管理学复习提纲
管理学复习提纲
管理学复习提纲管理学复习提纲1、区分管理的概念①弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：确切希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。
②亨利法约尔（Henri Foyol）：计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。
③赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是决策。
④哈罗德孔茨（Harold Koontz）：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完全既定目标。
2、马克思管理的两重性：一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动客观上就需要管理。
这是任何具有社会结合形态的劳动共有的性质，是任何许多人进行协作的劳动普遍存在的性质。
另一方面，管理又是由共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。
3、管理的概念：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。
4、管理的内涵：①管理具有一定的目的性。
②管理依赖于一定的环境。
③管理的对象是组织的资源。
④管理由一系列相互关联的职能构成。
5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，从而取得良好效益。
6、管理的职能：计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）、控制（Controlling）7、管理者的角色（1）人际关系方面①挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。
迎接来访者，签署法律文件。
②领导者：负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往的职责。
实际上从事所有下级参与的活动。
③联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供帮助和信息。
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。
（2）信息传递方面①监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私人接触。
②传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织其他成员—有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点。
管理学复习大纲
第三章、管理决策
1、理解决策的概念 2、掌握行为决策理论及古典决策理论的区别 3、掌握有效决策的过程 4、区分确定性、不确定性和风险决策 5、能根据不同的问题应用不同的决策方法 6、掌握集体决策的优势及方法
第四章、计划
1、理解计划对于组织的意义 2、区分各种计划类型 3、了解目标管理的基本思想及其过程 4、理解战略的含义及其意义 5、掌握战略的三个层次及战略管理的过程 6、掌握公司战略和竞争战略的类型 7、掌握战略分析的方法：五力分析、核心能力分析、BCG
Hale Waihona Puke 第六章 领导1、掌握领导的含义与领导权利的5大来源 2、掌握三大类领导理论 3、理解激励的含义 4、掌握两大类激励理论：内容型与过程型
激励理论 5、掌握沟通的含义、过程，了解有效沟通
的障碍因素，及如何提升沟通技巧 6、冲突的解决模型
第七章：控制
1、掌握控制的含义及重要性 2、掌握控制的过程及原则 3、了解控制的分类 4、了解企业常用的控制方法
点
第二章、管理环境
1、区别一般环境和任务环境 2、解释环境的不确定性矩阵 3、了解全球化的趋势 4、了解企业进入国际市场的模式 5、区分四种全球战略 6、掌握跨文化管理的内涵及策略 7、了解组织伦理对于企业经营的意义 8 、理解社会责任的含义，认识社会责任与企业经济效益之
间的联系 9、理解道德形成的几个阶段
管理学复习大纲
第一章、管理概述
1、管理的定义 2、区分管理的效果和效率 3、了解管理的科学性和艺术性 4、掌握管理的职能 5、识别管理者的角色 6、掌握管理者的技能要求 7、科学管理理论的主要观点及贡献 8、组织管理理论的主要观点 9、霍桑试验及人际关系学说主要观点及对管理理论的贡献 10、了解管理学的发展趋势及其他管理理论的研究角度及观
(完整word版)管理学复习大纲
第一章概论思想活动定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标通过各项活动,合理分配协调相关资源的过程。
:决策是计划的前提，计划是决策的延续。
决策与计划是其他职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利进行;创新贯穿于各种管理职能和各个层次之中。
)；-—确保与其工作的人能够的到信息）；。
外国早期的管理思想：西方的管理理论一、古典管理理论工作定额、标准化、能力与工作相印、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离.弗兰克莉莲（在动作研究和工作简化方面突出贡献)。
