企业流程管理体系(80P PPT)
企业流程管理基本理论详解.介绍
时代发展对科层制管理提出挑战
• 以产品导向转变为以“客户”导向 • 市场“竞争”变得愈来愈残酷 • 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济” 时代进入到“电子商务”时代
面向新经济时代：客户、竞争、变化
制造车间
销售 分销 客户
供应商 研发 采购 新经济时代的特点：
•
控制 公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制度 等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些 计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件 开发
设计工具介绍
OR
OR
1.2流程管理
• 流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做 那些应当去做的事情”的。
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型（Business Integration Model）
■组织结构 ■职位结构和内容
■领导风格 ■绩效管理 ■文化
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 战略 人员 业务流程 ■关键过程的确定 ■产出结果的确定 ■工作流 ■绩效指标 技术
• （ 3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有 几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复 杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大 于新产品创意筛选流程。
3.2流程分类
发 放
对比ISO 9001:2000的8项质量管理原则
− Customer focus以顾客为关注焦点
规范化管理的五个步骤课堂PPT
工作检查之一
何为工作检查
工作检查实质上就是对各种大小流程的绩 效进行的检查评价。
流程绩效评价：流程输出持续稳定满足输 入要求的程度，流程目标的实现情况。
流程绩效目标：成本、效益、时限、工作 内容的准确性、内外服务对象的满意度等 。
✓ 工作追求是效果而不是结果。 ✓ 检查评价是管理信息的来源。
持续改进意义：是组织存续的基础，是保 持组织活力的保障。
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持续改进之二
实施改进的条件
1. 突破权威暗示效应，开展全员改进。 领导不会有错。 如果发现领导有错，一定是我看错。 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害他犯错。 如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错。 如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。 总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。
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工作流程之七
以价值为导向的原则
蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们 工作很讲流程，但对流程的认识直接指向 工作效率。
✓ 控制可否改审批制为备案制？可否改前置 审批为结果检查？
✓ 能否将工作区分为日常与例外两种情形， 用不同方式进行控制？
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工作流程之八
流程是否最优
流程优化：在满足约束或限制条件的前 提下，设计流程，使流程的消耗最低、 增值最大、流程运转的稳定性和可靠性 最高。
E（Eliminate） 清除的方法
清除的对象： ➢ 重复的活动。如发票领用资格的审定。 ➢ 反复的检验。 ➢ 跨部门的协调。如税源调查。
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工作流程之十
S（Simplify） 简化的方法
简化： 在尽可能清除了非必要的非增值环节后， 对剩下的活动仍需进一步简化。简化对象： 表格。或表格设计上就有许多重复的内容。 程序。一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够 多的人来参与流程任务完成。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 信息流。不流畅、低效。
流程管理
流程管理一、流程管理概述1.关注流程的原因在企业的日常实践中，有一些流程体系是零散与随机的，遇到问题才想对策，管理的可控性差。
还有一些流程的各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白甚至是相互冲突，企业的实际营运绩效不高。
关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效地支持企业战略。
2.流程：以活动流为主线将企业管理体系的其他要素有机地串在一起，实质上是一个系统，包括了人、财、物等各种要素。
输入资源输出顾客满意的价值3.流程管理：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
端到端是指从获取客户需求开始到客户满意结束。
4.流程管理遵守PDCA闭环管理逻辑P34二、流程规划1.流程规划就是从上到下，将企业战略逐级分解细化的过程。
2.原因：战略需要；体系化管理的需要；分层管理的需要；流程优化的需要。
3.流程规划总体计划表NO 里程碑1月2月3月4月5月6月7月8月9月责任主体1 流程规划启动成立项目组流程管理部制订计划项目组发布流程规划操作指引流程管理部流程规划启动会项目组2 部门流程清单识别流程规划培训项目组部门流程清单识别各部门负责人|业务子项目组审核各部门流程清单项目组流程清单识别交流会流程管理部部门流程清单完善各部门负责人|业务子项目组编制公司流程清单V1项目组3 流程分级分类制订流程清单初稿、流程分级分类研讨会、发布公司流程清单V2各部门负责人|业务子项目组|流程管理部4 流程重培训交流会完成公各部门负责人|业流程活动要度评估司流程清单V3 务子项目组5 任命流程所有者各部门负责人|业务子项目组|流程规划指导委员会6 完成流程清单和系统图各部门画系统图各部门负责人|业务子项目组完成公司系统图项目组完成公司流程清单和系统图项目组三、流程梳理1.流程梳理：对公司内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，目的是为流程建立方法和规则。
ERP原理ppt课件
ERP原理
• 由Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系 标准，其实质是在 MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管 理思想。
• 综合应用Clint/Server体系、关系数据库结构、面向对象 技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯 等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。然而，
随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多 的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统。
ppt课件.
