关键管理流程手册
三鹿集团总部关键管理流程北大纵横管理咨询公司二零零六年十二月目录第一章流程手册概述11.1 目的与意义11.2 流程优化原则11.3 流程制订办法1第二章流程编制说明22.1 流程符号22.2 流程编号2第三章流程目录2第四章流程内容44.1 战略投资部44.1.1战略规划制定流程44.1.2 战略目标回顾流程64.1.3 年度投资计划流程84.1.4 项目投资决策流程104.1.5 项目招标管理流程124.1.6 项目运行监控流程144.1.7 投资资金管理流程164.1.8 追加投资资金管理流程184.1.9 对外投资项目退出(计划内)流程204.1.10 对外投资项目退出(计划外)流程224.2 品牌管理部244.2.1年度品牌规划流程244.2.2危机公关流程264.3经营管理部284.3.1 经营计划制定与执行流程284.3.2 经营计划调整流程314.3.3 事业部高管考核体系制定流程334.3.4 事业部高管绩效考核流程354.4 财务管理部384.4.1 年度预算编制与审批流程384.4.2 预算执行及调整流程404.4.3 资产管理流程424.5 结算中心444.5.1 资金计划管理流程444.6 审计部464.6.1 内部审计管理流程464.7 法律事务部484.7.1 诉讼处理流程484.7.2 合同审查与签订流程504.8 信息工程部524.8.1 信息系统规划流程524.9 人力资源部554.9.1 人力资源规划流程554.9.2人力资源年度需求计划流程574.9.3 外部招聘流程594.9.4 内部岗位竞聘流程614.9.5 内部培训管理流程634.9.6 职业生涯规划流程654.9.7 事业部总经理/副总任命流程674.9.8 内部调动流程694.9.9 离职人员管理流程714.9.10 绩效考核体系设计与调整734.9.11 中层及以上员工绩效考核管理流程754.9.12集团员工绩效考核管理774.9.13 薪酬总额确定流程794.9.14 集团员工工资发放流程814.10 集团办公室834.10.1 发文管理流程（集团办）834.10.2 发文管理流程（其他部门）854.10.3 收文管理流程874.10.4 会务管理流程894.10.5 文件借阅管理流程914.10.6 档案管理流程934.11 行政管理部954.11.1 公务接待流程954.11.2 车辆使用管理流程974.11.3 日常办公用品采购流程994.12 技术中心1014.12.1 科技项目申请流程1014.13 质量监管部1034.13.1 质量监管流程103技术法规部1054.14.1标准管理流程105第一章流程手册概述1.1 目的与意义通过流程优化，规X管理，实现为三鹿集团及其客户创造价值的目的。
1三鹿集团组织管理诊断及初步设计报告(1)
运
营
决
策
权
力
上
移
— 15 —
集团和事业部的定位和管控内容
集团
• 定位于战略决策中心，投资中心 • 负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。 • 负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理 • 负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在
司司司
集人 信 法 后 团力 息 律 勤 办资 工 事 服 公源 程 务 务 室部 部 部 部
技 术 中 心
奶包 源装
模拟利润中心
事装
业潢
部厂
• 定位为执行层
，利润中心
• 贯彻事业部的
子 子子 … 公 公 公…
决策，完成事 业部部署的工 作任务
司 司司
• 努力减低成本
运 营 决 策 权 力 下 移
事业部
#1
三个赢利者（第一集团）
#2
#3
三个生存者（第二集团）
挣扎者， 局部细分市场填补者（第三集团）
企业实力
— 13 —
加快发展，壮大自己的实力
大三鹿
小三鹿 小三鹿
加快发展 加快发展
小三鹿
加快
个
平
台
多 个 平 台
大三鹿 大三鹿 大三鹿 大三鹿
— 14 —
组建奶粉事业部、常温奶事业部、低温奶事业部和奶源事
石家庄三鹿集团股份有限公司 股东会
发展战略委员会
董事会 经营班子
监事会
生产中心
供销中心
职能中心
财务中心
奶源中心
研发一部 研发二部 研发三部 标准文件管理部 质量咨询部 科技项目部 技术质量部：下 设质量检测中心
石家庄三鹿集团的股份有限公司管理诊断报告
石家庄三鹿集团股份有限公司管理诊断报告2006年12月北大纵横管理咨询公司.allpku声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对三鹿集团的战略、组织结构和管理、母子公司管控，以及人力资源、企业文化进行全面的分析和诊断，不针对任何部门和个人■目录——概述概述集团发展战略分析集团组织管理分析母子公司管控分析人力资源分析企业文化分析阶段进程20/10-2/11访谈阶段84人次撰写报告阶段补充访谈，报告撰写修改汇报阶段修改报告，正式汇报3-14/11深度访谈问卷调查撰写和分析，诊断思路和框架研讨，资料分析撰写诊断报告修改汇报26-/11收集资料，制定计划项目启动会17-19/1015/11- 25/11准备阶段制定计划收集资料问卷调查阶段问卷调查撰写和分析，诊断框架和思路经过50年努力三鹿集团发展成为了行业知名的乳业集团，并极其具有发展潜力。
