2-精益生产和六西格玛
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？精益生产的提出基于日本的丰田生产方式，它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情。
但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业？在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。
精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。
精益生产与六西格玛的联系
精益生产与六西格玛的联系1.精益生产与精益六西格玛的联系精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。
其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。
六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。
希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。
因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。
六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:(1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性;(2)减少制品数量,减少库存,降低成本;(3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源;(5)提高顾客满意度,提高市场占有率。
2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点(1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。
(2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。
六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。
精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合
精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善地方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善地相关理论和方法形成地管理模式.精益质量管理“精益”地研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是指令；“质量”地研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是指标.华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本地综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难地弊端.在针对作业系统和作业工序地精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革地推行，达到管理显著改善地最终目地.个人收集整理勿做商业用途一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性地理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国地两种理论，随着中西方企业地竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用地热潮.个人收集整理勿做商业用途由于中西方文化地差异，中西方管理基础地差距，重视程度及资源投入地差距，以及对理论内涵理解地偏差，精益生产与六西格玛在我国地应用仍处于曲高和寡地状态，表现为一方面是尝试应用地企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下地中小规模企业.个人收集整理勿做商业用途笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好地切入点是应用不理想地一个重要原因.从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率地改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量地持续改进.质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分地，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果.个人收集整理勿做商业用途精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉.比如精益生产方式两大支柱之一地（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠地产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人地因素地自动化）其特色是自动防错装置，目地是保证质量地高效率.从六西格玛角度看，质量是广义地质量，偏差也可表现为时间地偏差、数量地偏差等，精益生产中指令就可纳入六西格玛方法度量.另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别.精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式.如精益生产强调地均衡生产、拉动式、看板工具、基础、改善活动等.如六西格玛独特地度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等.