1
概念－5
ERP原理
• ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它在MRPⅡ的基础上 扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资 源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP实施的是以客户为中 心的经营战略。
(流程管理)第一章流程控制卡
（流程管理）第一章流程控制卡.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。
每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。
最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。
所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。
没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。
我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。
流程控制卡【客户订单处理】流程控制区卡（一）【客户订单处理】流程控制区卡（二）【客户订单处理】流程控制区卡（三）【客户订单处理】流程控制区卡（四）【生产计划作业】流程控制区卡（一）【生产计划作业】流程控制区卡（二）【生产计划作业】流程控制区卡（三）【生产计划作业】流程控制区卡（四）【采购作业】流程控制区卡（一）【采购作业】流程控制区卡（二）【采购作业】流程控制区卡（三）【采购作业】流程控制区卡（四）【收料作业】流程控制区卡（一）【收料作业】流程控制区卡（二）【领发料作业】流程控制区卡（一）【领发料作业】流程控制区卡（二）【退补料作业】流程控制区卡（一）【退补料作业】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（一）【呆滞物料处理】流程控制区卡（二）【呆滞物料处理】流程控制区卡（三）【呆滞物料处理】流程控制区卡（四）【制程品质异常处理】流程控制区卡（一）【制程品质异常处理】流程控制区卡（二）。
MRPppt课件
;.
16
订货点法 50年代后期，美国一些企业在计算机的支持下，开始实行库存ABC分类管理， 根据“经济批量”和“订货点”的原则，管理库存
库存
订货点
安全库存
提前期
提前期
订货点=单位时区需求量×提前期+安全库存
时间
;.
17
订货点的假设
• 对各种物料的需求是相互独立的 • 物料需求是连续发生的 • 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 • 库存消耗之后,应被重新填满 • 精确地计算安全库存量是非常重要的
;.
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协同商务
MRP - MRP II - ERP 功能扩展
多行业、多地区、 多业务
CRM/APS/BI 电子商务
供法需制链条信例息控集成 法Int制er条ne例t/I控ntranet
制
制
流程工业管 流程工业管
物流资金流 信息集成
销售管理
库存计划
财务管理
MP物S料，信M息RP集，成CRPM成P本S管，理MRP，
0
;.
