集体企业集团集约化管理
物业预算管理中的集团化管理与集约化经营
物业预算管理中的集团化管理与集约化经营随着城市化的快速发展，物业管理成为城市运营的重要组成部分。
物业预算管理是物业公司的核心管理之一，它涉及到资源的合理分配、成本的控制以及收入的增长等方面。
本文将讨论物业预算管理中的集团化管理与集约化经营，探讨如何通过这两种方式来提升物业公司的效益和竞争力。
一、集团化管理集团化管理是指将多个物业项目进行整合，形成一个大型物业集团，并对其进行统一规划和管理。
这种管理模式的优势在于资源的共享和规模经济的实现。
首先，集团化管理可以实现资源的共享。
在物业管理过程中，往往存在资源的浪费和重复使用的问题。
通过集团化管理，物业公司可以将各个项目之间的资源整合起来，实现资源的共享和合理利用。
比如，多个小型物业项目可以共同购买设备和物资，从而降低采购成本。
同时，集团化管理还可以实现人力资源的共享，通过人员的调配和培训，提高员工的综合素质和工作效率。
其次，集团化管理可以实现规模经济的效应。
物业管理是一个劳动密集型行业，规模越大，单位成本越低。
通过集团化管理，物业公司可以将多个物业项目进行整合，实现规模效应。
比如，集中采购可以降低物资采购的成本；集中维修可以降低设备维修的费用；统一推广和广告可以降低营销成本等。
这些措施可以降低物业公司的运营成本，提高利润率。
然而，集团化管理也存在一些挑战和问题。
首先，集团化管理需要物业公司具备较强的整合能力和管理水平。
物业公司需要进行全局规划，统筹各个项目之间的关系，确保资源的合理配置。
同时，集团化管理还需要解决各个项目之间的利益平衡问题，确保各个项目的利益最大化。
二、集约化经营集约化经营是指在物业公司的各个环节中实现资源的集约利用和成本的最小化。
这种经营模式的核心在于提高资源利用效率和降低运营成本。
首先，集约化经营可以通过提高资源利用效率来降低成本。
物业公司的运营涉及到人力资源、物资采购、设备维修等多个环节。
通过提高员工的综合素质和工作效率，物业公司可以降低人力成本。
S集团公司“五统一、四集中”财务集约化管理实践
S集团公司“五统一、四集中”财务集约化管理实践S集团公司“五统一、四集中”财务集约化管理实践概述：在现代企业管理中，财务管理是一个至关重要的部分。
财务集约化管理是以减少浪费、提高效率和降低成本为目标，通过统一和集中的方式，实现财务管理工作的高效运行。
本文将以S集团公司为例，探讨其“五统一、四集中”财务集约化管理的实践。
一、五统一1.统一会计政策：S集团公司建立了一套完整的会计政策，确保集团内部各企业的会计核算和财务报告的一致性。
通过统一会计政策，S集团公司实现了财务数据的标准化，简化了数据处理流程。
2.统一会计核算：S集团公司设立了财务中心，负责统一会计核算。
各分公司将会计核算工作交由财务中心进行，确保了核算标准的统一性和结果的准确性。
同时，财务中心还负责监督各分公司的会计工作，加强内部审计，提高财务管理的透明度。
3.统一报表编制：根据集团需要，S集团公司规定了统一的报表编制标准，要求各分公司按照统一要求进行财务报表的编制。
这样一来，集团内部的各分公司的报表可以直接对比，便于集团层面对整体经营情况的分析和决策。
4.统一预算管理：S集团公司制定了统一的预算编制流程和标准，要求各分公司按照标准进行预算编制，并在全集团范围内进行统一的预算控制和执行。
通过统一预算管理，集团公司可以更好地掌握整体财务状况，避免资源的重复配置和浪费。
5.统一资金管理：S集团公司实施了统一的资金管理制度和流程，建立了资金集中调度机制。
通过集中调度，集团公司可以合理分配资金资源，提高资金使用效率和运作的稳定性。
二、四集中1.集中支付管理：S集团公司实施了集中支付管理，将各分公司的支付操作集中到财务中心进行，减少了重复支付和风险管理上的问题。
同时，财务中心通过对支付流程的统一管理，可以更好地掌握资金使用情况，并及时发现和解决支付中的问题。
2.集中收款管理：为提高收款效率，S集团公司将各分公司的收款工作集中到财务中心进行。
财务中心负责管理和协调各分公司的收款事务，确保收款的及时性和准确性。
集约化管理
集约化管理百科名片集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。
集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
目录加强措施集约化管理案例编辑本段加强措施加强集约化管理应从以下几方面入手：1、以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。
业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行产生并长期服务于计划经济时代，作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，他的漫长历史及特殊的角色，决定了其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管走商业化经营这些年来也进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。
因此，国有商业银行只有从业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于国有商业银行取得最佳的集约化经营效果。
2、创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。
信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给国有商业银行集约化管理带来了新的机会，但目前我们除了按手工操作方式实现机器代替手工操作外，业务程序和办事的方式却并没有多少改变，今年应充分利用信息技术翻新业务流程，如尽快推出网上审批、电子密钥等，从而挖掘出集约化管理的最大潜力。