个人收集整理勿做商业用途基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点地认识，以及对作业体系和工序中质量、效率、成本三者关系地理解，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系和作业工序地方法提取出来，并结合其他相关方法，形成针对作业系统和作业工序地质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称为精益质量管理.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理来源及其与精益生产和六西格玛地关系如图所示.精益质量管理是综合精益生产和六西格玛地各自特定成果而形成地方法，而精益生产和六西格玛仍独自保持原有体系.我们认为，对制造企业而言，管理革新可先以针对作业系统和作业工序地质量、效率、成本综合改善为使命地精益质量管理为切入点，取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革地推行，达到管理显著改善地最终目地.个人收集整理勿做商业用途二、精益质量管理对象精益质量管理研究目地是质量、效率、成本地综合改善，基于制造企业质量、效率、成本影响因素地分析，我们可以得出相应地管理重点.作业工序是基本生产单元，是形成产品地基本过程，对产品质量有着关键影响.作业工序除显著影响质量外，对生产效率、生产成本均有直接影响，作业工序是精益质量管理地基础关键点，其管理地重点是质量.作业系统由作业工序组成，作业系统地结构和布局对生产效率有着关键影响，进而对生产成本有着直接影响，也影响到了产品质量.作业系统是精益质量管理地关键点，其管理地重点是效率.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，其中作业系统包含作业工序，精益质量管理对象.精益质量管理“精益”地研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是“指令”；“质量”地研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是“指标”.“精益”与“质量”研究中均要综合促进成本地改善，并通过自身地改善达到成本地改善.个人收集整理勿做商业用途针对作业工序地质量改善是精益质量管理地重点之一，是推行精益质量管理地切入点，也是精益质量管理推行成功地前提条件.我们认为，对制造企业而言，质量是效率地基础，质量也是成本地基础.通过作业工序质量地改善，实现精益质量地基础保障之后，过渡到作业系统精益地改善，总体实现作业系统和作业工序质量、效率、成本地改善.由于作业系统和作业工序与外围管理地互动关系，通过对作业系统及作业工序地精益质量管理，可进一步实现外围管理系统改善.个人收集整理勿做商业用途三、精益质量管理方法精益质量管理中“精益”地核心工具是“指令”，即实现生产经营各环节间“准确地产品、准确地数量、准确地时间”.根据作业系统地构成，指令可逐层分解形成作业系统地指令、各作业子系统指令、各作业工序地指令.指令地特征是要求各作业子系统间地协作，要求各子系统中各作业工序间地协作.“精益”地管理目标是通过各级指令地实现以达到整个作业系统地“”，从订单交付角度看就是要达到订单交付时“准确地产品、准确地数量、准确地时间”，实现客户满意.个人收集整理勿做商业用途指令内含着产品质量上、产品数量上、交付时间上地三方面要求，向企业生产系统提出了很高地挑战，企业生产系统中质量保证、效率保证、数量衔接是应用地基础.实施指令必然需要企业对生产作业系统进行评估和优化.即要在准确分析各工序地生产能力、工序能力、资源耗用及价值创造等基础上，优化组合形成保证实现地作业流程.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理中“质量”地核心工具是“指标”，即工序能力评价指数.根据作业系统地构成，指标在作业工序指标基础上，根据作业体系构成，形成各作业子系统指标和作业系统地指标.指标是衡量作业工序加工精确度和加工准确度地综合指标.指标是作业工序质量能力评价地指标，可作为质量地要求，也可反应实际质量状况.指标是保证实现地重要条件.个人收集整理勿做商业用途三方面要求均可借鉴六西格玛管理中西格玛水平度量方法进行评价，指标也可用西格玛水平来近似评价.总体看，精益质量管理针对效率和质量分别提出了要求和指标，并可总体用西格玛水平来度量.管理改进地重要基础就是度量，精益质量管理通过对作业系统和作业工序地定量化度量以促进管理改善.个人收集整理勿做商业用途精益生产管理提出了要求，却未借鉴六西格玛管理方法对进行度量评价，精益生产提出了为下工序交付准确地产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷”一笔带过.六西格玛管理强调了度量地作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统三要求进行度量.可见，综合精益生产和六西格玛各自优点地精益质量管理弥补了双方各自地不足，在针对作业系统和作业工序地要求和度量、要求及评价方面具有应用价值，能克服原有孤立方法在作业系统管理改善效果方面地不足.个人收集整理勿做商业用途四、精益质量管理基础精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，研究目地是质量、效率、成本地综合改善，精益质量管理地核心工具是指令与指标，精益质量管理地推行基础是标准化作业.个人收集整理勿做商业用途标准化作业重点是“”地标准化，即人、机、料、法、环、测此六方面地标准化.标准化重点是作业工序地标准化.根据作业系统地构成，标准也可形成作业系统地标准、各作业子系统标准、各作业工序地标准.“质量”地管理目标是通过各作业工序实施标准提高工序能力指数，进而促进整体作业系统质量水平地提高.个人收集整理勿做商业用途作业系统及其组成工序同时作用着指令和两方面要求，质量地具体要求表现为标准.标准地执行结果表现为指标，指令要结合标准和指标，精益质量管理中“精益”与“质量”形成互相促进关系，共同促进作业系统质量、成本、效率地改善.个人收集整理勿做商业用途作业工序是精益质量管理地重点细分对象.作业工序是保证作业系统指令和指标和标准实现地基本单位，工序标准化管理是精益质量管理地基础.精益质量管理倡导地作业工序管理模型.