可用能力 180
时区
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1.4 MRPII概述
•20世纪70年代末和80年代初， •以闭环MRP为核心 •集成了所有制造资源，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化 模式，即制造资源计划。 •其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、 库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活 动。 •实现资金流与物流同步 •为制造业提供了有效的计划和控制工具。
逻 辑
工作中心
技术
工艺路线
可行？
生产
微
观
流
车间
程
图
企业运营管理PPT课件
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
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合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
全面质量管理流程
全面质量管理 Total Quality Management（TQM ）
指企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统 计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素， 以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
镀膜
N
Y
N
N
喷
下
镀
装
漆
件
膜
检
N
双方 质检员
总 装 退
回
良 品 库 存
不
良
N
品
仓
库
返
报
修
废
件
件
装检 Y
4
不
良
装
品
检
Y
仓
不
库
良
Y
返修
质检员
报
返
废
修
件
件
N
返修
报废流程
N
质检员
质量管理表单
• 首件 • 巡检：《首/巡检记录表》 • 试验:《常规检验记录表》 • 日报表：《质量日报表》 • 现场质量数据：《产品质量状态表》 • 日常反馈：《异常反馈单》 • 批量反馈：《质量异常反馈表》 • 报废：《报废申请单》
88%
94% 92% 91%
86% 87%
91%
89%
92%
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企业创新管理-ppt课件全
资源 + 能力 = 条件
资源 能力
其他资源 资源
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（二）创新障碍
创新障碍因素可分为： 经济因素 能力因素 其他因素
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（1）、经济因素： 缺乏创新资金 创新风险大 创新成本高 创新的回收期太长 创新收益不明显
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位次 1 5 1
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企业家创新管理
1
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一、经济生产五要素 （Factors of Production)
1、自然资源 natural resources
2、劳动力 labor 包括劳力与劳心之人的努力
3、实物资本 physical capital 工具、机具、其他生产装备
4、人力资本 human capital
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（四）、创新（Innovation)
新产品 ＃低成本 ＃改良后的属性 ＃新的属性
能力及禀赋
经济的 组织的
新技术知识
新市场知识
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九、利润的基础：
（一）、能力（Competency) （二）、禀赋（Endowment) （三）、知识（Knowledge)
创新的本质
渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
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环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。
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（二）利润(Profit)
利润＝收入－成本
(英) Peter Drucker: “商业只有两种功能－－市场和创新”
Bill Gates: “微软离破产永远只有18个月”
ISO质量管理体系培训教材PPT课件
质量管理
• “质量管理”：是指在质量方面指挥和控制组织的协调活 动。
质量管理
质量方针 和目标
制定并实现质 量目标。体系 、过程、产品
质量策划
质量控制 质量保证
增强满足 质量要求 的能力！
质量改进
满足质量 要求！
提供要求 会得到满 足的信任
！
ISO简介
• ISO是一个组织的英语简称。其全称是 International Organization for Standardization，翻译成中文就是“国际标 准化组织”。它成立于1947年2月23日。ISO负 责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标 准化活动。ISO现有110多个成员，包括110多 个国家和地区。
做最专业、最系统化的企业全员培训平台
SUCCESS
THANK YOU