2、组织管理理论管理的十四条基本原则：①分工②权利与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11公平12个人稳定13首创14集体精神。
:个人崇拜权威、传统式权威、法理权威.第二章管理道德与企业的社会责任几种相关的道德观:一、功利主义道德观：利益最大化，产生的社会后果:分配不公、两极分化。
二、权利至上道德观：尊重和保护个人基本权利,产生的社会后果：自私自利、任性放纵的无组织形态.三、公平公正道德观：同工同酬原则和公平公正，社会后果：公平无绝对。
四、社会契约道德观:符合契约,社会后果：人格契约买卖。
道德观发展的阶段经历了三个层次和六个阶段:改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工;2、建立道德守规与决策规则；3、管理者道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、进行道德教育；6、绩效评价；7、独立的社会审计；8、提供保护机制。
企业价值观的发展:1、企业目标；2、股东利益最大化；3、兼顾员工利益；4、企业相关人员利益最大化;5、同时保护和增进社会福利.第三章全球化与管理反映全球化文化环境的指标：1、权利的距离；2、不确定性避免；3、个人主义；4、性别单性化；5、时期导向。
提出者：霍夫斯泰德。
第二篇决策与计划第五章决策与决策的方法决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程或利用机会的过程.决策的依据:无信息产生武断；完全信息产生寡断。
《管理学》复习提纲
《管理学》复习提纲第一部分：管理概论1.管理的概念与特点1.1管理的定义1.2管理的特点1.3管理的层次2.管理学的发展历程2.1古典管理学2.2行为科学管理学2.3现代管理学3.管理学的基本原理3.1奥布里特思管理学三要素3.2赫茨伯格和麦格雷戈理论3.3瓦尔斯管理学理论3.4人力资源理论第二部分：组织结构与设计1.组织的概念和特点1.1组织的定义1.2组织的特点1.3组织的目标和功能2.组织结构2.1组织结构的层次和类型2.2组织层次的划分与协调2.3组织结构变革与改进3.组织设计3.1组织系统和流程设计3.2组织文化和价值观设计3.3组织变革和创新设计第三部分：领导与管理1.领导的概念和作用1.1领导的定义1.2领导的作用1.3领导的类型和特点2.领导力的培养和发展2.1领导力的特征和要素2.2领导力发展的路径和方法2.3领导力的实践与机会3.管理者的职责和行为3.1管理者的角色和职责3.2管理者的行为和技巧3.3管理者的沟通和决策第四部分：团队与协作1.团队的概念与关键要素1.1团队的定义和特点1.2团队的关键要素和环境需求1.3团队的发展和维护2.团队协作的重要性和方法2.1团队协作的意义和价值2.2团队协作的方法和技巧2.3团队协作的挑战和解决方案3.有效团队的特征和评估3.1有效团队的特征和标准3.2有效团队的评估和改善3.3有效团队的激励和奖励第五部分：决策与控制1.决策的概念和过程1.1决策的定义和特点1.2决策的过程和类型1.3决策的影响因素和风险管理2.决策方法和工具2.1决策方法的分类和选择2.2决策工具的应用和评估2.3决策的有效性和可持续性3.控制的概念和要素3.1控制的定义和特点3.2控制的要素和流程3.3控制的方法和技巧第六部分：管理与社会责任1.管理伦理与道德1.1管理伦理的概念和特点1.2管理伦理的道德要求1.3管理伦理的影响和问题2.可持续发展与企业社会责任2.1可持续发展的概念和原则2.2企业的社会责任和义务2.3企业社会责任的管理和实践3.环境管理与可持续发展3.1环境管理的意义和方法3.2可持续发展与环境保护3.3环境管理在管理中的应用以上是《管理学》复习提纲的一个简要版本，主要包含了管理概论、组织结构与设计、领导与管理、团队与协作、决策与控制、以及管理与社会责任等重要内容。
管理学复习提纲
管理学复习提纲第一章管理及其产生管理产生的根本原因：人的欲望的无限性和资源的有限性之间的矛盾管理的功能：通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标管理的表现形式是多种多样的，这是由管理工作协调对象的多样化导致。
管理的核心内容（基本内容）：协调（使多个看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合，同步和谐）用管理的有效性来衡量管理工作的好坏——效率（产出和投入之比）和效益（目标的达成度，即产出满足需求的程度）基本的管理职能：计划（目标，步骤；首要职能）、组织（为达成计划所确定目标分工合作、合理配置资源）、领导（职权、威信施展影响，指导激励达成目标；重点在于调动积极性，协调关系）、控制（动态环境，检查和纠偏）有限资源合理配置→贯彻落实→激发和鼓励人的积极性→纠正偏差（工作重点）管理：人们在一定情境下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效实现目标的过程管理学研究对象：管理者如何有效管理其所在的组织组织：1. 三个特征——组织成员；组织宗旨或使命（一个组织最基本的目标，反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或者组织成员的共同追求和抱负；决定目标方向，资源分配优先顺序和重点，工作目的和意义），组织目标（组织在未来一段时间里要达到的目的）（宗旨要通过目标的具体化才能指导组织成员的具体行动）；组织结构2. 组织发挥其功能的前提：组织成员志同道合，能力互补3. 本质：利益共同体4. 一个组织的共同目标从本质上而言是实现组织中每一个人的个人目标的基础5. 实现组织功能的途径：分工协作管理者的分类：（管理层次）高层、中层、低层（在组织中的作用）财务、行政、业务、人事、技术、其它管理者的基本职责：设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。