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理地两项核心工具指令、指标作用于作业工序，精益质量管理地基础标准作用于作业工序.作业工序地各项要求执行地结果纳入度量和反馈，并形成改进提案，指导指令、指标和标准地制定和评价，形成工序单元地闭环系统.个人收集整理勿做商业用途五、精益质量管理推行精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理地研究成果，根据其特点应采取相应策略.精益质量管理推行地切入点是作业工序，主抓地重点是标准化作业，进而转入作业系统地精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序地精益质量管理拉动外围相关工作地改善.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理标准化作业地推行，可借助精益生产中工具.开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好地习惯，实现地高水准，通过促进标准地落实与完善.标准化地推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具.标准应随着企业管理水平地提高不断改进，即企业应追求指标地不断提高，因而作业指标基础地标准应不断改进.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理离不开度量和反馈，除可以度量工序标准化执行结果外，对指令地执行情况要纳入度量，即从偏差或波动地角度分析工序对相关要求地保障程度，可以西格玛水平来度量.西格玛水平是综合了标准差与公差限地计算值，公式为（）σ，即顾客要求地公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求地程度.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理改善提案方面，可借助质量管理中地小组活动，通过活动小组运用工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因以及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升.也可借助六西格管理中相关方法实施质量改进和效率提升.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理以作业工序地质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统地精益管理改善阶段.其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、看板、拉体系、一个流等，这些工具实施效果地标准是实现地程度.地实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准.个人收集整理勿做商业用途通过作业工序为切入，推行标准化管理，并对工序纳入度量和评价，实现工序环节质量和效率地改善，实现成本地改善.进而转入为作业系统地管理改善，从系统整体高度促进效率地改善和成本地改善.精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本地综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难地弊端，能为企业带来实实在在地收益.个人收集整理勿做商业用途。
精益生产和六西格玛的恩恩怨怨
精益生产和六西格玛的恩恩怨怨精益6Sigma的提法已经产生了很久，但在实践推进过程中，还存在着一些较大的误区，主要体现在此概念中精益的理论定位不清晰，而理论定位不清晰的主要原因是精益的本土化不足，从系统的角度，当前精益的本土化要慢于和弱于6Sigma的本土化。
所以，当前，精益6Sigma的关键词是6Sigma，精益只是形容词，修饰词。
精益的策划本来完全可以先系统策划，实践中从点入手，再到系统，但现实中能成功实施这种模式的却很少，其主要原因是企业的经营框架与精益的思路一体化切合模式没有很好地搭建起来，而6Sigma通过Champion plan却能很好地搭起这个框架，从战略到战术，从愿景、目标到指标到项目，以及项目推进，全包含在内了，6Sigma思路和工具与企业的经营体制有机融合，这种体系在理论上实现了，在实践中也做到了。
并且也能很好地接纳精益和任何可以用来改善的工具去实施项目，从指标回归到务实的路径和项目，如在6Sigma框架下的项目，有的项目做思路，有的项目做指标，有的项目做管理体系的转变，有的项目用6Sigma工具，有的用精益工具，有的二者都用，而其它革新项目的工具也可以很好地纳入6Sigma框架之中，如供应链管理。
“GE在发现单纯6Sigma工具的不足之后，2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。
精益六西格玛为GE带来了巨大的变化，提高了效率和客户满意度。
”GE亚太区质量总监如是说。
从设计和研发的角度看，业务或产品的生成就可以应用到6Sigma，有一整套的理念、方法论和工具（DFSS），而精益大都是做事后推进，用精益本身的话来说，减肥，提高效率那本身都是事后的事，原来胖了，现在减肥，原来效率不高，现在提高效率，原来速度不快，现在提高速度。
所以，从系统的角度精益总比6Sigma慢半拍。
先有流程，后有精益，如果在设计上就杜绝浪费，考虑到原料，考虑到制造等各关联的方面都用精益眼光去扫描，均用精益的工具去优化，这是个很好的提法，一些业内人士就企图从研发的角度引进精益的理念和方法，以提高研发的速度，研发效率和研发质量，也包括在研发的角度就提高制造时生产的效率，生产的质量，这也是近来兴起的精益研发，目前只包括三个方面的内容：工程仿真：Simulation+技术创新：Innovation+质量管理：Quality。
精益生产与六西格玛管理的融合,使服务最优化
精益生产与六西格玛管理的融合，使服务最优化精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。
如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。