2024/10/14
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>大海航行靠舵手; >2000版强化了领导作用; >领头雁而非牧羊人; >创造人文环境,员工在组织中的行为是受群体心理制约的; >提出目标—落实职责—提供资源—促进参与—检查绩效—实施改进; >全能人才(质量法律法规+质量成本的基本知识+管理基本原则+体系及审
理解并满足要求； 需要从增值的角度考虑过程； 获得过程业绩和有效性的结果； 基于客观的测量，持续改进过程
过程方法模式
质量管理体系持续改进
顾客
管理职责
顾客
资源管理
测量、分析和改进
满意
要 输入 求
增值活动 信息流
产品实现
产品 输出
八项质量管理原则
原则（五）：管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。有助于组织 提高实现目标的有效性和效率。
TPI管理的讲座培训教材课件
综合生产性定义
事业目标直系的 活动及利润目标
制品别/机能别 TP均衡展开 以全体为对象 TP均衡展开
行业第1位 有竞争 力的 Q, C, D 水准
从逐步累积到理想追 求型
期限目标
品质目标
宽
深
目标/对策 矩阵
期限目标
品质目标
成本目标 中间目标 个别目标 选重点对策
成本目标
挑战目标的模式 挑战理想的模式
达成和效率基准进行提示
TPI体系图
中期战略目标 经营战略目标
综合生产性= 产量（P）*品质（Q）
成本（C）*交货期（D）
经营课题（实现盈利事业） 业绩目标
经营者事业构想
获得顾客满意
达成目标
产量 品质 成本 交货期
重
点
展开成个别目标
销 售 额
生 产 能 力
品 质 系 数
清 洁 度
遵 材 加 L/T 守 料工 缩交 费费 减货
中国企业为什么需要推行TPM/TPI？
中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业 500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有 多大？资产来看，中国500强最后一位的UT斯达康(中国)公司资 产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看， 我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界500强沃尔玛公司 营收1.06%、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团的营收只相当 于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。为什么会这样呢？
(1) “制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。 (2) 明确顾客满足度为中心的综合生产性。 (3) 设定实践性战略和综合生产性目标。 (4) 从部分最佳到全体最佳的意识转换。 (5) 目标根据 Top Down与 Bottom Up的调合后实施。 (6) (7) 相互目标达成的贡献度能够有量化意识。 (8) 为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。 (9) 着重从结果管理向PROCESS(过程)管理 转化 (10) 构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。 (11)
IPD流程管理详细版(96P PPT)
4
IPD能给企业带来什么好处？
公司Logo
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
公司Logo
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
公司Logo
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
目录
公司Logo
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
华为IPD流程管理
目录
公司Logo
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
2
什么是IPD？
公司Logo
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
PP004 PP005 PP006
验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程
17个面向对象的支持流程：
SP001 决策评审流程 SP002 技术评审流程 SP003 项目管理流程 SP004 财务管理流程 SP005 质量管理流程 SP006 系统工程流程 SP007 硬件开发流程
流程管理的PDCA过程ppt课件
主要负责部门
涉及的其他部门
南海油脂物流管理部
南海油脂财务部、嘉里 拓展事业部
南海油脂经营部
南海油脂物流管理部
南海油脂经营部 南海油脂财务部 南海油脂财务部 南海油脂财务部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部、 嘉里拓展事业部
南海油脂物流管理部
流程简要说明
包括接受订单、签订合同 （其中包括价格体系）、发 货计划、提单 包括销售计划的制定、实 施、调整等
交付结果
流程管理部门、业务部门 负责人、业务骨干
分类分级前的流程清单
流程编号 SOF-XS-01-01 SOF-XS-02-01 SOF-XS-03-01 SOF-XS-04-01 SOF-XS-04-02 SOF-XS-04-03
流程名称 销售订单执行管理流程 大包装销售计划管理流程 大包装客户管理流程 客户信用评估流程 营销费用结算流程 客户往来核算流程
考虑的3个方面
增加 清除 简化 整合 自动化