管理者的素质：1. 品德（强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质→创新、实干、合作、奉献）2. 知识：政治法律、经济学和管理学、人文社科、科学技术3. 实际能力：三种基本管理技能→技术、人际（区分有效管理者和无效的标尺）、概念（分析判断一种状况并识别其因果关系）第二章管理与环境管理万能论：管理者的素质决定组织的素质→不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任管理无能论：管理者影响结果能力受制于组织内外部各种环境因素→管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素管理环境：存在于一个组织内部和外部的各种力量和条件因素的总和组织文化（内部气氛）：处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以此为核心而组织内部环境形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等（一旦形成，具体可以做，不可以做体现在组织行为准则和外在形象）组织经营条件（组织实力）：组织所拥有的各种经营资源、能力和知识一般环境因素（宏观环境因素）：政治、经济、社会、科学技术对组织活动能产生影响，但影响相关性不确定组织外部环境因素能够做什么，可以怎任务环境因素（微观环境因素）：资源供应者、服务对象（顾客）、竞么做，程度争者、政府管理部门、社会中各种利益的代表组织对某一具体组织的组织目标实现有直接影响组织文化：客观性（产生和存在不以人的意志为转移）、个异性（强、弱组织文化）、民族性、稳定性；清楚地文化理念体系是组织开始走向成熟的标志政治环境因素：主要表现在地区政局的稳定性（长期战略）和政府对各类组织或活动的态度上（世界政治环境主要变化P41）经济环境因素：各种资源的获得方式、价格水准、市场需求的结构社会环境因素：行为规范、人口结构、生活方式科学技术：劳动力、劳动资料、劳动对象推动生产力发展竞争者：人才、资金、原材料政府管理部门：运行成本、管理者决策空间组织环境的定位：环境的变化程度（变化大小；动态、静态）和环境的复杂程度（组成因素，了解程度；复杂，简单）→四类组织环境管理的一般步骤：收集信息（了解变化情况）→分析研究（有什么影响，影响程度）→作出反应组织文化状态划分：默契→离散→形式→系统组织文化的建立：组织内管理人员及其全体员工以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践，加工而逐步形成管理者面临的新挑战：环境变化莫测（竞争格局、服务对象、科学技术）、全球化、管理伦理和社会责任（经济、法律、道德、“无约束”）第三章科学决策决策可指：狭义的行动（在一系列方案中做出选择决定的行为）or广义的过程（发现问题或机遇，然后加以解决或利用的过程）决策：人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。
管理复习提纲
管理复习提纲⼀．名词解释系统、能级原理、整分合原理、⼈本原理、计划、⽬标、决策、管理、社会⼈、授权、激励、⾮正式组织、前馈控制、个⼈权利、正式组织1系统：由若⼲个相互联系、相互作⽤的要素所组成的，在⼀定环境中的具有特定功能的有机整体。
2. 能级原理：在管理⼯作中，根据不同的能级，建⽴层次分明的组织机构，安排和职位相适应的⼈去担负管理任务，给予不同的权⼒和报偿，以发挥不同能级层次上管理⼈员的最⼤潜能，达到管理效益的最⼤化。
3. 整分合原理：现代⾼效率的管理，必须⾸先对如何完成系统的整体⼯作有深⼊地、整体地了解，在此基础上将总体任务分解为⼀个个基本组成单位，进⾏明确的分⼯，建⽴责任制，然后进⾏科学的组织综合。
4. ⼈本原理：现代管理认为管理的核⼼是⼈,管理的动⼒是⼈的积极性。
⼀切管理都应以调动⼈的积极性，做好⼈的⼯作为根本。
尊重⼈——⼈本管理的⾸要前提依靠⼈——⼈本管理的根本内容和要旨激励⼈——⼈本管理的主要⼿段塑造⼈——⼈本管理的主要⽅式凝聚⼈——组织运营的保证5. 计划：(1)⼴义的计划⼯作是指管理者制定计划、执⾏计划和检查计划执⾏情况的过程。
(2)狭义的计划⼯作是指管理者事先对未来应采取的⾏动所作的谋划和安排。
6. ⽬标：是指有⽬的的主动⾏为所要达到的境地或标准，是⽬的或宗旨的具体化，是⼀个组织或个体在⼀定时期内期望达到的预期成果。
7.8. 管理：管理是在特定的环境下，组织对其所拥有的资源进⾏有效的决策、组织、领导和控制，以实现其⽬标的过程。
9. 社会⼈：即⼈是复杂的社会关系的成员，因此，要调动⼯⼈的积极性，除了物质需求的满⾜，还必须注重满⾜⼯⼈的社会⽅⾯和⼼理⽅⾯的需求。
社会⼈假设：该假设认为在社会上活动的员⼯不是各⾃孤⽴存在的，⽽是作为某⼀个群体的⼀员有所归属的“社会⼈”，是社会存在。
10.授权：指上级将⼀定的决策之权授予下属，使下属在⼀定的监督下⾏使这些权⼒完成任务的过程。
11.激励：从⼼理学⾓度，激励是指激发⼈的⾏动动机的⼼理过程。
管理学原理复习提纲完整版