一、融合精益和六西格玛的5条“定律”要融合精益和六西格玛就要遵循以下5条“定律”，这些“定律”为我们提供了改进的方向。
(柔性定律是其他定律的基础)。
0:市场定律:顾客的关键质量特性决定了质量需要最优先改进的地方，然后是根据投资回报，再是根据净现值作改进依据。
我们命名为0定律，因为其他定律都是基于它的。
1:柔性定律:任何过程的速度都需要和过程的柔性成正比。
2:焦点定律:过程中20%的活动导致80%的延迟。
3:速度定律:速度与过程中的待处理工作数量成反比。
利特尔定律指出:待处理的工作数量依次随切换时间、返工、供应与需求波动、时间以及产品复杂性的增加而增加。
4:复杂性和成本定律:产品和服务的复杂性与非增值成本和WIP成正比关系。
二、企业实施六西格玛的必要要素:1、高度可见的公司最高层的涉入和支持2、公司高层都接受了精益六西格玛概念和运用的培训之后，定义卓越原则是很重要的，因为他们是决定工作应当如何完成的必要准则。
精益和六西格玛的要素结合成以下原则:①理解站在顾客立场的价值。
顾客的价值并不只是你能向顾客提供什么，而是顾客希望你能提供什么样的服务。
每个人都需要理解他们的顾客是如何定义价值的。
正确理解顾客的需求这是第一步，因为他们能用这些信息去判断他们所做的工作是增值的还是浪费的。
如果你错误理解了顾客需求，接下来所做的一切都是浪费!②理解价值流。
管理者需要确切的知道生产和服务的价值在哪些步骤产生。
切不可主观猜想，必须形成文字，并且能够回答以下问题:“我们最后一次测量是什么时候?测量的数据在哪里?”③理解工作流程。
工程师经常参考“需求金字塔最上层的需求”，生产和服务最重要的需求必须被满足，并拥有最高的优先权。
企业管理中的精益生产和六西格玛
企业管理中的精益生产和六西格玛在企业管理中，精益生产和六西格玛是两个非常重要的概念和方法。
它们旨在帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，从而实现持续的优化和发展。
精益生产，也被称为精益制造，最早起源于丰田汽车公司。
它的核心理念是消除浪费，通过最小化不必要的活动和资源的使用来提高效率。
精益生产注重避免无意义的等待时间、运输成本和库存积压，从而提高整个生产过程的流畅度。
它追求的是实现客户价值，而不仅仅只是追求高产量。
与精益生产相比，六西格玛更注重的是质量管理和问题解决。
六西格玛源于摩托罗拉公司，在20世纪90年代由通用电气公司引入到企业管理中。
它的目标是减少缺陷和变异性，提高过程的稳定性和可预测性。
六西格玛通过数据分析和统计方法来识别和解决问题，从而实现过程的优化和质量的提升。
虽然精益生产和六西格玛在理念和方法上有一定的差异，但它们的目标是相同的：提升效率和质量。
而且，在实践中，这两者往往是相辅相成的，可以结合使用来取得更好的效果。
在实施精益生产和六西格玛的过程中，企业需要全员参与，并且要进行持续的改进。
这对企业来说可能是一个挑战，因为它需要对现有的工作方式进行改变，并且需要充分的培训和支持。
但是，一旦企业建立起了精益生产和六西格玛的文化，就能够实现持续的改进和优化，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
精益生产和六西格玛的应用范围不仅限于制造业，也可以拓展到服务业和其他领域。
例如，在医疗领域，精益生产和六西格玛可以帮助医院提高患者的治疗结果和满意度，减少医疗错误和住院时间。
在电子商务领域，它们可以帮助企业提高订单处理效率，减少退货率和客户投诉。
值得一提的是，虽然精益生产和六西格玛可以带来显著的效益，但在实施时需要注意一些潜在的问题。
例如，企业可能会面临员工抵触情绪和文化转变的困难。
此外，某些环境因素和特定行业的要求也可能会对它们的应用提出挑战。
因此，在实施之前，企业应该对其自身状况和需求进行全面的评估，并制定适合的计划和策略。
精益生产与六西格玛的比较——精益六西格玛探索
精益生产与六西格玛的比较——精益六西格玛探索——作者：RTD吴艳林精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业为丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑。
六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。
目前，这两种方法在中国都深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入并同时推行了这两种方法。
下面，就改善目标、采用方法、项目选择、项目周期、组织结构、培训方式、数据分析、项目评审和侧重点九个方面来对精益生产与六西格玛进行比较。
1、改善目标西格玛是希腊字母的译音，在统计学中常用来表示数据的离散程度，称之为标准差。
“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，即相当于每百万次机会不合格数为3.4。
六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。
六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷率。
在精益生产中，建立连续的工作流程是其灵魂所在，而消除全流程的一切浪费是其永远追求的终极目标。
顾客对产品或服务的需求是更好、更省、更快。
六西格玛能让产品更好、更省，但在让产品交付更快方面没有显著性改进。
而精益生产则在让产品更省、更快上有独到之处。
2、采用方法六西格玛解决问题的模型是DMAIC。
此模型的优点是把改进实施前的准备和策划划分成几个步骤。
DMAIC在组织培训中也体现出的它的价值，培训期间要求黑带进行实际的项目，边学边做。
精益生产的方法是基于精益原则，要消除浪费，首先要明确顾客价值，然后实施价值流分析，设法让价值流均匀快速流动，设法让顾客来拉动整个价值流，最后让实现顾客需求的整个价值流完美无缺，在价值链上不断优化，将浪费减到极限。
六西格玛与精益生产术语
六西格玛与精益生产术语引言六西格玛和精益生产是两种广泛应用于企业管理中的方法论。
它们都旨在提高生产效率、降低成本和提供更高质量的产品或服务。
本文将介绍六西格玛和精益生产的概念以及它们所使用的术语。
六西格玛六西格玛是一种基于数据和统计分析的管理方法，通过优化流程和消除缺陷来提高产品和服务的质量。