时间第一次创业阶段产业化阶段规模经营阶段抓住机遇，结构调整，不断创新，确立了母乳化奶粉的产业支柱地位。
1993-2006建国初期创立，经历文革艰难发展，成为了具有一定知名度的乳品企业在集团运营中腾飞，迅速崛起成为全国知名的大型乳业集团，跻身行业前三名1979-19921956－1978明确战略和组织架构，重新整合资源，提升企业竞争力，与国际接轨，成为世界知名企业第二次创业阶段2006-以后产品也形成了三个层面的业务组合，为未来发展奠定了一定的基础时间利润第三层面种子业务黄油、奶酪等第一层面核心业务婴儿配方奶粉第二层面重点发展业务液态奶、酸奶、保健食品第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。
应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
第一层面的业务能为企业带来利润和现金流，以支撑第二三层面业务的发展，三鹿集团的第一层面（核心业务）是婴儿配方奶粉。
第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。
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三鹿集团总部关键管理流程
北大纵横管理咨询公司
二零零六年十二月
目录
第一章流程手册概述 (1)
1.1 目的与意义 (1)
1.2 流程优化原则 (1)
1.3 流程制订办法 (1)
第二章流程编制说明 (2)
2.1 流程符号 (2)
2.2 流程编号 (2)
第三章流程目录 (3)
第四章流程内容 (5)
4.1 战略投资部 (5)
4.1.1战略规划制定流程 (5)
4.1.2 战略目标回顾流程 (7)
4.1.3 年度投资计划流程 (9)
4.1.4 项目投资决策流程 (11)
4.1.5 项目招标管理流程 (13)
4.1.6 项目运行监控流程 (15)
4.1.7 投资资金管理流程 (17)
4.1.8 追加投资资金管理流程 (19)
4.1.9 对外投资项目退出(计划内)流程 (21)
4.1.10 对外投资项目退出(计划外)流程 (23)
4.2 品牌管理部 (25)
4.2.1年度品牌规划流程 (25)
4.2.2危机公关流程 (27)
4.3经营管理部 (29)
4.3.1 经营计划制定与执行流程 (29)
4.3.2 经营计划调整流程 (32)
4.3.3 事业部高管考核体系制定流程 (34)
4.3.4 事业部高管绩效考核流程 (36)
4.4 财务管理部 (39)
4.4.1 年度预算编制与审批流程 (39)
4.4.2 预算执行及调整流程 (41)
4.4.3 资产管理流程 (43)
4.5 结算中心 (45)
4.5.1 资金计划管理流程 (45)
4.6 审计部 (47)
4.6.1 内部审计管理流程 (47)
4.7 法律事务部 (49)
4.7.1 诉讼处理流程 (49)
4.7.2 合同审查与签订流程 (51)
4.8 信息工程部 (53)
4.8.1 信息系统规划流程 (53)
4.9 人力资源部 (55)
4.9.1 人力资源规划流程 (55)
4.9.2 人力资源年度需求计划流程 (57)
4.9.3 外部招聘流程 (59)
4.9.4 内部岗位竞聘流程 (61)
4.9.5 内部培训管理流程 (63)
4.9.6 职业生涯规划流程 (65)
4.9.7 事业部总经理/副总任命流程 (67)
4.9.8 内部调动流程 (69)
4.9.9 离职人员管理流程 (71)
4.9.10 绩效考核体系设计与调整 (73)
4.9.11 中层及以上员工绩效考核管理流程 (75)
4.9.12集团员工绩效考核管理 (77)
4.9.13 薪酬总额确定流程 (79)
4.9.14 集团员工工资发放流程 (81)
4.10 集团办公室 (83)
4.10.1 发文管理流程（集团办） (83)
4.10.2 发文管理流程（其他部门） (85)
4.10.3 收文管理流程 (87)
4.10.4 会务管理流程 (89)
4.10.5 文件借阅管理流程 (91)
4.10.6 档案管理流程 (93)
4.11 行政管理部 (95)
4.11.1 公务接待流程 (95)
4.11.2 车辆使用管理流程 (97)
4.11.3 日常办公用品采购流程 (99)
4.12 技术中心 (101)
4.12.1 科技项目申请流程 (101)
4.13 质量监管部 (103)
4.13.1 质量监管流程 (103)
技术法规部 (105)