管理学原理复习提纲 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】管理学原理复习提纲第一章管理概述重点内容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的职能3、管理者的基本技能二、管理学的产生与发展1、科学管理理论、2.霍桑实验与人群关系论、3、X理论、Y理论4、管理科学学派、5、决策理论学派、6、权变学派第二章计划与决策重点内容一、计划1.计划的概念和内容要素、计划的分类，计划的作用；2.计划编制的程序3.滚动计划和目标管理二、决策1.决策的概念和类型，2. 决策的原则，决策的步骤，3.决策的理性限制及其克服。
4.决策方法。
第三章组织重点内容一、组织设计1.组织设计的概念2. 组织设计步骤、原则；二、部门化1. 管理幅度与管理层次；2、部门化的概念、原则三、集权与分权1.集权与分权的概念2.集权与分权主要影响因素四、组织结构的类型组织结构的类型五、人员配备1.人员配备的任务2管理人员的选聘3管理人员的考评4.管理人员的培训第四章重点内容一、领导1.领导的概念及作用2.领导理论：领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论二、激励1.激励概念与过程2.激励理论：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论；3.激励实务：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励三、沟通1.沟通的性质及其过程，沟通的类型、沟通网络2.沟通的渠道－正式沟通与非正式沟通，沟通的原则与方法，3.沟通的主要障碍第五章控制重点内容1.控制的概念及要求2.管理控制的过程3.常用的管理控制技术与方法复习题一、基本概念1、科学管理的中心问题是（C）A.提高管理水平B.提高人的积极性C.提高劳动生产率D.提高市场占有率2、泰罗的科学管理理论的中心问题是（A）A.提高劳动生产率B.配备“第一流的工人”C.使工人掌握标准化的操作方法D.实行有差别的计件工资制3、1927年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是（A）A．梅奥 B．马斯洛C．麦格雷戈 D．法约尔4、梅奥的霍桑试验表明（D）。
管理学复习提纲
1.管理的定义：由计划、组织、指挥、协调、及控制等职能为要素组成的活动过程。
2.管理者的角色：人际角色---代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色---监督者角色、传播者、发言人角色决策角色---企业家角色、冲突管理者、谈判者角色3.管理者的技能：技术职能、人际技能、概念技能4.泰罗被誉为科学管理之父5.计划和决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。
6激励的需要理论需要层次论---生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
双因素理论---保健因素（与人们的不满情绪有关的因素）和激励因素（与人们的满意情绪有关的因素）成就需要论---成就的需要、依附的需要、权力的需要X理论和Y理论---X理论（消极的），Y理论（积极的)7.科学管理的根本目的是提高劳动生产率8.霍桑试验得出了职工是“社会人”，企业中存在着非正式组织9.管理具有自然属性和社会属性等两重性自然属性：即管理与生产力相联系的自然属性社会属性：即管理与生产关系相关联的社会属性。
10.（1）美国的泰罗，对生产作业活动的管理提出系统管理理论。
被后人称为“科学管理之父”；（2）法国的法约尔，对一般管理提出了系统管理理论。
被后人称为“组织管理之父”；（3）德国的韦伯，对行政性组织提出了系统管理理论。
被后人称为“组织理论之父。
11.什么是权变管理思想？权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。
12.管理的四大基本职能为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。
13.什么是集权与分权？在集权的组织中，决策权很大程度上集中在高层管理层次职位；在分权的组织中，决策权很大程度上分散在较低管理层次职位14.什么是直线职能制组织？它有什么优点？答：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能对下级指挥，下达命令。
(完整word版)管理学复习提纲
达成协议； 共同实施。 39.激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的， 它实际上是对人的行为强化过程。 40.马斯洛的需要层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要/归属于爱的需要 尊重需要 自我实现的需要 41.双因素理论： 激励因素：与工作内容相关的因素，如成就感、责任感、创造性 荣誉感等； 保健因素：与工作环境或工作条件相关的因素，如职位职务、监 督控制、环境福利等。 42.控制，是指按照计划标准衡量所取得的结果，纠正所发生的偏差， 以确保计划目的的实现，即“纠偏”。 43.收集有效信息：现场观察；统计报告；口头汇报；书面报告；抽 样检查。 44.控制的分类： 按照控制点不同：事前控制、事中控制、事后控制； 按照控制的性质：预防性控制、纠正性控制；
决策的前提：要有明确的目标； 决策的条件：要有若干个可行方案可供选择；
