企业知识管理模式及其构成要素

2012中国知识管理论坛演讲实录企业知识管理模式及其构成要素中国人民大学张斌2012 年 12 月 22 日首先我代表学院，今天我们学院非常重视，除了我之外，卢副院长和刘副院长都到现场，我代表学院对来自全国各地各个行业的知识管理的同仁们表示热烈的欢迎。

这个论坛今年是第九年了，从2004年开始，当时是在一个小屋子里面，最早第一次论坛是十几个人，经过九年，今年据说田总还拒绝了很多报名。

因为我们的教室确实是装不下，最多100人，所以可能让80多位代表都参加了，给我们的一部分老师和同学留了一点座位，所以每年是100人的规模。

如果每年第十个年头规模比较大，我们想尽早预定一些会议室，我们预定比较大的会议室。

今天虽然天气比较寒冷，但是坐在一起，大家感到很温暖。

每次田主任总是想让我做发言，今年我想切合这个主题，做一个企业知识管理模式及其构成要素的研究分享。

这个研究是我和我的博士生刚刚发的一篇论文的一部分，这个研究主要是教育部新世纪优秀人才，当时资助了一个项目，叫企业知识管理模式与解决方案研究。

在这两年的研究中，在探讨企业知识管理有没有模式。

在座的可能是来自不同的企业，一会儿后面还会有很多分享，每个企业在知识管理上的做法，有没有可供复制的一些模式。

对企业知识管理模式的研究，我们认为它是企业在知识管理理念的指导下，为推进知识管理，针对企业自身特点建立的一整套的标准化的方案或管理规则，在具体的企业管理过程中表现为特定的可操作性方法与方式，这种模式我们认为它应该是有特定的要素来构成，它应该有大体上的一些要素，可以在一定的环境下，各个企业具有一种可效仿性。

对于知识管理模式研究，我们看文献中间，比较经典的一个文献是在哈佛商业评论杂志，美国哈佛大学的两位教授提出的两个模式，分别是编码管理模式和人物化管理模式，这两个模式一直是我们在做知识管理中间，大家学习和研究的很重要的两个模式。

这是90年代美国的研究，这两种模式在知识管理中间，很多做知识管理的都很清晰，第一种模式主要是从显性知识入手，以显性知识为主，而且很多公司大量的资金主要是投在对知识库的构建，或者建立信息系统这样一种模式。

第二种模式是一些公司采用的另外一种模式，他们认为在企业里面隐性知识可能是一个主体，所以有些企业采用了第二种人物化管理模式，主要是通过人与人一对一的交流，即使是投资在信息系统里面，它也只是投入一小部分，主要是做寻人知识库或专家库，它认为只要找到拥有知识的人，就可以进行很好的知识管理。

所以这是基本的两个模式。

后来根据不同的一些研究，把根据企业不同特点、核心业务活动，又把知识管理分为事务模式、集成模式、协作模式或者专家模式等等。

还有一些学者开始研究不同国家的知识管理模式，包括像美国、德国、日本，我们现在也在研究中国企业知识管理的一些模式。

这方面的研究很重要，在近三年的研究中，在我的博士生或者研究生甚至一些本科生在做论文的时候，我们也开始关注一个问题，过去我们谈知识管理，很多的是去看美国怎么做，或者美国有很多知识管理的方法、技术的引入。

在前几年的知识管理论坛里，我们一些企业也有一个共同的感受，就是用美国知识管理的一些方法、技术或者模式，套用到我们的企业里，发现方法、技术你都看得比较清晰，但是实际应用的时候就比较麻烦。

比如关于知识管理中的工具，过去在早期做知识管理的企业里面，一般都会有的就是知识社区，知识社区在美国的一些企业里面做得很好，包括像前段世行的专家到我们学院来，世界银行是比较早地推动知识管理，它做得最好的就是知识社区，在国外知识社区的方式很好。