4.14.1标准管理流程 (105)
第一章流程手册概述
1.1 目的与意义
通过流程优化，规范管理，实现为三鹿集团及其客户创造价值的目的。
第一，以价值链为导向，重建流程体系
第二，为组织结构调整和职责优化提供基础
第三，在流程体系基础上，为规范化管理奠定良好的基础
1.2 流程优化原则
第一，重要性与紧迫性相结合
重点关注对三鹿集团关键业务有重大影响的流程；重点关注影响三鹿集团生存与发展，迫切需要解决的流程。
第二，客户导向原则
流程中每一个环节上的活动尽可能突出客户导向，提高客户满意度。
第三，控制与效率相结合
流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率。
1.3 流程制订办法
第一，价值链分析法
三鹿集团所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上：
1)在决策层的每一项活动都要确保三鹿集团的可持续经营与发展；
2)在业务层的每一项活动都要体现增值性；
3)在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务，体现效率。
第二，参照法
参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出三鹿集团流程。
第三，职责细分法
对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程。
第二章流程编制说明
2.1 流程符号
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。
这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。
2.2 流程编号
示例：FC01.01战略规划制定流程
FC：流程的的英文缩写
01：代表部门---战略投资部
01：代表流程---战略规划制定
第三章流程目录
第四章流程内容
4.1 战略投资部
4.1.1战略规划制定流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.2 战略目标回顾流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.3 年度投资计划流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.4 项目投资决策流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.5 项目招标管理流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.6 项目运行监控流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.7 投资资金管理流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.8 追加投资资金管理流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.9 对外投资项目退出(计划内)流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.1.10 对外投资项目退出(计划外)流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.2 品牌管理部
4.2.1年度品牌规划流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.2.2危机公关流程2.流程图
2.流程步骤说明
4.3经营管理部
4.3.1 经营计划制定与执行流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.3.2 经营计划调整流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.3.3 事业部高管考核体系制定流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.3.4 事业部高管绩效考核流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.4 财务管理部
4.4.1 年度预算编制与审批流程1.流程图
流程步骤说明
4.4.2 预算执行及调整流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.4.3 资产管理流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.5 结算中心
4.5.1 资金计划管理流程1.流程图
2.流程步骤说明
4.6 审计部
4.6.1 内部审计管理流程1.流程图。