六西格玛的目标是将缺陷率控制在每百万个机会中不超过3.4个，并将过程的性能稳定在可接受的水平上。
六西格玛术语1.DMAIC模型：DMAIC是六西格玛中最常用的改进方法。
它是一个缩写，代表了定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）这五个阶段。
DMAIC模型提供了一个结构化的方法来解决问题和改善过程。
2.CTQ：CTQ是“关键质量指标”（Critical to Quality）的缩写。
在六西格玛中，CTQ是指产品或服务质量的关键特征，它们影响着顾客满意度和业务绩效。
3.SIPOC图：SIPOC是六西格玛中的一个工具，用于描述一个过程的关键环节和输入输出。
SIPOC是“供应商（Supplier）、输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）”和“顾客（Customer）”这五个要素的缩写。
4.统计工具：六西格玛使用各种统计工具来分析和解释数据，例如直方图、散点图、控制图和因果图等。
统计工具帮助六西格玛团队理解过程的变异性，找出导致缺陷的根本原因。
精益生产精益生产是一种以最小化浪费为目标的管理方法，旨在提供高效率和高质量的产品和服务。
精益生产的核心理念是消除非价值增加的活动，减少生产过程中的浪费，从而提高价值流的流畅度。
精益生产术语1.持续流：持续流是精益生产中的一个原则，指产品在生产过程中以连续流动的方式实现。
持续流可以减少库存、提高生产效率，并使问题更容易被发现和解决。
2.单件流：单件流是指在精益生产中每次只生产一个产品或服务。
精益生产和六西格玛
汇报人：
时间：2024年X月
●01
第1章 精益生产和六西格
玛
精益生产简介
精益生产是一种以最大限度地提高价值创造而 最小限度地浪费资源为目标的生产管理方法。 其核心理念是通过不断消除浪费、提高效率和 质量，以满足客户需求。精益生产的原则包括 价值、价值流、流程、拉动、追求完美等。
●05
第5章 精益六西格玛的效
果评估
绩效评估指标
制定评估指标
持续改进
衡量精益六西格玛项目的成效 针对评估结果，不断优化和改 进精益六西格玛项目
对比实施前后的绩效数 据
评估改进效果
培养团队的持续改进意 识
实现组织的持续发展
精益六西格玛项目的绩效评估
精益六西格玛项 目的绩效评估
绩效评估是精益六西格玛项目中至关重要的一 环。通过对实施前后的绩效数据进行对比和评 估，可以客观地衡量改进效果，并制定持续改 进的计划。持续改进是精益六西格玛成功的关 键，需要团队不断优化项目并培养持续改进的 意识。
经济效益
提高生产效率 降低生产成本 优化资源利用
质量改进
减少缺陷率 提高产品质量 满足客户需求
战略贡献
支持组织战略目标 提升市场竞争力 促进持续发展
精益生产和六西格玛的综合应用
精益生产和六西格玛的综合应用是组织提升绩 效和竞争力的关键。通过不断改进和优化，可 以实现持续增长和创新发展，为企业带来更多 机遇和挑战。精益六西格玛不仅仅是一种管理 方法，更是一种持续改进的文化和理念。
总结精益六西格玛项目的收益和价值
总结项目收益
分享成功经验
分析项目的经济效益和质量改进 推广复制实践成果
评估项目的价值
衡量项目对组织的战略目标的 贡献
精益生产与六西格玛比较
精益生产与六西格玛比较1. 引言精益生产和六西格玛是两种优质管理方法，旨在提高生产效率和产品的质量。
本文将比较精益生产和六西格玛在几个关键方面的不同之处，以帮助读者了解两种方法的优点和局限性，并根据实际情况选择适当的方法来改进生产过程。
2. 精益生产精益生产是由丰田汽车公司首先引入的一种生产管理方法。
它的核心思想是通过消除浪费，提高生产效率和质量。
精益生产强调优化价值流程，减少非增值活动，提高员工参与度和团队合作精神。
其主要原则包括：•明确价值：从客户角度思考，明确产品和服务的价值。
•价值流程：分析现有流程，消除浪费，优化价值流程。
•流程流动：确保产品和信息在流程中的流动顺畅，避免延迟和等待。
•拉动生产：根据需求主动推动生产，避免过度生产和库存。
•追求完美：不断追求优化和改进，实现生产过程的持续改善。
3. 六西格玛六西格玛是由摩托罗拉公司引入的一种质量管理方法。
它的目标是减少缺陷和变异，提高产品质量和一致性。
六西格玛使用统计分析方法和数据驱动决策，以降低制造过程中的缺陷率。
其主要原则包括：•定义：明确问题和目标，确定关键业绩指标。
•测量：收集数据进行分析，了解当前流程的性能。
•分析：使用统计方法分析数据，确定引起问题的根本原因。
•改善：制定和实施改进措施，消除根本原因。
•控制：监控改进后的流程，确保持续稳定的质量。
4. 相似之处尽管精益生产和六西格玛在方法和工具上有所不同，但它们在一些方面是相似的。
首先，它们都强调持续改进和质量控制，以提高产品的质量和一致性。
其次，它们都依赖于数据的分析和决策，以支持管理决策和改进过程的制定。
最后，它们都鼓励员工参与和团队合作，以促进流程的优化和效率提升。
5. 不同之处尽管精益生产和六西格玛有相似之处，但它们在一些关键方面也存在明显的区别。
首先，精益生产更侧重于流程的优化和浪费的消除，强调生产过程的流畅度和效率。
而六西格玛更关注问题的解决和缺陷的降低，强调数据的分析和根本原因的消除。
精益生产咨询和六西格玛管理对比实施中分别存在哪些问题
精益生产咨询和六西格玛管理对比实施中分别存在哪些问题六西格玛管理与精益生产具有很强的互补性。
六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。
它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。
六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。
精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。
它把何处都可作为改善起点，其最终目的是用尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。
精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。
如果能够把精益生产和六西格玛方法进行整合，就可以同时获得二者的优势，摒弃它们的不足。