决策的重点：比较分析备选方案； 决策的结果：选择一个满意方案，应遵循“满意原则”； 决策的实质：主观判断过程。 15.决策的分类： 按决策的重要程度分类：战略决策（宏观：干什么）；战术决策（如 何干）；业务决策（日常业务问题）。 按决策的条件分类：确定型决策（自然状态确定并且唯一）；风险 型决策（自然状态可估计、可测量）；不确定型决策（自然状态不可 估计、不可测量）。 按决策的重复程度分类：程序性决策（例行问题）；非程序性决策 （例外问题）。 16.决策的基本过程（注意顺序！）：识别决策问题→明确决策目标→ 拟定可行方案→分析比较方案→选择实施方案→评估决策效果。 17.定性决策的方法： 头脑风暴法：它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有 兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想 法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激 起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格 确定的问题。 名义小组法：小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组 只是名义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个 人的创造力和想象力。
管理学复习提纲
管理学复习要点（第一章）管理与组织导论1、管理者的四大管理职能P9⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的. 正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体容又是个不相同的.2、明茨伯格管理角色论P10(1)、人际关系角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
(2)、信息传递角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
(3)、决策制定角色：处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
管理学复习提纲.doc
管理的傕质:庄遂属傕（在会亿人性卢，性卢力）在会履倦（性卢关每，袒会制创建学习型组织是管理者的首要任务之_美彼得圣吉〈〈第五项修炼》1.自我超越2.改善心智模式3.团队学习4.构造共同愿景5.系统思考管理者扮演的角色:人际关系性（象征性领导.领导者.联络人）信息性（信息监控者.传播者.对外发言人）决策性（创业革新者.乱子平息者.资源分配者）管理干部的智能（知识）构成美卡兹泰勒管理科学管理理论《科学管理原理》1.用标准化科学化的办法制定工作标准和工作定额2.非常注重经济奖酬.实彳亍差别工资制3.进行组织变革4.对工人实行科学培养5.能力和工作相适应6.计划与执行相分离7.经济大饼原则法约尔一般管理理论《一般管理与工业管理》企业六项基本活动:技术.财务.商业.安全.会计.管理五项职能:计划.组织. 指挥.协调.控制梅约人际关系学派主要观点:1.工人是社会人不是经济人2.工人的生产效率取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系3.企业中存在着非正式群体权变理论学派英伍德沃德1.组织和组织成员的行为是复杂的不断变化的,这是一个固有的性质2.没有一种理论和方法适用于所有的情况3.管理的方式方法应随情况的不同而不同麦格雷戈的x.y理论X理论:大多数人1.都是懒惰的,一有机会就逃避工作2.没有雄心壮志, 不愿对工作负责3.个人目标与组织目标有矛盾4.将劳动或工作作为满足生活需要的手段,所以往往选择报酬最大的工作去做5.缺乏理智,易受他人影响,没有解决问题的创造力6.只有少部分人能克制自己,这部分人应负起管理的责任Y理论:大多数人1.勤劳的,愿意工作2.有雄心壮志,愿对工作负责3.自我实现的需要与组织目标没有矛盾4.将工作看成自我实现,因此会选择有力发挥自我才智的工作去做5.理智的,有解决问题的创造力6.在现代的生产条件下,普通人的智力只得到了部分发挥莫尔斯的超Y理论1.组织中有效的领导方式应以成员素质而定2.在组织中不同的人有不同的目的和需要,对不同的人应采取不同的管理方式3.管理者应根据工作性质.组织目标.成员素质的不同采取不同的管理方式大内威廉的Z理论1.企业要采取长期雇佣制度2.缓慢的评价和提升3.适度的专业化职业发展途径4.含蓄的控制机制5.集体参与决策6.分工负责制7.对职工全面关心, 上下级间建立融洽关系计划工作的特点•1.计划工作为目标服务2.计划工作的第一性3.计划的普遍性和程序性4.讲究计划的效益5.计划工作的基础是信息计划的表现形式:1.宗旨:组织继续存在的原因和目的,组织最根本的目标2.使命:选择最好实现企业宗旨的服务领域或事业3.目标:组织活动的预期目标4组织战略:为实现组织长远目标,所选择的发展方向,所确定的行动方针,资源分配方针,资源分配方案的一个总纲5.组织政策:规定组织行动的指导方针6.程序:为完成某一特定的计划而规定的一系列步骤7.规则:指导或禁止在某种场合采取某种特殊行动的具体的详细规定8.规划:为实施某一既定方针而做的一个综合性计划9.预算:用数字表示预期结果的一份报表, 是一种数字化的计划制定计划的要求:1.各方案互斥2.各方案不能包容计划的编制一滚动计划法:根据情况变化定期修改未来计划目标的性质:层次性,网络,多样性,考核性,可接受性,挑战性,伴随信息反馈性,时间性组织部门划分:按职能（业务活动相近或相似）按产品（同一产品或同一项目）按用户（专门生产某一类用户的产品或为某一类用户服务）按地区（某一地区的生产或服务）组织设计的依据：1.