3、进行机构整合。
企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿，对于目前不能给银行带来效益、且从今后二三年的发展来看也没有大的业务突破的网点机构，该撤销的撤销，该“减肥”的“减肥”。
可从以下三点做起：一是以分行为单位统一确定标准。
对支行以下单产低、位置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行迁、并、改造和撤销，决不手软；二是对于当地经济欠发达、存款总量少、近几年发展无大突破的支行及部分二级分行机构和人员进行压缩，“减肥”减到精干为止而不是撤销；三是增强经济发达、存款总量大的地域行的建设，首先是积极的在新建繁华区域增设网点；其次扩大现有网点的服务功能，提升服务层次，包括根据经营规模提升机构的级别待遇，不同层次的经营规模享受不同的级别待遇。
浅析集团公司财务管理集约化模式
规模 经 营 和规 模 效 益 。 （ 强化 集 团整 体 资 本 经 营 。 一） 随着 企 业 集 团 的 发展 和 多 元化 战 略 的实 施 ， 公 司 不 断 成 立 。企 业 集 团 通过 实 施 财 务 集 中 管理 子
（ ） 查 与访 问 一 调 根据 教学 与训 练需 要 ， 别 是要 带着 特定 的管 理 问题 ， 织 特 组 学 生 进 行 社 会 调 查 ， 先 设 计 调 查 问 卷 ， 定 采 访 方 案 ， 后 深 首 制 然
【】 三 多 ， 传 明 ， 明 泓 ． 理 学— — 原 理 与 方 法 （ 五 １周 陈 鲁 管 第 版 ） ． 海 ： 旦 大学 出版社 ，０ ９ １． 【 上 Ｍ】 复 ２ ０ ，１ ［ 斯 蒂芬 ・ ・ ２ ］ Ｐ 罗宾斯 ． 管理 学 （ 七 版 ） ． 京 ： 国人 民 大 第 【 北 Ｍ】 中
ｄ ｆｕｔ ａｐ． ｅａ ｌ９．ｓ
入企 业 ， 问 企 业 家 与 管 理 者 ， 者 在 条 件 不 足 的情 况 下 采访 身 访 或 边 的管 理 者 ， 后 撰 写 访 问 稿 或调 查 报 告 。 最 （ ） 二 岗位 实践 有 计 划 地 安 排 学 生 轮 流 到 实 习 基 地 ，在 管 理 者 的直 接 指 导 下亲 自体 验 并 处 理 管 理 工 作 ，如 果 条 件 限 制 的 情 况 下 可 以进 行
把 集 团 内各 子 分 公 司 暂 时 闲置 和 分 散 的 资金 集 中起 来， 通 过预
算 管理 对 资 金 收 支 性 质 的审 核 ，从 而 实 现 集 团 内 资金 相互 调剂
浅论企业集约化管理
浅论公司集约化管理集约化管理的基本知识一、什么是集约化管理集约化管理的基本内涵有本义和现代义两种解说。
《辞海》解说其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入许多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增添产品总量的经营方式。
现代意义的“集约化经营”的内涵，则是以前苏联“引进”的。
1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，解说其意思为：指在社会经济活动中，在同一经济范围内，经过经营因素质量的提高、因素含量的增添、因素投人的集中以及因素组合方式的调整来增进效益的经营方式。
也就是说，集约化管理原是经济领域中的一句术语，本义是指在最充足利用全部资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充足发挥人力资源的踊跃效应，以提高工作效率和效益的一种管理方式。
总的来讲，“集约化管理”绝不是只是从字面意义上理解为“集中管控和拘束”，深层次的剖析是：集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等资源因素，进行一致配置；集约化的“约”是指在集中、一致配置资源因素的过程中，以节俭、拘束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理的目的，从而使公司集中核心力量，获取可连续竞争的优势。
我们能够这样理解，即现代意义上的“集约化管理”是有关于“粗放式管理”而言的，也就是说公司的经营管理常常有粗放型和集约型两种方式。
一般来说，粗放型经营管理以公司外延式的扩充为基本特征，主要依靠生产因素数目的扩充来实现公司的发展，侧重的是速度和规模。
集约型经营管理则以公司内涵式的增添为基本特点，主要依靠生产因素的优化组合来实现公司的发展，侧重的是效率和效益。
作1/9为公司经营管理的一般规律，在公司发展早期，常常会比较侧重公司外延式扩充，这对公司在短期内快速提高市场认知度、快速据有市场、快速达成原始累积是有侧重要的、不行代替的作用的。
可是，当公司发展到了必定的阶段后，就应当将经营管理的方式转到侧重公司内涵式增添上来，即在保持适量的增添速度和增添规模的同时，把公司的效率和效益放到更为重要的地点，只有这样，才能保证公司的可连续发展。
国有企业集团实施财务集约化管理的分析
国有企业集团实施财务集约化管理的分析发布时间：2023-04-03T08:46:43.073Z 来源：《科技潮》2023年2期作者：王蕾[导读] 随着市场经济体制的发展，国有企业面临着越来越大的竞争和挑战，要想实现国有企业的健康发展，必须要拥有健康的财务会计情况蒙能资本控股有限公司内蒙古呼和浩特摘要：随着市场经济体制的发展，国有企业面临着越来越大的竞争和挑战，要想实现国有企业的健康发展，必须要拥有健康的财务会计情况。
在此要求下，国有企业集团逐渐在企业内部实践财务集约化管理措施，旨在能够优化企业的业务流程，制定统一的成本标准和组织体系，实现财务的现代化建设，增强财务的管控能力，提升企业的运营的效率和效益。