但是到中国来，我们调研了一些企业应用，很多的企业在做知识社区的时候，开始做得很好，很红火，但是做完一段时间，大家没有热情，推动不下去。

这时候，我们有时候就想，是不是这种方法不对。

实际上在接下来我还会谈到，其中知识管理模式中间很重要的就有一个是知识管理文化的构建。

近几年我们开始关注一个研究，因为前年一个本科生跟我做毕业论文的时候，他突然有个思路，他是对日本的企业比较感兴趣，他就个人提出来说，张老师，我能不能做一个对日本企业知识管理的文化的研究。

我说，这是非常好的选题。

我开始对他的期望值并不是很高，如果他能做，他行就行。

结果后来发现这个同学做得相当好，超出了我的预期。

在这中间我推荐了一本书，是美国人写的，叫《菊花与刀》，是美国上世纪80年代写的，本世纪又开始畅销，这本书是研究日本企业知识管理。

我后来带着他专门研究了野中预次郎的知识管理的螺旋理论。

像美国可能提出来从下到上和从上到下，但是日本人提出了一种承上启下的知识管理的推进方法，就是从中层开始来做，而不是从下层或者从上层来做。

现在我们发现在不同的国家和地区，知识管理的模式选择有一些变化。

后来通过对日本的研究，包括我们对中国台湾地区企业知识管理的研究，发现一个很有趣的现象，与其我们去看美国，还不如看我们过去曾经提到过的所谓的四小龙，就是日本、韩国、新加坡、台湾地区，这些地区有很主要的特征，他们比中国内地比较早的西化，接受西方的一些管理理念。

他也有东方的文化，所以结合起来，他们的知识管理的经验和教训恰恰对中国企业借鉴起来是最直接的。

所以这两三年我们开始比较关注这些地区、这些国家知识管理的一些模式。

这是总体上对知识管理模式有个大体的介绍。

第二，关于企业知识管理模式有没有基本的要素，在构建这个模式中间，有没有它非常核心的应该要考虑的一些要素，这是我们要探讨的第二个问题。

对国内外的一些研究中间，我们也看到不同的一些研究，比如像美国生产力质量中心，还有中国知识管理学界也有很多人在研究，都从不同角度去研究知识管理的一些模式。

根据这些模式，有八个要素可能是构建这个模式比较核心的要素，当然这是我们自己的观点，可能还有不同的观点。

要构建模式，首先要有理念，一个企业的知识管理理念。

第二是知识管理的目标。

三是组织架构。

四是规章制度。

五是人员的配置。

六是平台建设，系统建设。

七是实施方案的选择和制定。

八是对知识管理的评价和评估，这样八个方面的要素。

首先关于知识的理念，在模式中中间过去很多研究没有把理念作为重要的一个部分，认为这可能是外围的一个东西。

在我们研究模式中，发现不同的模式，不同的选择，很大程度上是受到它的价值观、文化的一些影响，这是非常重要的。

我们去探讨国内外不同国家的知识管理模式，文化的因素、理念的因素是非常重要的，有时候会直接影响到你后边很多的选择。

比如简单来说，美国知识管理理念和它的文化相关联。

像我们业内很多人在研究惠普的案例，像美国惠普总部和原来惠普中国的知识管理的案例，这两个案例一个是比较成功，一个是相对补成功的，它后来停滞了，或者说有的案例研究是失败了。

比如像我们学院的徐老师，专门对这个案例做了一个分析，他做了一个比较研究，认为惠普中国采用的推进或者选择的模式是不合理。

这里面很重要的就是在文化上的影响。

文化、价值观还可以一些我们在方法上选择的不同，在座的做知识管理研究的，你会发现在美国企业、北美企业，甚至欧洲的一些企业，有一个很重要的知识分享的环境或者手段叫咖啡屋这样的方法，就是喝咖啡。

我在美国待过一段时间，我们也发现，比如到了加州理工，那个学校比我们的大学还小，但是在世界上排名很靠前，到了学校一看，感觉很不像大学，因为没有看出人头窜动，看不到人，后来说都在实验室里待着。