精益六西格玛是精益方法与六西格玛管理的有机融合，如下图所示。
作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过六西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。
一、精益方法的主要不足如下1、缺乏严谨的定量分析精益方法解决问题的特点是更多地依赖专家经验与直觉，不能使用量化方法与专业工具管理流程，难以解决复杂的、综合的以及不明确的问题，决策也不易做到科学、准确和高效，难以真正实现“精益”。
2、缺乏系统性改进方法的整合虽然精益生产能够从企业整体考虑消除浪费，但是它缺乏系统性改进方法的整合，过多追求短平快效果和短期利益，所以容易出现“非精益化反弹”现象。
3、易受波动影响企业实施精益方法失败绝大多数是因为波动造成的，这些波动因素概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境((5M1E)，实施精益生产前之所以要先导入5S 和TPM等方法，就是要使5M1E因素的波动最小化。
如果不能实现流程稳定，也就很难真正实现“精益生产”。
二、六西格玛管理在实施中存在一些问题1、如六西格玛强调精英的贡献六西格玛的成功实施离不开资深黑带、黑带等一批精英人员的贡献，他们的强力支持和推动一方面保证了六西格玛项目的成功；另一方面由于缺乏对普通员工全员参与的强调和重视，也使企业普通员工的积极性不高，这些问题都会降低六西格玛实施的应有效果，甚至导致实施失败。
精益生产与六西格玛课件
4.质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验 成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检 测控制点。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产 者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产 的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产 生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
精益生产与六西格玛
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生 产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条 件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到 一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依 靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就 可以完成。 步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）
精益生产与六西格玛
精益生产与六西格玛
（取2个工作台，尚有生产能力剩余） 铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有 短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道 工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可 以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、 钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一 个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、 磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此， 每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个 工作台。 计算过程如下：
精益生产与六西格玛
3.团队工作法（Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而 主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队 内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进 行。
精益生产,工业工程,六西格玛的区别
精益生产，工业工程，六西格玛的区别名词中文与英文精益生产：lean工业工程：IE六西格玛：6sigma工业工程（IE）：工业工程是致力于研究动作，浪费，时间，标准，人机，人因之类的学科，并且提供相应的工具解决实际的问题，总之就是要快速，要及时。
精益生产（lean)：应该要站在更高的一种角度去理解，精益生产更应该是一种文化，这个文化就是在有限的资源条件下使得人，机，料，法，环，测达到最优化的配置，所以精益生产几乎已经囊括了行业里面所有的内容，只要是有利于提高生产效率，降低成本，提高客户满意度就算是精益生产，只要是致力于提高生产效率，降低生产成本提高客户满意度等等都要算到精益生产里面，所以你说IE算不算精益生产呢，我认为当然算，谁叫人家lean把自己定义的那么不着边界呢？六西格玛（6sigma）:其实这个词汇是最时尚，最受人追捧的，在管理哲学中堪称完美和经典，所以几乎都被妖魔化了，我们不要去神话六西格玛，而应该去学习它的管理方法和哲学；因为6sigma虽然厉害，但是很多企业推行6sigma 惨痛教训还是历历在目的.六西格玛和精益生产是肯定不一样的，他们的区别在于以下几点：6sigma目前为止6西格玛可以说是所有管理工具，哲学，理念里面最成功，也是能够带来效益最好的一套理论，如果它仅仅是一些管理理念的话，那么我认为它和其他的管理方法也没有多大的区别，因为其他很多方法都是一些步骤堆叠和总结，比如全面质量管理PDCA，8D等，而六西格玛则不一样，它是以顾客为焦点，以数据为驱动，追求完美的过程，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，所以说它是比较成功的，因为严密的逻辑性就决定了成功的几率高。