基于此本文从国有企业集团实施财务集约化管理的内容出发，提出国有企业集团实施财务集约化管理的主要技术要点。
关键词：国有企业；财务集约化管理；内容一、国有企业实施财务集约化管理的必要性集约化的财务管理模式能够随时上传和共享企业各个部门财务信息数据，能够与各个部门之间随时交流企业的财务信息数据，能够及时发现企业各部门出现的问题。
同时还能够为企业的决策者提供更加准确的数据信息，有助于管理者了解企业生产经营的实际情况，做出实际可行的战略决策，在一定程度上能够降低企业的经营风险。
另外，国有企业一般规模较大、经营模式多样、布局分散，这一类型的企业管理难度较大，在财务管理上也存在一定的问题。
若要实现国有企业的长期可持续发展，就必须实施高效的财务管理模式。
而财务集约化管理模式中，财务信息具有准确性和实时性，能在很大程度上解决国有企业集团财务管理上存在的问题，因此，财务集约化管理是国有企业持续发展的现实需要。
另一方面，集约化的管理模式能够明确企业生产资料和产品的实际情况，有助于优化企业资本配置，促进企业资金的良好运营.二、国有企业采取财务集约化管理存在的问题2.1会计实物处理协调性不足受到集团企业原有经济发展规模的影响，在企业的组织发展过程中便会发生相对较为集中的下属结构单位。
集团企业集约化管理措施
集团企业集约化管理措施集团企业集约化管理措施在当今全球经济发展环境下，企业集团化已成为一种普遍趋势。
集团企业管理面临着诸多挑战，如如何有效整合资源、实现协同发展、降低成本以及提高效率等。
为了应对这些挑战，集团企业需要采取集约化管理措施来实现更好的绩效表现。
本文将介绍几种集团企业集约化管理的主要措施。
1.资源整合和共享集团企业拥有分散的资源，如人力资源、物资资源、技术资源等。
集团企业要实现集约化管理，首先需要对资源进行整合和优化利用。
资源的整合和共享可以使集团企业充分发挥资源的价值，避免资源的浪费和冗余。
通过建立统一的资源管理平台和信息共享系统，集团企业可以更好地管理和利用资源，提高资源的有效利用率，并减少资源的重复投资和浪费。
2.业务流程标准化集团企业通常拥有多个业务部门和子公司，各个业务部门和子公司的业务流程存在差异，导致了业务运作效率低下和成本高昂的问题。
为了实现集约化管理，集团企业需要进行业务流程的标准化。
通过制定统一的业务流程标准和操作规范，集团企业可以降低协同工作的难度，提高工作效率，并减少错误和重复劳动。
此外，标准化的业务流程还能为集团企业的自动化和信息化建设提供基础。
3.组织架构优化集团企业的组织架构通常比较复杂，存在部门重叠和职能重复的问题。
为了实现集约化管理，集团企业需要对组织架构进行优化和简化。
首先，可以通过合并、重组或取消部门，减少组织层级和决策环节，提高组织效率。
其次，可以通过建立跨部门协作机制和项目团队，促进部门间的协同合作和信息共享，实现资源共享和协同创新。
4.信息化建设信息化对于集团企业的集约化管理起到了关键作用。
通过信息化建设，集团企业可以实现对各个部门和子公司的实时监控和管理，提高决策效率和精确度。
集团企业可以建立集团级的信息平台和数据中心，统一管理和分析企业运营数据。
通过信息化建设，集团企业可以更好地应对市场变化，提高预测准确性和决策效率，降低成本并提高效益。
浅析集团公司财务集约化管理
浅析集团公司财务集约化管理[摘要] 本文初步探讨集约化管理的基本理念,深化对集约化管理内涵的认识,明确财务集约化管理的工作目标并深入研究促进财务集约化管理的新举措,努力探寻提升集团化运作效率的途径。
[关键词] 财务集约化管理的内涵目标以及采取的措施集团企业是以一个实力雄厚的大型或特大型企业为核心,以产权为主要联接纽带,把多个企业连接在一起,以母子公司为主体、具有多层次结构的多法人经济联合体,其资产规模庞大、组织体系复杂。
在任何一个集团企业中,财务管理活动始终处于企业管理的核心地位,集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向,处在中国现有体制、机制下的集团公司,如何实施财务集约化管理,是一个值得探讨的课题。
本文初步探讨集约化管理的基本理念,深化对集约化管理内涵的认识,明确财务集约化管理的工作目标并深入研究促进财务集约化管理的新举措,努力探寻提升集团化运作效率的途径。
一、集约化管理的基本内涵及其特征1. 集约化管理的基本内涵集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。
集约化的“集”就是指集中,集合人力、物力、财力、管理等生产要素,进行统一配置,集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中,以节俭、约束、高效为价值取向,从而达到降低成本、高效管理,进而使企业集中核心力量,获得可持续竞争的优势。
2.集约化管理的主要特征(一)是质量经营的特征。
应把质量经营放在重要位置上,从过去一贯性以“外延扩大”为主的经营思路转向以“强化内涵”为主的经营思路上来,在资产质量、负债质量、管理质量和服务质量等方面上档次、上台阶。
(二)是集团规模经营的特征。
集约化管理要求生产要素的相对集中,经营集团化、规模化,“各行其是,各自为战”的局面必须坚决改变。
(三)是效益效率经营的特征。
集约化管理以企业价值最大化为最终目标,坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况。
(四)是高科技经营、电子化经营的特征。
不断提高科技含量,大力发展和依托计算机网络工程,尽快实现“手工”向“信息化”的转变。
[企业资金集约化管理运作探讨]集约化经营集团化运作
![[企业资金集约化管理运作探讨]集约化经营集团化运作](https://img.taocdn.com/s3/m/71c67721905f804d2b160b4e767f5acfa1c7835f.png)