后来看到很多人都在喝咖啡，他们很多的思想火花的出现，或者知识的分享是在那个环境，除此之外还有一些沙龙，还有小的学术讨论会。

在中国，可能这种环境就不一样了，我们在咖啡间喝咖啡的大多数是一些所谓比较高尚的人士，拿iPad坐着，一个人孤芳自赏地在星巴克里坐着。

日本人后来在做知识分享的时候，他就很少提咖啡间，他们后来就提出叫工作午餐或者周末午餐会这种形式，这跟中国人的文化非常相关，中国人认为知识分享最好的场所是在饭桌上或者酒桌上。

举一个小例子就表明，实际上每个国家在知识分享的手段和应用方面是不一样的。

第二是关于目标。

建设目标不用多说，这在很多知识管理的研究人员里都提到了，像费拉保罗曾经有个经典的，他认为知识管理就是用集体智慧实现显性和隐性知识共享的一种新途径。

关于组织架构，在我们的研究中也很有意思，这里面在架构方面，在不同国家来说，可能它的区分度并不是很大，关键是在于不同的企业的选择。

体系架构中间，从目前国内企业在实施知识管理中，大体上主要有三个层面：一个是领导的架构，第二是具体部门的架构，第三是不同部门知识管理组织的架构怎么去做。

目前我们看到很多企业比较多的采用的是由一个副总或主管来兼知识管理，有个企业可能老总对这个问题比较感兴趣，他会兼管知识管理。

还有一部分企业，像国外的一些企业，建了知识管理委员会，或者构建了相对高层的组织。

在中间这个层面上，一般来说比较多的选择知识管理部门。

在每个业务部门，大多是用知识管理专员这样的方式。

之后相关的规章制度。

规章制度每个企业是不一样的，后面可能有不少企业会做这方面的分享，这个也不用多说。

在我们看到的有关的一些制度规章中，主要是要保证知识管理的实施。

比如像组织体系在制度中间进行固定的一些规章，还有就是知识管理基本的管理办法，除此之外还有很多企业做了知识管理的具体的流程制度设计、知识库的设计等等。

还有一些比较重要的就是有关激励性的规章制度。

所以大体上我们觉得，包括一些规范性的制度和激励性的制度这样几种。

人员配备和组织架构是相关联的，主要有三个层次：第一是高层，第二是中层，第三是执行层。

这在组织架构中我们已经谈到了。

通常来说，像高层这个位置是管理层，在美国一些知识型的企业里面，他们在组织架构中间，现在开始突出了核心能力的组织架构，以核心能力为中心的组织架构，它打破了过去的不同层面，很多工作平均分配。

像美国的一些企业，前几年已经出现了“三驾马车”，是这种设计，三驾马车就是把财务总监、人力总监和知识总监或者叫信息总监，把这三个总监放到了比普通中层更高的位置，基本上享受副总的待遇。

就是因为这些企业开始关注到，在一个企业的战略资源中间，这三种资源是最重要的资源。

过去可能关注得比较多的是财务和人力，这是比较重要的，一般企业说谁管钱、谁管人，这两个领导很厉害，很少说管信息的领导很厉害，但是现在在美国已经出现。

现在在国内我们也在推这样一种理念。

前一段我参加2012中国大数据创新峰会，我就提这样的概念，因为那是一批CIO，他们已经开始在企业里面慢慢的崛起，最近我们三位出了一本书叫“首席信息官的崛起”，在谈信息和知识对企业未来的战略价值。

在中层设计中，现在有不同层面的设计，我调研的一些国内企业，一部分设立了知识管理部，像过去的新华信、联想控股等等，还有一部分企业没看清楚知识管理到底在中层能不能设，所以有不少企业选择了在中层下面的一个层级，比如像在人力资源部下面，有的是在战略发展部下面，有的是在学习规划部下面。