组织战略2.组织规模3.技术（常规性一集权式非常规一分权式）4.组织的外部环境（稳定一集权变化一分权）在人员一定的条件下,管理幅度与管理层次成反比强化的类型:正/负强化（有利刺激一增大再次出现可能性不利一减小）强化的时间安排:连续强化，间隔强化（定距,变距,定比,变比）马斯洛的需求层次论:生理,安全,社交,自尊,自我实现ERG理论美阿德佛:生存,相互关系,成长双因素论赫茨伯格1.人们对工作的满意与不满意是两个独立而平行的因素,各自独立变化2.激励因素能调动人积极性,使人产生满意感,保健因素能减少不满意感, 不能产生满意感3.激励因素是由工作本身产生,保健因素由组织给予成就激励论麦格理兰三大类需要:成就（在工作中取得成就）情谊（有良好的人际关系）权力（控制和影响别人）公平论亚当斯（社会比较轮）人的行为动机不仅受到自己所得报酬绝对额的影响,还受到报酬的相对比较的影响,每个人都自觉或不自觉的将自己所付出的劳动与所得报酬之间的收支比率同别人进行对比期望一效价理论费隆一阶期望效价论:从事某一行动的动力取决于期望值,效价两个因素动力二期望值*效价权力的分类美费兰奇权力职位权力合法（拥有的头衔和地位）奖酬（给别人奖酬的资源和能力）惩罚（别人的恐惧）强制（下级的服从感）非职位权力专长（下级的尊敬,纯粹的理性奴）感情（下级的情感认知）背景（领导者个人或家庭背景）模范（领导者的魅力、感召权、个人魅力权）领导理论/三种极端理论卢因专制式领导:主要是靠权力和强制命令来进行管理民主式领导:对将要采取的行动和决策同下属商量,并鼓励下属参与决策放任式领导:极少运用其权力,而是给下属以高度的独立性领导行动四分图美俄亥俄大学抓组织:确定工作目标和任务,工作中严格要求,并不断进行监督和控制关心人.•尊重下属意见,注重下属感情,让下属参与管理决策,建立互信气氛生产部门一效率与组织成反比一与体贴成反比非生产部门一效率与组织成反比一与体贴成正比用LPC（领导者的特点测试）问卷来测量领导者作风领导行为可分工作行力管理方格理论美布莱克和霍9X9方格低1.1贫乏式管理:对工人生产士乐部式:企业内充满友好轻松* 完成良好,职工关系协调,士（1. 9情的JUK r人们的s^.（♦而H BL工布.QD队完成，在姐螃目作上奋算害黄又帽瓦债任10尊重Kt取碍突出绩乾.呻f心p.词h1（».1 ）««■.*的・低・度的葬力.宇不人的18 的方式安Wilt领导的寿命周期理论卡曼领导采取的领导方式与被领导者的成熟程度有关,不同成熟程度的人采取不同的领导方式沟通过程中的障碍:感知上的（选择性,定型性,投射性,晕轮效应,错觉）语言（相互听不懂,非此即彼,语调和语气,方言, 同一句话不同人理解判断不同）心理上的（感情因素,兴趣爱好,信念观点，意向猜测,职位差距,代距）组织上的（机构设置林立信息沟通层次过多,工作专业化,职责不清分工不明确,上下隶属关系混乱）控制的程序:确定标准,衡量实际成果,纠正偏差确定控制标准的方法:1.根据历史记录2.根据其他单位标准作为参照标准3.用技术方法4.通过计算5.凭经验纠正偏差的方法:L重新制定计划（计划不切实际）2.调整组织重新配置人员（计划实际,员工素质不高）3.改善指挥（计划实际,领导不力）4.激励下级努力工作（计划合理,员工不够努力）5.加强管理和监督,确保工作与目标的接近或吻合6.启用备用计划或重新制定计划控制的分类:控制点位置（预先,过程,事后）信息的性质（前馈,现场, 反馈）。
《管理学》复习提纲081226.doc
《管理学》复习提纲第一章1、管理者素质的培养正直的品质 管理的欲望 沟通的能力 冒险的精神 决策的能力——管理是指管理者为达到既定目标，在特定环境下由专门的管理人员运用专门的知识、技术 和方法对其管辖范围内的活动进行计划、决策、组织、激励、领导、控制和创新的过程。
一一职能（计划、组织、领导、控制、创新）；管理突破就是要打破现状！■管理的自饿属件亦称为管曲的生产力属性或一般属性■管理的社会属性亦称为管理的生产关系属性或特殊性4、 管理者技能及角色•技术技能——运用某一专业领域内的专业知识完成任务的能力，即运用管理者所监督的专业 领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
•人际技能——与处理人事问题有关的技能，即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
•概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
即形成概念的技能, 综观全局，洞察企业与环境相互影响与作用的能力。
•三种角色 人际角色、信息角色、决策角色（Mintzberg 提出）。
5、 西方早期的管理思想■古典管理理论一一科学管理理论，一般管理理论，行政组织管理理论。
■行为管理思想——霍桑试验与人际关系学说，人性假设理论。
■定量管理思想——管理科学学派，决策理论学派。
系统管理思想和权变管理思想5.1常用称谓•被称为“科学管理之父'啲是泰勒; •被称为“经营管理Z 父”的是法约尔；•被称为“人事管理Z 父'的是罗伯特•欧文；•被称为“行政组织管理之父”的是马克斯.韦伯；5.2古典管理思想简析•注重研究：—试图从广泛的企业管理经验中归纳出带有规律性的管理组织原则；—合理的组织结构；一管理的职能。