最终手段 AESIA
流程优化的基本过程
问题分析和关键优化点 讨论
主要 内容
•明确流程当前存在的 问题 •讨论流程优化的方向 和关键点
参与 人
•企业高层 •相关部门负责人
优化成文
•形成大纲 •内容填充、补充调研 •关键内容讨论 •形成初稿
•相关部门负责人
讨论确认
大包装客户的开发、终止、 日常管理
客户信用评估
促销费用报销、价格策略的 处理、费用核销
往来帐款的核销、对帐等
分类分级
对所有流程按照业务模型进 行分类、分级 •分类是划分不同属性 •分级是对同一事物进行细 化
企业模型
市场管集成产 理 品开发
PDCA循环管理系统培训PPT(含完整内容)
20XX.X-20XX.X
P-PLAN D-DO
C-Check A-action
发现问题，分析问题， 制定目标，计划， 设计流程
医师培训 危机值考核 检验科与临床科室定期
沟通
设计表单，进行例行 的危机值检查，督 促工作
效果评价，根据效果将流程标 准化推广，危机值管理制度 的补充。遗留问题放在下一 个PDCA循环解决
因素02
临床医师未引起足 够的重视
解决办法
医教科组织临床危机值相关知识的培 训，并进行考核，将危机值管理纳入 医院综合目标责任制管理，严格落 实，如果由于未严格按照危机值管理 执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。
（培训幻灯，签到表，学习记录，考 核记录，原始资料的累积）
第 25 页
4 危急值PDCA管理举例
第4页
1 分析说明
一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）
找问题
处理 检查
计划 执行
提出 新问题
总结经验
检查
执行
PDCA循环的4个阶段
PDCA循环的8个步骤
第5页
2 PDCA循环运用与流程图
Plan Do
Action
Check
PDCA——P阶段
步骤一 : 分析现状，找出问题
P D
P D
A
C PD
A C
ACP D
A C
第 14 页
3 PDCA循环的特点
( 2 )PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转 结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再 运转、再提高，不断前进，不断提高。
P
D
A C
原有水平
P
流程管理的概念
流程管理的概念流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的概念1.流程和制度一种混淆的概念流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。
甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX 制度也都一并作为流程。
打一个通俗易懂的比方，流程是什么?制度是什么? 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。
它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。
GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。
如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。
很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。
2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。
既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。
实际上根本原因是对管理的一种误解。
管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。
IPD管理体系
2016年1月
以客户价值创造为主线，构筑从客户中来,到客 户中去的流程框架体系，落实公司的愿景使命
核心流程
客 户 挑 战 和 压 需求 力
集成
市场管理 产品开发
（全方位的客 户需求关注）
（持续研发投 入，提升客户
客户关系 管理
（高密度的客 户接触，拒绝
需求实现能力） 机会主义，构
筑长期承诺）
产品路标 初始构想
市场 评估
需求 分析
规格 定义
执行 策略
编写业 务计划
书
Charter 移交
启动
评审1
评审2
评审3
评审4
评审5
项目任务书开发流程（CDP）框架
¹ 决策评审(decision check point)
决策评审¹
CDP的不同阶段及其主要工作内容
阶段
主要工作内容
市场
（1） 明确产品的目标市场和目标客户； （2） 明确产品对客户的核心价值。比如：帮助客户增加收入、降低成本等； （3） 明确产品能给公司带来的价值。比如：收入、盈利、竞争力的提升等
基于IPD的研发：如何进行创新；IPD为企业内部所有类型的创新工作 提供了一致方法，让企业使用同一种创新语言；六个步骤（概念、计划、 开发、验证、发布和生命周期）
以客户需求为中心：把需求作为一个管理对象，用规范的方法、流程和 工具来管理。需求管理（RM）是MM和IPD的支撑流程，为它们提供输 入。RM包括五个过程（需求探索与收集、需求分析、需求分配、需求 实现、需求验证）
用一致的框架完整描述产品包需求
IPD 流程的阶段划分
流程聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个 或多个输入转化成明确的、可衡量的输出；流程是做事方法，不仅注重做事 的先后顺序，还要注重做事的内容；本质上，流程是组织价值创造的机制
FlowPortalBPM管理-文档资料
流程清单
2020/9/26