[企业资金集约化管理运作探讨]集约化经营集团化运作关键词企业资金集约化资金管理管理运作随着市场竞争的激烈化，企业在财务管理方面的工作也日趋完善，但是资金周转难、现金流紧张的现象仍普遍存在于企业中，困扰着企业的经营和发展。
在此背景下，加强企业资金集约化管理运作、科学规范企业资金管理流程的任务就显得尤为迫切。
现代社会竞争的激烈化促使经营管理者改善管理、提高科学管理水平，给企业的发展带来了机遇，同时对企业的资金管理在集约化方面的要求也越来越严格。
一、企业资金集约化管理的方式所谓资金的集约化，是通过现代化的管理手段，从人才、科技和资金的质量与数量等方面来进行统一规划，科学的经营控制，以求在有限的企业资金下，最大限度的发挥资金在各方面的利用价值，提高企业的经济效益。
1．集权式资金管理集权式资金管理是指总公司集中决策，做出统一的调度和资金的分配，在统一指令下，将各决定下放至下属单位，以总体利益为准则，必要时要牺牲一些部门的利益。
（1）集权式资金管理的优点：优化资源管理，提高决策的科学化。
总公司通过考虑各方面的因素，合理的安排各部门的人力、物力、财力，统一决策，行使最终决定权，这样可避免资源的供需矛盾，提高控制力。
同时，由于下属单位通常在员工素质以及实力对比上都比较薄弱，在融资、证券交易中更易出现偏差。
因此，集权式的资金管理可以加强统一调配，有效的减少决策失误。
（2）集权式资金管理的局限：集权式资金管理模式下，下属单位做出的任何决策都必须得到上层的通过，这不仅费时费力，而且也严重挫伤了下属单位的积极性。
同时，由于时间和空间的限制，总部下达的部分指令不符合当地的实际，以致对某些问题决策失误，不能及时、有效的解决问题而导致资金的失控。
2．分权式资金管理分权式资金管理是指将资金的决策管理权力分授给各区域或者其它子公司，使企业的各组织单位有更多的自主权，能及时的抓住机遇，有效地减少投资的风险和隐患，做到因地制宜。
（1）分权式资金管理的优点①自主性大。
建立集团财务集约化管理模式
［ 词］ 集团财 务 集 约化管理 关键
模式
随着我国社会主义市场经济的发展， 市场竞争的主体 不再局限于单一企业间的竞争，而是呈现 以集团化的组 织形式参与市场竞争的新格局，集团以企业合力追求规模 效力，以创新管理模式和资本运作方式来实现集团价值最 大化。然而，作为集团的财务管理，要如何摆脱单一企业 财务管理的思维方式，树立集团财务管理新理念，构筑适 应集团长期 良 性发展的财务管理模式和体系显得极其重要 和迫切，也是从事集团财务管理 同仁面临的研究课题 。笔 者在此抛砖引 ，与各位同仁共同探讨如何建立一个集约
务管理，只有采用集约型的集团财务管理模式，建立一个
责人委派制，第二是财务负责人报批制，两种方式都可以
强化对控股公司的控制力，第一种方式虽然控制力强，但
可控在控，闭环管理的集约化财务管理体系，才能真正支
撑起 集 团 的长远 发展 。 二 、集 团财 务管理 的 总体 思路和 原 则
从效果看，需要派出的财务负责人具有较强的协调平衡能 力，否则，实际效果不如第二种方式；从实践的效果看，
型管理的主要特征是建立较完善的集团管理制度和运作方
式，核心决策权高度集中，经营管理信息高度集中，子公 司完全处在集团的可控和在控之中，其优点是有利于集 团 战略管理、 集团决策的财务信息及时、 集团管理模式统一 、 集团监控力较为到位，其缺点是容易造成子公司的主观能 动性低。笔者认为集团作为市场经济的一个竞争主体，其 存在的理由从财务管理的角度看就是能使集团整体经济资 源产生规模效应，提高集团的整体抗风险能力和竞争力。 同时，从集团的兴衰成败结果来看，集团发展的成败在很
、
集 团财 务管理 的基 本模 式
集团财务管理模式主要有两种，即松散型管理和集约 型管理模式。两种模式各有利弊：松散型管理以下达利润 指标为主要管理手段，其主要特征是财务决策权和管理权
对XX集团集约化、专业化管理的思考
对XX集团集约化、专业化管理的思考对X X X集团集约化、专业化管管理的思考随着宁煤煤集团集约化、专业化战战略管理的不断深入，物物资公司作为一个从事物物资采购配送的专业化公公司，其本身也必将进一一步向着集约化和专业化化战略管理的方向发展，，这是大势所趋。
从目前前的情况来看，虽然物资资公司从组建至今不断向向集约化专业战略管理的的方向发展，但从总体进进程上来看，由于受到各各方面因素的影响，集约约化、专业化管理进度仍仍然很慢，表现在集约化化程度不高，专业化体制制建设不到位，物资采购购资金得不到保障等诸多多弊端。
下面从物资公司司集约化、专业化战略管管理两个角度，就如何转转变这种不利因素，加速速物资公司集约化、专业业化发展，进一步提高经经营效益、增强可持续竞竞争能力谈点粗浅的见解解：一、集约化战略管管理集约化管理是现代代企业集团提高效率与效效益的基本取向。
集约化化的“集”就是指集中，，集合人力、物力、财力力、管理等生产要素，进进行统一配置；集约化的的“约”是指在集中、统统一配置生产要素的过程程中，以节俭、约束、高高效为价值取向，从而达达到降低成本、高效管理理，进而使企业集中核心心力量，获得可持续竞争争的优势。
目前，物资公公司作为宁煤集团物资供供应的专业化公司，在几几年来的不断探索和改革革过程中，也获取了一定定的效果，集约化程度也也逐步提高。
但是，按照照现代企业集约化战略管管理的发展方向，仍还存存在着相当大的差距。
加加强物资公司集约化战略略管理，应从以下几方面面入手：1、以业务流流程改革为核心，实现科科学的集约化。
业务流程程是物资采购供应运作的的生命线。
自从宁煤集团团公司成立以来，集团公公司在原太西、亘元、灵灵州三大集团公司的物资资供应基础上，成立了专专业化物资公司，尽管从从起始阶段就对现有的供供应体系进行了改革，制制定了比较科学的物资采采购配送业务流程。
但从从目前的业务流程操作上上来看，由于集团公司目目前的物资供应管理仍然然保留着物资公司和基层层厂、矿供应科相对独立立的两层机构，使得物资资配送业务还存在着重复复、繁琐、落后等不适应应现代企业物流需求的情情况。