•缺点：一组织原则过于笼统抽象，不太适于管理实践；一硬性原则与弹性原则的矛盾存在；一理论基础不坚实，只是他们各自经验提出来的，没有经科学的验证；一忽略了对人性的研究，把人看成“机器人"或生产工具，重视正式组织忽略了非正式组织; 一忽略了外界环境对管理的影响，限于内部控制，企业是封闭系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学复习提纲1.管理的性质同生产力、社会化成产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（管理的二重性）2.管理环境的类型层次为标准：宏观环境、中观环境和微观环境区域为标准：国际环境和国内环境内容为标准：政治环境、经济环境和文化环境等3.管理的方法行政、法律、经济、教育、数量分析4.行为科学理论霍桑实验四阶段：（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问与调查（4）对接线板接线工作室的研究人的生产效率不仅受到生理、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。
5.管理科学理论运用计算和数据分析解决管理中遇到的问题，实现企业的目标。
（1）数理理论（2）系统管理理论（3）运筹管理理论6.现代管理理论（1）费德勒权变领导理论（2）西蒙的决策理论（3）卡斯特的系统管理理论（4）德鲁克的经验主义理论7.威廉·大内的Z理论绝大多数美国企业属于A型组织，接大多数日本企业属于J组织，美国企业为应对日本企业的冲击应转型为Z组织Z组织特点：（1）实行长期的、终身的雇佣制（2）实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度（3）对人才培养采取非专业方式，使得他们能适应各种各样的工作（4）在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平衡（5）采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式（6）在职工中贯彻平等主义原则，使得他们在没有监督的情况下能够自主地酌情处理问题8.各层次计划的逻辑关系高层管理者及中层管理者制定战略决策中层管理者及底层管理者制定战术决策9.预测计划法预测是对结果的预计，环境扫描建立了预测的基础。
预测技术可以分为定量预测技术（数学模型）和定性预测技术（人的经验与知识）。
10.决策的类型（1）战略决策和战术决策（决策调整对象与设计的时限）（2）程序性决策和非程序性决策（决策问题的重复程度）（3）个体决策和群体决策（决策主体）（4）经验决策和科学决策（基于经验还是科学分析）（5）初始决策和追踪决策（解决问题的性质）11.量本利分析（盈亏平衡分析法）（1）确定盈亏平衡点（销售收入等于总成本）（2）确定达到预期利润的销售量12.组织设计的基本程序（1）劳动分工（2）部门化（3）管理幅度与层次等级（4）协调13.有效利用非正式组织（1）正式组织目标的实现要求有效利用和发挥非正式组织的积极作用，因此管理者必须正视非正式组织的客观性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的的存在。
（2）考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立正确的组织文化以影响非正式组织，为正式组织的目标实现发挥积极作用。
14.领导方格图理论1.1型：对人和工作都漠不关心，多一事不如少一事的“贫乏型管理”1.9型：对人非常关心，忽视工作效益，“乡村俱乐部型管理”5.5型：对工作和人都比较关心，领导者缺乏进取心，“中庸之道型管理”9.1型：对工作积极关心而对人缺乏关心，领导者拥有很大权力控制着员工正常工作，“独裁的、重任务型的管理”9.9型对工作和人都非常关心，具有很高的工作效率和员工凝聚力，“战斗集体型管理”15.可能出现的沟通障碍（1）主观障碍个人情绪性格态度等主观心理因素上的差别（2）客观障碍1.信息沟通双发空间距离远，接触机会少，社会背景不同2.组织结构造成的障碍，信息沟通不畅（3）沟通方式障碍1.语言系统造成的障碍2.沟通方式选择不当16.过程型激励理论（1）期望理论：动力＝效价×期望值（2）公平理论17.控制的类型（1）按照采取的行为：正馈控制和负馈控制（2）按照控制信息的获取时间：前馈控制、现场控制和反馈控制（3）按照控制力量：内在控制和外在控制（4）按照问题的重要性和影响程度：任务控制、绩效控制和战略控制18.拟定标准的方法（1）统计方法（2）经验估计方法（3）工程方法19、预算的类型（1）经营预算（2）投资预算（3）财务预算19.组织文化的特征1、普遍性2、客观性3、实践性4、可塑性20.三阶段变革模式（1）解冻：变革固有传统思维，认清改革必要性（2）改革：指明改革方向，实施改革（3）再冻结：采取必要的强化方法保障改革成果21.变革内容（1）技术变革（2）组织结构变革（3）人事变革22.组织变革策略方法策略1.改良式的变革2.爆破式变革3.计划式变革23.制度创新（1）组织结构创新（2）管理制度创新1.扁平化2.网络化 1.产权制度3.多极化4.虚拟化 2.经营制度5.智能化6.国际化 3.管理制度7.零时化24.组织工作的重要性协调各要素间的关系，发挥1+1＞2的作用。
1.泰勒/泰罗的科学管理理论核心内容（1）劳动定额（2）第一流工人制（3）标准化管理（4）实行差别计件工资制（5）思想革命（6）实行职能工长职（7）计划与执行分离原则（8）管理控制之外的例外原则核心目的：提高工厂的工作效率泰罗/泰勒：美国人“科学管理之父”2.计划的含义狭义：计划工作中计划编制的结果两种特性：严肃性、灵活性广义：编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作。