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领 导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心 的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的 关系。
@2010 正远
32
认识流程 – 费用报销
流流程程名单称元和编号
流流程程负单责元人负责人
费检用查支申付请流单程——EP 检查支票的开立 检查报销款的领取 描检述查分发
很难跟踪变更过程中的每一活动项包括变更建议变更评审变更申请制定变更任务执行变更评审发放变更发放变更通知变更实施难以统计分析每个时间段编码申请和ecn工程变更的具体情况1720201124管理课件正远货品编码申请流程集团13家工厂使用同一个流程或许给你的感觉看起来比较复杂集团13家工厂使用同一个流程或许给你的感觉看起来比较复杂1820201124管理课件正远ecn工程变更申请流程19管理课件正远流程管理提高管理绩效2020201124管理课件正远常规应用场景市场销售客服项目研发报价流程审批销售订单商品促销审批市场费用报销管理客户投诉追踪流程设备商品维修响应rd项目进度管理研发设计调阅审批新产品研发流程财务人事采购差旅申请出差报销付款结算申请固定资产折旧借款申请探亲费用申请预算管理请假申请加班申请招聘申请培训申请绩效考核车辆管理采购申请采购定单物品领用生产it服务其它ecn工程变更物料申请it资产申请it帐号权限管理helpdeskbpm是一个不断认识与优化的过程
• 随意增加新的货品编码，其他部门得不到及时的相关信息 • ECN工程变更需要很多部门协同，正确、及时地传递变更信息 • 很难跟踪变更过程中的每一活动项，包括变更建议、变更评审、变更申请、
制定变更任务、执行变更、评审发放变更、发放变更通知、变更实施 • 难以统计分析每个时间段编码申请和ECN工程变更的具体情况
流程管理的概念
流程管理的概念(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--流程管理的概念流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的概念1.流程和制度一种混淆的概念流程是不是制度制度是不是流程一直是很多企业混淆的问题。
甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX 制度也都一并作为流程。
打一个通俗易懂的比方，流程是什么制度是什么制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。
它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。
GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。
如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。
很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。
2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。
既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。
【精品文档】流程优化工具、方法
企业流程管理方法与工具企业流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录1 什么是企业流程管理2 流程管理项目宗旨3 流程管理的三种不同层次4 流程管理的基本特征5 流程管理的目的6 流程管理的目标7 流程管理原则7.1 一、改变流程的结构或构造7.2 二、改变流程上传递的信息流7.3 三、改变流程上的知识流8 流程管理项目流程9 几种流程管理方法与工具10 流程管理方案实施11 流程管理项目的关键成功因素11.1 一、与内部顾问团队精诚合作11.2 二、项目界限明确界定什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理项目宗旨1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化4.通过流程化管理提高资源合理配置程度5.快速实现管理复制流程管理的三种不同层次1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
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流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
项目负责人
存档 定期跟踪与分析
项目鉴定
项目方案推广
项目鉴定报告
各分厂各产品 生产管理流程
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
2
信息传递和各种活动之间的支持关系
市场信息
经营目标 销售计划 生产计划 生产实施
采购运输 生产运作管理 生产安全管理 设备检验及管理
形成战略方案
董事长签署
存档
综合研究 战略提案
总经理 董事长
参会人员由董 事会决定，可以 包括公司高层、 外部专家
战略方案
战略方案执行
X
X
有
限
公
司
6
产品战略规划制定流程
流程 产品战略规划制定流程 流程文件编号:
流程协调控制部门: 销售中心 总责任人:销售中心经理
高层管理
销售中心
各分厂
企业发展战略
物资领用管理流程
1
二级流程
涉 及 部 门 的 多 少
四级流程
XX有限公司流程目录（二）
产品战略规划 制定流程
技术研究流程
分厂生产计划 管理流程
部门费用预算 管理流程
人力资源规划 管理流程
重
制度文件制定
要
实施管理流程
性
发货流程
技术情报管理流程 客车使用流程
生产统计流程
劳动合同签订流程 印章使用管理流程
分厂厂长
正式生产计划 书，并送销售中 心、分厂、供运 部备案