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业是指由一家母公司控制并管理多家子公司的企业集合体，通常拥有庞大的资金流动和财务活动。
为了确保这些集团企业能够高效地运营，资金管理至关重要。
与单一企业不同，集团企业需要采用资金集中管理模式，以最大限度地减少集团企业管理成本，优化资金利用效率，提高企业的盈利能力。
第一，集团企业需要实行集中资金管理。
这意味着，所有的资金都应该统一管理，由母公司部门集中掌控。
这样可以减少集团企业中资金流失的可能，最大限度地利用每个子公司的收入来促进企业持续发展。
同时，这种模式还能够提高集团企业的信用度和财务稳定性，吸引更多的投资。
第二，集团企业需要采用现代化的货币结算方式，以便更迅速、有效地管理收支和流动资金。
例如，可以采用电子支付宝或银行间的在线银行账户，以增加资金的快速传递，避免多次反复操作带来的额外费用。
第三，集团企业需要建立一个良好的风险管理体系。
在资金管理中，当风险出现或预测到风险出现时，及时采取措施保护企业资金的安全。
例如，建立资金安全规章制度，加强内部监管和管理，从而最大限度地防止集团企业资金流失和损失的发生。
综上所述，集团企业资金集中管理模式是必要的。
特别是在大规模的集团企业中，资金管理需要更加严格和高效。
通过资金集中管理，现代化的货币结算方式和有效的风险管理措施，集团企业能够保证经济和财务上的稳步发展。
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨国有集团企业一直是国家经济发展的重要推动力量，其资金管理体系的构建对于企业的发展至关重要。
资金集约管理是指集团企业通过内部协作、统筹管理等方式，优化资金使用、掌握资金流向和节约资金支出，从而提高效率、降低成本、增强企业竞争力的管理模式。
本文将从资金集约的意义、构建原则、应用模式、实施路径等方面对国有集团企业资金集约管理体系进行探讨。
一、资金集约的意义国有集团企业是国家经济的中坚力量，但由于历史和体制等原因，企业间存在车间、部门之间相对独立的症结，长期以来形成了相互之间的“水火不容”。
而资金集约正是通过内部协作、统筹管理等方式，优化资金使用，解决企业管理中的问题。
首先，资金集约可以提高效率。
在集团企业内部，存在着多个部门、子公司，各自独立享有资金，这样的资金浪费、资源破碎的现象多有发生。
通过资金集约管理，能更好地把握内部的资源配置，通常会设立资金中心或财务中心专门管理集团企业的资金，引导部门或子公司间互相配合、协同工作，实现资源的共享，从而提高效率。
其次，资金集约可以降低成本。
对于国有企业而言，在银行或资本市场融资需要支付高昂的利息并且受到外部的细致监管。
通过资金集约管理，可以有效降低公司融资负担，为公司的发展奠定经济基础。
最后，资金集约可以增强企业的竞争力。
内部协作、统筹管理的方式可以打破各部门之间的界限，促进资源的流动，减少资源的浪费，从而提高企业的综合竞争力。
二、构建原则1. 统一思想，强调全局。
资金集约的构建需要各部门和公司的一致配合和协调，只有在坚守全局利益的基础上，才能最大限度地发挥资金集约管理的优势，并且在各个方面取得显著的效果。
2. 精细管理，优化使用。
资金集约的构建并不是实现资金各方都能投入资金，而是要求确保资金使用能够精细到每一个环节，在使用过程中要注重投入产出的效益，善于整合资金流量，避免资源的闲置、浪费。
3. 规范管理，合规运作。
在资金集约运作过程中，需要遵循相关法规政策、遵循经济效益原则，确保运作的规范和与法律政策的一致性。
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨随着我国经济的快速发展，国有集团企业在我国的经济体系中占据着重要的地位。
国有集团企业的经营范围广泛，资金规模庞大，资金需求量大。
在这样的背景下，国有集团企业资金集约管理体系的构建成为重要的课题。
本文将重点探讨国有集团企业资金集约管理体系的构建方法和关键要素。
国有集团企业资金集约管理体系的构建应该以提高资金利用效率为核心目标。
具体包括以下几个方面：1.减少浪费：确保资金在企业内部的流动和使用过程中不出现浪费现象，避免不必要的资金损失。
2.优化配置：通过合理的资金配置，将资金用于最需要的地方，提高资金的使用效益。
3.降低成本：通过合理的资金管理和运作，降低资金占用成本，减少企业的财务负担。
4.提高效率：通过优化资金流程和管理方式，提高资金运作的效率，加快资金的周转速度。
5.防范风险：确保资金管理安全可靠，有效防范资金风险，保护企业的利益。
1.强化预算管理：国有集团企业应该建立完善的预算管理制度和相关政策，明确资金使用的范围、限额和流程，确保资金使用的合理性和合规性。
预算管理要与目标责任制相结合，建立科学的绩效考核机制，激励企业管理者精细化管理资金。
2.优化资金流程：国有集团企业应该优化资金流动的过程，建立合理的资金流程和审批制度，减少冗余环节和手续，提高资金使用效率。
企业应该加强内部控制，建立有效的审计机制，确保资金使用的透明度和规范性。
3.加强内外部协调：国有集团企业应该加强内外部的协调，形成资金集约管理的合力。
内部协调包括各子企业之间的合作和协调，确保资金的流动和使用没有障碍；外部协调包括与政府、金融机构和其他企业的合作和协调，共同推动资金集约管理的实施。
4.推动信息化：国有集团企业应该推动信息化建设，建立资金管理信息系统，实现资金管理的信息化和智能化。
通过信息化技术的应用，可以实时监控和管理资金流向，提高资金管理的效率和准确性。
1.制定相关政策：国有集团企业应该制定相关的资金集约管理政策和制度，明确资金管理的原则和要求。
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨随着经济发展和国有企业改革的深入推进，如何提高国有企业的资金利用效率和风险控制能力，成为国有企业面临的重要问题。