6sigma和精益生产有什么不一样的呢？1.如我们之前提到的，精益生产关注于快速的解决，时间，动作，人机，人因，流程，库存等等一些列的问题，针对每一个问题都会有具体的方法和工具，比如要解决动作改善，就会有具体的双手法，动作研究等方法，如果要解决人机配比，就会有人机图法，要解决库存就用JIT的原则并结合看板的方法等等；6sigma主要是找出根源问题，即关键质量特性（CTQ），以及根源问题对结果的影响程度，但是操作层面涉及较少，具体还需要运用精益生产方法进行改善；举例说明，比如你想了解员工工作熟练程度是否对产出量有影响，影响关系有多大，这就需要用6sigma的分析方法来找出这样的关系，并验证所得结论是否正确，即给出接受域或拒绝域，假如知道了工作经验和产出量有关系，就应该应用精益生产的方法进行改善，比如对新员工进行培训，进行动作改善，流程分析等找出浪费的地方，并提高员工的知识水平，这些就是精益生产该干的。
精益生产简介及六西格玛基本概念
精益生产简介及六西格玛基本概念精益生产是一种由日本汽车制造商丰田公司开始发展的生产方法，目的是通过最小化浪费和提高效率来实现高质量和低成本的生产。
精益生产的理念是让价值流向顾客，并通过持续的改进来提高生产过程。
精益生产的核心概念是减少浪费。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的任何活动、步骤或材料。
精益生产强调通过去除浪费来提高效率和质量。
它将浪费分为七种类型：运输、库存、运动、等待、过度生产、修复和不必要的运动。
通过识别和消除这些类型的浪费，企业可以降低成本、提高产品质量和交付速度。
精益生产通过一系列工具和技术来实现上述目标。
其中包括：1. 价值流图：用于识别产品或服务的实际价值流，以便更好地了解哪些步骤增加了价值，哪些步骤是浪费的。
2. 5S：一种组织和整理工作区域的方法，通过清理、整理、标准化、维护和纪律来提高工作效率和质量。
3. 拉动生产：根据实际需求进行生产，避免过度生产和库存积压，减少浪费。
4. 单一分钟交换模具（SMED）：减少机器换模的时间，以便可以更频繁地切换生产，实现小批量生产。
六西格玛是另一种与精益生产相结合的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少变异、提高质量和效率来满足客户需求。
它主要通过DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）的过程来实现。
1. 定义：明确项目目标和范围，确保所有团队成员对项目的目标有共同的理解。
2. 测量：收集相关数据，了解当前的业绩水平。
3. 分析：分析数据，识别潜在问题和改进机会。
4. 改进：制定和实施改进措施，以提高业绩和增加价值。
5. 控制：确保改进措施的可持续性，通过建立控制措施来监控和维持改进。
精益生产和六西格玛通常被联合应用，以实现连续改进和质量优化。
精益生产关注流程的效率和流畅性，而六西格玛则关注消除变异和提高质量。
通过结合这两种方法，企业可以实现高质量、低成本和高效率的生产。
精益生产和六西格玛是两种在管理领域中广泛应用的方法，它们提供了一个系统性的框架，帮助企业实现高质量、低成本、高效率的生产和服务。
精益生产与六西格玛管理
精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”。
并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
其常用的工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）等。
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
制造业七大管理模式
制造业七大管理模式制造业是现代经济中重要的一环，而管理模式则是制造业高效运作的关键。
在制造业中，有许多不同的管理模式被广泛应用。
本文将介绍七大制造业管理模式，分别是精益生产、六西格玛、供应链管理、质量管理、成本管理、创新管理和人力资源管理。
一、精益生产精益生产是一种以最小化浪费为目标的管理模式。
它通过优化生产流程，减少不必要的物料和时间浪费，提高生产效率和质量。
主要原则包括价值流分析、流程平衡、持续改进和员工参与。
二、六西格玛六西格玛是一种追求稳定和减少变异的管理模式。
它通过统计学方法和数据分析，减少过程中的缺陷和变异，提高产品质量和一致性。
主要原则包括定义、测量、分析、改进和控制。
三、供应链管理供应链管理是一种以整个供应链为视角的管理模式。
它通过优化供应链中的物流、信息流和资金流，实现供应链的高效运作和协同。
主要原则包括供需协同、信息共享、风险管理和持续改进。
四、质量管理质量管理是一种以满足顾客需求为目标的管理模式。
它通过建立和执行质量管理体系，确保产品和服务符合质量标准和要求。
主要原则包括顾客导向、过程管理、持续改进和员工参与。
五、成本管理成本管理是一种以降低成本为目标的管理模式。
它通过分析和控制各项成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
主要原则包括成本分析、成本控制、成本优化和价值管理。
六、创新管理创新管理是一种以推动创新为目标的管理模式。
它通过建立创新机制和创新文化，激发员工的创造力和创新能力，推动企业的创新发展。
主要原则包括创新导向、创新流程、创新资源和创新评估。
七、人力资源管理人力资源管理是一种以人力资源为核心的管理模式。
它通过招募、培训、激励和发展员工，提高员工的工作效能和满意度，实现组织和员工的共同发展。
主要原则包括人才引进、人才培养、绩效管理和员工关系。
制造业七大管理模式分别是精益生产、六西格玛、供应链管理、质量管理、成本管理、创新管理和人力资源管理。
这些管理模式在不同的方面和层面上提供了解决问题和改进的方法。
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质量知识系列：《二》
精益生产和六西格玛
过程思维
无论是制造、服务、监管、行政、教育的过程，还是其它经济领域的过程，任何过程本质上都是向一个或多个“顾客”设计并提供有价值的一个或多个输出的活动。
如图1所描述的，很显然，过程应该向输入增加价值，否则就失去了目的。