定期确认、更 新客户信息
客户台帐登记
信息管理员
客户卡 客户台帐
X
X
有
限
公
司
12
发货流程（一）
流程 发货流程
流程文件编号:
流程协调控制部门: 销售中心 总责任人: 办事员
客户
销售中心
客户发货申请
销售员发货申请
库存是否足够 否 是
本流程共2页之第1页 生效日期:
制订人:
审核:
分厂
责任人
签署:
备注
销售员 办事员
发货申请单，
（含电话、传真 发货申请）
分厂产品生 产管理流程
开出库通知单
产品发货
办事员
出库通知单
成品仓库管理员
货运调度
办事员
用车申请单
X
X
有
限
公
司
13
发货流程（二）
流程 发货流程
流程文件编号:
流程协调控制部门: 销售中心 总责任人: 办事员
销售中心
是 自运 否
货车装运
本流程共2页之第2页 生效日期:
质量检验
提供信息或 提出要求
提供支持、帮助达成 目标
财务管理
人力资源管理
行政后勤
3
流程图绘制标识
存档: 该标识代表一个文档在此处需要被存档。
流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。
流程操作: 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。
X
X
有
21
本流程共3页之第1页
制订人:
供运部
生效日期: 审核:
责任人
机电工程师
签署:
备注
机电工程师 研究所所长
可行性分析 报告
机电工程师 设备研发方案 研究所所长
研究所所长
机电工程师 图纸
研究所所长
限
公
司
设备研发制造流程（二）
流程 设备研发制造流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
检测中心
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
试验与研究
工装、设备 设计制造
试验与研究
结果反馈 分析与完善
项目评价
否 通过
是 形成最终项目
实施方案
X
X
有
18
项目负责人 分厂厂长
试验分析
检验员 项目负责人
试验分析报告
总工程师
项目评价表
项目负责人
限
公
司
新产品开发流程（一）
流程 新产品开发流程 流程协调控制部门:研究所
能否独 立解决 否
是
承诺 响应
时间
结束
查看客户产品、 技术资料
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
客户服务管理流程（二）
流程 客户服务管理流程 流程协调控制部门:销售中心
检测中心
流程文件编号: 总责任人:办事员
机电工程师 操作规程
机电工程师
根据实际使用 情况可能有所调 整
有
限
公
司
23
技术情报管理流程
流程 技术情报管理流程 流程协调控制部门: 研究所
相关部门
生产技术信息
客户反馈技 术信息
竞争对手技 术信息
流程文件编号: 总责任人:所长助理
研究所
行业技术信息
信息汇总分析
信息筛选
本流程共1页之第1页 生效日期:
市场调研报告 生产能力报告
本流程共1页之第1页
生效日期:
制订人:
研究所
审核
责任人
签署:
备注
新产品开发 状况报告
协同相关部门草 拟产品战略规划
销售中心 经理
产品战略规划 草案
审核
同意 否
是
汇集有关部 门修改草案
总经理
销售中心 经理
产品战略
规划执行
X
产品战略 规划执行
技术研究流 程
X
有
限
公
7
产品战略规划
4
流程图绘制标识
决定批复: 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此 处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接 “否”的情况，下方联接“是”的情况。
流向: 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右 代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。
公
司
新产品开发流程（二）
流程 新产品开发流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
总责任人:项目负责人
销售中心
各分厂
本流程共2页之第2页
生效日期:
制订人:
审核:
检测中心 责任人
签署:
备注
小量试制
设计定型评审
用户验证
通过 是
否
修改产品设计
形成最终新产 品开发方案
X
X
有
20
分厂厂长
检验
检验员
研究所
产品战略规划 制定流程
提出技术研究计划
审批
通过 是 否
分解技术研究计划 开展调查、收集资料
可行性研究
本流程共2页之第1页
生效日期:
制订人:
审核:
总工程师
责任人
签署:
备注
审核 审核
研究所所长
总经理 研究员
可行性研究 报告
任命项目负责人
X
X
下达任务书
有
限
15
研究所所长
公
司
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
XX有限公司流程目录（一）
一级流程
战略决策工作流程
重
涉
及 二级流程
部
产品战略规划 制定流程
技术研究流程
分厂生产计划 部门费用预算
管理流程
管理流程
人力资源规划 管理流程
制度文件制定 实施管理流程
要 性
门 的
销售计划执行 管理流程
项目实施流程流程 分厂安全管理流程
部门费用预算 调整管理流程
人员招聘录用 管理流程
结帐
总帐会计
结帐单
X
X
有
限
公
司
9
客户服务管理流程（一）
流程 客户服务管理流程
流程文件编号:
流程协调控制部门:销售中心
总责任人:办事员
销售中心
接听电话
了解客户情 况、需求
定期客户 电话回访
本流程共2页之第1页
生效日期:
制订人:
审核:
签署:
客户
责任人
备注
客户电话
办事员
做电话记录、 客户需求判断
销售中心
本流程共2页之第2页
生效日期:
制订人:
审核:
签署:
客户
责任人
备注
在承诺响应时间 内与客户联系
能否电
是
话解决
否 在规定的时间内