建立一套资金集约的管理体系，已经成为国有集团企业解决这一问题的一个重要手段。
本文针对这一问题，对国有集团企业资金集约管理体系构建进行了探讨。
一、国有集团企业资金管理的特点与面临的问题1、资金利用效率低在国有集团企业中，分散的资金管理模式，容易导致一些资金闲置或者用于低效项目，从而降低了资金的利用效率。
而且由于企业的规模和业务范围较大，往往需要大量的资金支持，资金利用效率的低下将直接影响企业的经营效益。
2、资金来源单一目前国有集团企业的资金来源主要是银行贷款和自有资金，这将限制企业的资金运营能力和灵活度，长期来看也会降低企业的风险控制能力。
3、资金风险难以控制国有集团企业在经营周期、资金流动性、汇率等方面面临的风险较高，而且由于分散的资金管理导致的风险难以集中控制。
由于这些问题的存在，国有集团企业亟需建立一套资金集约的管理体系，以提高资金利用效率和风险控制能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
1、资金中心资金中心是国有集团企业资金集约管理体系的核心。
它的主要职责是统一管理企业的资金收支，统筹企业的资金规划和运营，协调各个下属企业之间的资金流动。
资金中心应当根据上级集团公司的需要，将资金运营工作的方向和目标转化成具体的计划、指标和任务。
资金池是资金中心的核心工具，它主要是指在资金中心的统筹管理下，将企业所有的自有资金和资金来源合并起来，形成一个更大、更集中的资金池。
这样就可以确保企业各个部门和下属企业在使用资金时，可以尽可能地利用自己的资金，最大程度地减少资金的借款成本。
3、资金管理信息系统资金管理信息系统是为了支持资金集约管理而建立的，可通过电子数据交换等方式连接各个下属企业，实现集中管理，全面监控。
这样可以有效地增强资金管理的透明度和信息化程度，提高管理效率，降低资金管理的成本和风险。
集体企业集团集约化管理共45页文档
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
关于国有企业集团实施财务集约化管理的分析研析讨论
神奇的笔作文300字神奇的笔作文300字1说到充满奇幻想的未来，你的眼前一定浮现出很多神奇的事物吧?哈，对我来说，最吸引我的当然是这支神奇的笔啦!这支神奇的笔的外观与普通的笔一样，但不用装笔芯，也不用加墨水，却可以永远不停地使用，它还有许多奇特的功能。
有一天，我在写作业，突然笔抖动了一下，我仔细一看，原来，我把烦恼的恼，写成脑袋的脑了，唉，我真粗心，这支笔可帮了我大忙。
它在我写错字的时侯，会自动抖动，提示我。
如果遇到不会做的题目，这支笔会发出语音提示，像老师一样指导我。
不但如此，它还可以自动调整写得不规范的字，用它写作业字写得可漂亮了!这样妈妈就不用辅导我作业了。
这支笔还是我的“好朋友”，当我不开心时，它会给我讲笑话，逗我开心，让我快乐。
怎么样，这支神奇的笔很奇特吧?多么希望早些拥有这种笔，用它来好好学习，取得好成绩。
神奇的笔作文300字2假如我有一支神奇的笔，像马良那样一支画物成真的笔。
假如我有一支神奇的笔，我要画一棵枝繁叶茂的大树，上面结满了各种各样可以治百病的果实，帮助那些没有钱治病的穷人，解除疾病的痛苦。
假如我有一支神奇的笔，我要画许多的金币，帮助生活困难的穷人，好好的生活。
假如我有一支神奇的笔，我要画许多的学习用品和各种各样的书，送给贫困山区的孩子，给他们带去知识和快乐。
假如我有一支神奇的笔，我要画一些坚固的大房子，给那些无家可归的人居住。
假如我有一支神奇的笔，我要画翠绿的大树和美丽的花草，保护我们的环境，美化我们的地球。
假如我有一支神奇的笔，我要画一支具有魔力的魔棒，送给老师，只要挥动魔棒，上课不认真听讲的同学就可以集中注意力认真听课了，老师就不用太辛苦了。
假如我有一支神奇的笔，我要给自己画一对翅膀，不仅可以去游览祖国的大好河山，还可以带上神奇的笔，飞到世界各地，帮助更多需要帮助的人。
神奇的笔作文300字3老师们每天都要批改作业，但是，同学们写的字实在是太难看了，有的歪歪扭扭的，有的字大、有的字小，老师看得眼花缭乱，老师天天这么累，我该怎么帮老师们呢？我想呀想呀，终于想出了一个好办法，我要发明一种神笔。
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨国有集团企业作为我国国民经济的重要组成部分，具有较强的实力和影响力。
由于其庞大的规模和复杂的业务结构，资金管理成为一项十分重要的任务。
如何构建一个集约化的资金管理体系，提高国有集团企业的资金利用效率，是当前亟待解决的问题。
本文将对国有集团企业资金集约管理体系的构建进行探讨。
要构建一个集约化的资金管理体系，需要加强资金规划与预算管理。
作为企业的经营基础，准确的资金规划和合理的预算编制对于保障资金的稳定供给和合理使用至关重要。
国有集团企业应从企业全局出发，根据业务需要和市场环境，制定长期、中期和年度的资金规划和预算，并通过严格执行和监督，确保资金使用的有效性和高效性。
国有集团企业应建立有效的资金调配机制。
资金调配是保障国有集团企业资金集约管理的核心环节。
在资金调配过程中，应注重对各个子企业的自主权和利益的平衡，兼顾整体利益和效益最大化。
可以通过建立资金调配委员会、设立专职资金管理部门等方式加强对资金调配的组织和管理，使之科学、合理、高效，确保资金流向的合理和充分利用。
国有集团企业应重视资金风险管理和内部控制。
由于国有集团企业的规模较大，资金风险的潜在性和灵活度较高。
为有效避免风险的发生，需要建立完善的风险管理体系和内控机制。
通过建立风险评估和风险控制等措施，预防和控制资金风险的发生，提高国有集团企业资金利用的安全性和稳定性。
国有集团企业应加强信息化建设，提高资金管理的科技化水平。
通过建立信息化系统，实现资金的集约化管理，可以提高资金管理的效率和精确度。
国有集团企业可以利用信息化系统对资金流向、资金使用情况等进行实时监控和分析，及时发现问题并进行调整，提高资金的使用效益。