3.计划的作用（1）计划是管理者进行指挥的依据（2）计划是管理者实施控制的标准（3）计划是降低未来不确定性的手段（4）计划是提高效率和效益的工具（5）计划是激励人员士气的武器4.德尔菲法（决策的定性方法之一）是一种主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法优点：隔绝了群体成员过度的相互影响，无须参与者到场，节省成本又收集了信息缺点：时间花费较多，不能像相互影响的群体那样提出丰富的设想和方案流程：（1）不记名投递征询意见（2）统计归纳（3）沟通反馈意见5.组织工作的基本原则：（1）目标一致性原则（2）分工协作原则（3）责权关系原则（4）统一指挥原则（5）因事设职与因人设职相结合的原则（6）信息畅通原则6.内部提升（管理人员的来源之一）优点：（1）有利于调动内部成员的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于被聘者迅速开展工作缺点：（1）引起同事不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象7.正式沟通含义：一般是指在组织结构内依据明文规定的原则进行信息传递与交流。
形态：（1）链式沟通：属于平行网络，自上而下的传递信息，容易造成信息内容误解（2）轮式沟通：属于控制网络，只有中心成员是信息的汇集点和传递点，集中化程度高，解决问题快，但沟通渠道少，成员满意程度低，士气低。
（3）Y 式沟通：属于纵向沟通网络，只有一个成员位于沟通的中心，总体特点基本类似于轮式沟通。
（4）环式沟通：链式形态的封闭结构，多人之间依次沟通信息，组织集中化程度低，成员满意程度和士气较高。
（5）星式沟通：属于开放式网络结构，每个成员之间可以相互联系，沟通渠道很多，成员满意程度高且差异小，容易造成混乱且影响工作效率。
8.激励的方式（1）物质激励1. 年终分红2. 绩效工资3. 股票期权4. 收益分享（2）精神激励1. 形象激励2. 榜样激励3. 感情激励4. 荣誉激励9.控制的含义狭义：按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正发生的偏差，确保计划目标的实现。
广义：纠正偏差和修改标准。
10.控制与计划的关系（1）计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证（2）有些计划本身就应经具有控制的作用（3）有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、控制到什么程度等。
计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。
（4）广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。
11.（组织文化的结构）物质层、精神层是相互联系、相互作用的关系。
具体表现如下：（1）精神层决定了制度层和物质层（2）制度层是精神层和物质层的中介（3）物质层和制度层是精神层的体现12.组织文化建设遵循的规律（1）运用心理定式（“第一印象”）（2）重视心理强化（3）利用从众心理（4）培养认同心理（5）激发模仿心理（6）化解挫折心理13.组织文化的建设方法（1）榜样法（2）激励法（3）引导法（4）教育法（5）灌输法（6）定向引导法14.跨文化管理方法（1）地方狭隘主义（2）种族中心主义（3）文化融洽法15.跨文化管理的策略（1）专业知识和管理技巧（2）文化敏感性和沟通技巧（3）正确认识文化差异对管理的有利与不利之处1.组织结构的类型（共七种，只考察以下五种）（1）直线制组织结构1.每一位主管人员只对其直接下属拥有直接职权2.每一个人只对他的直接上级负责和报告工作3.主管人员在其职权内拥有绝对的指挥权优点：权利集中，职责职权分明，信息下达迅速，便于统一指挥和管理。
缺点：各级主管必须熟悉本部门业务，主管人员工作负担重，管理工作复杂。
（2）职能制组织结构特点：下级管理人员除接受上级主管指挥外还要接受上级各职能机构的领导。
优点：适应现代化企业生产技术复杂和管理工作精细的特点，充分发挥职能机构专业管理的作用，减轻直线领导人员负担。
缺点：缺乏必要的集中领导和统一指挥，纪律松弛，生产管理秩序混乱，权责关系易出现混乱。
（3）直线—职能制组织结构特点：以直线为基础，主管下设职能科室作为参谋，统一指挥和职能科室管理相结合。
优点：保持了直线结构的统一指挥和职能机构分工精密专业化管理的优点。
缺点：下级缺乏必要的自主权，各职能部门间横向联系差，易产生脱节和矛盾。
且信息传递路线较长，难以适应外界环境的迅速变化。
（4）事业部制组织结构特点：1.有独立的产品和市场，是产品责任或者市场责任单位2.各单位拥有独立的利益结算权，是利益责任单位3.拥有足够的独立运营权，是分权单位。
优点：最高管理层可以摆脱繁杂的行政管理工作，专心做做战略决策，各事业部灵活性强且相互竞争促进企业发展并提升经济效益，有利于培养和训练管理人才。
缺点：公司部与事业部重叠，管理人员较多，各事业部协作能力差。
（5）矩阵制组织结构特点：围绕某任务成立跨职能部门的专设机构，组织结构固定，人员变动。
优点：机动性灵活性强，工作任务明确，各部门配合强，工作热情高。
缺点：项目责任人责大于权，管理人员管理困难，缺乏足够的奖惩措施。
2.内容激励理论（1）需要层次理论生理需要＜安全需要＜社交需要＜尊重需要＜自我实现需要通过调查了解下属属于各种层次的需要，针对这种需要实施激励措施。
（2）双因素理论保健因素：得到满足后没有不满，得不到满足则产生不满（政策、奖金、地位、职业安定等）激励因素：得到满足感到满意，得不到满足没有满意感。
（成就、赏识、晋升、个人成长等）。