供应商过程顾客
图1.基本过程模式
所有的工作都可以通过“过程”这种发放大镜来观察，这里没有例外的情况，无论你认为自己的过程多么独特都是如此。
最大挑战时是明确谁才是真正的顾客，以及顾客是如何定义“价值”的。
过程中的价值，浪费和变异
现在我们再进一步分析，过程有三种基本类型的活动：增加价值的活动；必要但不增加价值的活动；和完全不必要的活动（浪费）。
过程的增值阶段才算是实质性的步骤，也被统称为“价值流( value stream)”，可以直观地绘制成“价值流图（VSM）”。
价值流中的活动是增加了顾客定义价值的活动一—比如为桌子配上桌腿、为患者减轻痛苦或批准某项贷款申请。
必要的非增值括动是过程功能需要的，但不能增加顾客定义价值的活动。
这可能包括：将桌子与桌腿以及必要的安装工具放在一起、为缓解痛苦而进行的静脉滴注、为保证贷款与银行政策和其它有关政策相一致的审批。
浪费（日语称muda）是所有针对零部件、组件、表格、人员或电子化信息的无真实目的的活动。
我们对浪费共识别出了7～8种类型，图2对此给予了总结。
图2.八种浪费（根据贝尔米的)
从质量问题的形式而言，浪费的一个主要来源是变异。
正确识别和减少过程中的变异是2 0世纪2 0年代以来质量管理的中心主题．，也是休哈特、戴明、田口玄一等质量大师著作的中心内容。
在制造活动中，当按照计划目标和容差进行生产时，任何偏离目标的变异都会带来某部分成本。
在服务活动中，对规定方法和操作程序的偏差仍然会导致不需要的变异，这种变异就像制造活动中造成质量问题的偏离目标的变异一样多。
在了解了基本概念和定义后，他们原先可能看似两种截然不同的改进方法，而现在则成为一种整合的、整体的改进战略方法。
精益（思维）
精益或精益思维（也叫作精益生产）是指一种持续改进的组织思想，其针对过程的目标是：消除浪费、使非增值活动最小化以及使增值活动最大化。
精益思维的结果使得过程或物理空间得到有效地重新设计，简化和提升了“流”，同时消除了浪费。
图3阐述了精益思维的这三个基本目标。
需要注意的各部分通常是不相等的。
1
实现这些目标时，需要把握精益思维的以下五个核心原理： ·从顾客的角度定义价值；
·识别过程链中（增值与非增值）的步骤； ·改进过程流；
·采用拉式生产，仅制造或提供顾客需求的产品或服务； ·通过持续消除浪费寻求体系的完美。
众所周知，该方法是由丰田发明的，也被称为丰田生产方式(TPS)，是经过多年的总结、尝试以及深处危机环境下而形成的。
组织若想启动追求精益的历程，必须成为学习型组织，能够不断地从自己的成功与失败中进行学习，并在学习的基础上调整自己的作业和过程。
成功的精益通常需要整个组织，甚至是整个供应链根本性地重新思考其运作的方式。
局部的、部门的或是纯机器加工的精益是狭义的，或者说是没有实际价值的，因为这种进步只能算是循规蹈矩。
若想实现华丽的精益，组织的文化需要真正成为一种持续反馈、改进、学习和创新的文化。
六西格玛
六西格玛是摩托罗拉公司最先开创的一种改进方法。
1 9 8 4年摩托罗拉目标的经理们
认识到需要更好的分析方法和产品设计，以实现持续的过程改进。
当时的关注点转移到设计质量上，采用了许多先进的质量工具，从而形成了一种整体性的改进战略，最终逐渐成为大家所熟知的六西格玛。
六西格玛项目的目标是持续减少过程中的变异（与此相对的是浪费）。
问题是：减少什么变异？任何对过程质量关键的过程指标如果表现出过度的非期望变异，它就将成为潜在的六西格玛项目目标。
“六西格玛”既是一种与过程容差界限相比较的过程能力的统计学量度，也是一整套质量管理和持续改进工具和技术。
六西格玛的应用采取的是一种结构性的、五阶段改进方法，称为DMAIC（即定义一—测量一—分析一—改进一—控制）法，其目的是为了推动过程改进，达到所期望的能力水平。
六西格玛所应用的工具都是长期以来创立的统计技术和质量改进技术，可使组织持续地减少变异，并运用项目接力的方法实现“生产费用内的快速且可测量的改进”。
六西格玛项目由执行团队按照有关标准进行选定，包括：与公司目标相一致、预计的节约成本、执行项目的有效资源以及预期的期限。
团队在定义阶段制定项目宪章，说明选定项目和项目计划，包括主要人员、资源、进度、关键绩效指标和当前绩效的基线水平，通常以变异和缺陷率的形式来表示。
按照这一’基线，项目团队继续剩余的DMAIC阶段，运用一系列分析工具，进行改进直至实现每百万次机会3.4个缺陷的缺陷率，也就是六西格玛的能力水平。
六西格玛是否看上去更像数学和工程学？’实际上不是这样的。
几乎任何过程的绩效都可以用关键绩效指标来表示，并适用于这种分析。
唯一的挑战是准确地定义过程指标。
如银行、地方政府和医疗保健的很多行业正在寻找越来越多的应用六西格玛改进过程的方法。
精益六西格玛(LSS）：一种整合的改进战略
现在我们来讨论一下两种方法的结合。
两者都各自独立地发展了几十年，也都各自逐渐受到了各行业的关注，甚至被认为是相互竞争的。
但事实上两者有很多共同之处，特别是具体到一些基础工作方面，如定义过程和绘制过程图，以及运用某些标准的质量工具调查改进方法。
很显然，对于具体的过程和作业来说，每种方法都有或多或少的相关度。
经验丰富的实践者可以结合两者特有的要素和工具，使得改进的效果最大化，也就是我们所知道的精益六西格玛。
在实际中，精益六西格玛不只是一些精益工具和一些六西格玛工具的简单结合。
前面已经指出两种方法都超越了普通的工具，本身都属改进战略。
我们必须把精益六西格玛看作是一种整体的战略方法，在利用两者各自优势的同时，弥补相互的缺点，比如：·精益方法没有对过程进行统计控制；
·六西格玛方法的标准工具不包括价值最大化和价值流等关键工具。
精益六西格玛的实施方法之一是在持续改进的基础上运用六西格玛的DMAIC方法，但是在循环内部的目标不仅是（六西格玛中的）减少变异，还应包括（精益中的）消除价值流中的浪费。
精益中常用的价值流图(V SM)的工具可用于定义阶段，而在测量阶段，六西格玛提供了多种测量指标（不良质量成本、西格玛水平，百万次机会缺陷等），以跟踪实际改进效果。
在分析和改进阶段，团队可以根据过程的特点和问题的定义状况，选择过程流和浪费分析，或更加统计性／数字性的方法，如假设检验或实验设计。
在控制阶段，可以选择过程文件化、标准作业程序、A3报告书，以及统计过程控制等方法，保证改进过程的维持和跟踪。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。