理顺体制机制推进集约化管理全面提升企业经营创效水平和科学发展能力
理顺体制机制推进集约化管理全面提升企业经营创效水平和科学发展能力理顺体制机制推进集约化管理全面提升企业经营创效水平和科学发展能力(集约化管理宣讲提纲之一)为了增强企业在复杂市场形势下的可持续发展能力，局制订了集约化管理战略，作为“十二五”的三大发展战略之一以及今年工作的重中之重，并明确由我公司先行先试。
目前，集约化管理工作已在我公司全面启动并全力推进，各级组织和全体员工要将思想和行动迅速统一到局和公司部署上来，确保集约化管理在我公司有序、有效推进，确保试点成功。
一、正确理解集约化管理的主要内容集约化管理是经济领域的术语，是指在“最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理手段与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式”。
它是将企业发展初期以速度和规模为主要追求目标的外延式扩张转变为更加注重效率和收益的内涵式增长，是企业持续发展的必经途径和必然要求。
局在对市场形势和企业发展现状作了深入的剖析之后，对集约化管理明确了更加具体的内容，主要包含体制、机制的梳理和完善、生产经营要素资产的集中管控以及基础管理三个方面。
在管理体制和经营机制梳理完善方面，重点是根据企业的发展需要对组织架构进行完善，对各级单位以及岗位的职能职责、权责利益进行明晰，建立更加科学、更有活力的考核评价和激励约束机制，完善各层级经济承包体系，构建片区生产经营一体化管理机制，推进专业化分公司的资产经营责任制，加快对作业层和劳务层的改造，加强自建型和劳务型架子队及班组的建设，提高现场管控力度和施工能力，达到增强活力、提高效益、加强管控的目的。
在生产经营要素资源的专业化管理和集中管控方面，主要是按照局的要求实行“五个集中”管理，即资金集中管理、物资集中采购、设备集中采购和管理、劳务队集中管理以及商业保险集中管理。
推进这“五个集中”管理，将有利于发挥规模优势，降低财务成本和采购成本，达到减少漏洞、降低消耗的目的。
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
国有集团企业资金集约管理体系构建探讨
随着社会经济的不断发展，国有集团企业在国民经济中的地位不断得到提升，其重要性和复杂性也在逐渐增强，而资金管理是企业管理的重要组成部分。
针对国有集团企业资金管理问题，建立资金集约管理体系具有重要意义。
一、国有集团企业资金管理存在的问题
基础设施建设：需要建立完善的财务信息化系统，打造以数据共享为基础的财务管理平台，推动国企内部财务管理模式从传统的线下管理转型为基于互联网的线上管理，从而实现集团内部资金的集约管理。
业务流程优化：需要重新塑造业务流程，完善业务流程管理机制，建立以流程为中心的管理模式为基础的集团内资金集约管理体系。
通过建立预算和财务管理的有效衔接，以及收入、支出、投资和资金管理等环节的协同管理，实现资金、资源的优化配置。
组织体系调整：需要改善组织领导方式，提升集团企业的决策水平和执行力。
建立集团层级和事业部之间的相对平衡的组织架构，加强集团总部与事业部之间的沟通配合和信息共享。
此外，组建专业化的资金管理团队，加强对资金的集中控制和管理，提升公司的资金运用效率。
加强财务管理：提高财务管理人员的素质和能力，建立完善的会计核算、财务报告及审计制度，强化内部财务控制。
强化信息化建设：加强对企业协同办公平台和ERP系统等IT系统建设的重视，提升数据采集、整合和共享的能力，以此支持企业集群间合作和协作。
加强内部管控：建立科学的内部控制机制，制定相关政策和流程，确保企业资金的用途、投资、融资等方面在合规、合法、合理的范围内，保障资金的安全性和资产的优化配置。
建立风险管理机制：建立风险敞口监控体系，规范风险应对程序，加强对风险评估和风险控制的系统化和科学化，从而降低企业运营风险。
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•2011年10月底前实现主多分开 •2010年9月底前建立集体企业管控体系和集体资产经 营平台 •2011年10月底前基本建立集体企业规范管理和依法 经营长效机制的工作目标
（三）国家电网公司“两个转变”进入关键时期
建设
大规模
公司发展进入了以
营销
集团化为重要特征的新
时期，“两个转变”也
进入了向纵深推进、解
高的要求。
二、集团集约化管理模式的探讨
（二）研究目标
1、搭建经营平台建立管控体系2、整合内部资源 优化配置
（一）研究依据
共享资源 3、规范经营行为 解决问题
（三）基本原则
目 标
依方 据向
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实
良践
良
好
经
理 论 指 导
好 的 条 件
的验 基借 础鉴
（一）研究依据
目标
方向
经验 条件
研究依据
理论 指导
工作
基础
目标和方向 理论指导 良好的条件 良好的基础 实践经验借鉴
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（二）研究目标
依法规范企业经营行 为，以集约化促进企 业管理的精细化和规 范化，提升市场化运 作水平，提高发展质 量和经济效益，防范 各类风险，实现企业 可持续健康发展。
搭建集体资产经营 平台，建立完善集 体企业管控体系， 基本形成集体企业 规范管理和依法经 营长效机制，促进 改革平稳过度
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3、各级管理机构的职能定位。
公司集体资产监督管理 委员会 集团总部 集团所属企业
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（四）集团集约化运作模式探讨
（1）公司集体资产监督管理委员会
临沂供电公司作为主办单位和集体资产管理主体，成立公司集体资产 监督管理委员会，按照民主程序依法对集体资产进行监管，主要负责 对公司层面集体企业资产的重要事项进行监督管理，负责对集体企业 的有关政策、重大问题进行研究和决策，规范集体企业资产管理，维 护集体企业合法权益。
（四）当前临沂电力多经企业管理中存在的问题
1、企业面临的市场竞争更加激烈。 2、企业管理粗放现象依然存在。
当前，电力多经企业既面临 着加快发展的艰巨任务，也
面临着复杂多变的外部环境。
3、企业风险防控能力有待加强。 4、企业面临的改革任务复杂艰巨。
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综上所述，落实国网公司“四化”工作方针，研究和探索以新的体制和机制进入市场，适应逐步 形成的统一、开放、竞争、有序的市场体系要求，成为电力多经企业面临的重要课题。无论是宏 观形势、外部环境还是内部管理，都对桃源集团转变现有的管理体制和经营模式提出了新的、更
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课题背景 集团集约化管控模式的探讨
集团集约化管控的实施 实施集团集约化Biblioteka 控的效果分析结束语目录
1 12 3 4 54
（一）电力多经企业为临沂电力事业的发展做出了积极贡献
临沂电业局劳动服务公司成立
1984年
20年
2010年
• 到专业化、集团 化公司
截至目前，临沂供电公司下属桃源集团共有多经企业16家、集体企业2家 资产总额13亿元，从业人员2705人，经营领域涉及电气制造、设计施工 商贸流通、酒店旅游、房产置业等多个行业。
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（二）电力主多分开改革形势紧迫、任务繁重
对国有企业的监管提出了新的要求 以厂网分开、主辅分离、主多分开等改革
国网公司连续下发了《关于加强和规范集体企业管理 的意见》和《关于深入开展主多分开工作的意见》
开展了多经企业“三清理一规 范”、主多“五分开”、网省 公司层面多经资产处置等工作
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课题责任单位：桃源集团综合部 桃源集团财务部 课题负责人：李卫胜 李西华 滕金碑 课题研究人员：王 鑫 李文成 王玉梅 宋世中
课题小组简介：
课题责任单位
桃源集团综合部 桃源集团财务部
课题负责人
李卫胜 李西华 滕金碑
课题研究人员 王鑫 李文成 王玉梅 宋世中
课题主要执笔人
王鑫 王玉梅
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集体企业集团集约化管控模式探讨
整合内部资源，对 资源进行优化配置 共享，发挥综合优 势和规模优势，实 现公司资源集约调 配和管理精益高效 的目标。
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（三）基本原则
加强集约管控的根本目的是促进企业健 康发展，与推进企业自主创新，增强企 业“四自”能力的目的是一致的。
加强集约管控，就是以集团的整体利益 为出发点和关注点，合理配置各类资源， 从而实现运营效率的提高和利润的最大
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（四）集团集约化运作模式探讨
2、战略型集团集约化管理控制模式的特点
战略型管理控制模式是一种集权与分权相结合的集约化管 理控制模式。
总部
总体战略控制
战略规划 业务计划体系
子公司
培育协同效应
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（四）集团集约化运作模式探讨
3、各级管理机构的职能定位。
建议选择三级管理运营模式: 供电公司集体资产监督管理委员会 集团总部（母公司） 所属企业（子公司）
决深层次体制机制矛盾
的新阶段。
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以 “三集五大”为核心， 以“集团化运作、集约化发 展、精益化管理和标准化建 设”为发展方向的企业管理 变革深入实施。
运行
转变原有对多经企业的管 理模式，妥善处理和解决
生产
好企业经营中存在的突出 矛盾，稳步推进企业市场 化、规范化运作，是国网 公司对电力多经企业提出 的新任务、新要求。
化，达到“1+1大于2”的整体效益。
加强集约管控，首先要明确各级管理组 织机构及其职责范围和管理职能，明确 集团总部的集、分权程度及其功能定位
要认真分析国家政策、法规，正确处理 好各种关系，把握重点和难点，处理好 突出矛盾和关键问题。
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（四）集团集约化运作模式探讨
战略管控型集团集约化管理模式
遵循“集团化运作、集约化 发展、精益化管理和标准化 建设”的工作方针
战略型管理控制模式是一种集权与 分权相结合的集约化管理控制模式。
建议选择三级管理运营模式， 即供电公司集体资产监督管理 委员会、集团总部（母公司） 和所属企业（子公司）。
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1、主要思路。
（四）集团集约化运作模式探讨
遵循“集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建 设”的工作方针，以实行主多分开、加强和规范集体企业 管理为契机，调整理顺桃源集团现有管理体制和运行机制 ，深入实施战略管控型集团化管理模式，健全完善集约化 、精细化和规范化管理的规章制度和措施，提高企业市场 化运作能力和风险防控能力，逐步形成集体企业规范管理 和依法经营长效机制，实现企业可持续健康发展。