8讲：技能薪酬

技能薪酬产生背景



古老的工匠学徒制度在薪酬的设计方面已经考 虑了技能、工作经验与报酬之间的关系。 技能薪酬的系统应用始于20世纪60年代的美国 制造业。 80年代之后，狭义的技能薪酬逐步演变为广义 的能力薪酬制度。
技能薪酬的实施背景




适应组织和管理变革需要 ：组织扁平化 ，适时生产系 统、项目团队、弹性工作等，使工作之间的界限模糊， 由层级控制转为柔性管理。给予员工更大的灵活度，需 要员工具备创造性地解决问题、专注顾客的能力。 改变传统职位薪酬的不适应性：以职位描述为标准，以 恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 缓解报酬与晋升激励矛盾：员工职业发展更多依赖于个 人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 满足技术变革对复合型人才的需要：需要更多的具有能 够解决综合问题能力（ Know how)的员工和多能工等。
技而且能够被界定出来的主要 依靠员工技能和能力从事的工作和群体；
• 例如技术性工人、专业技术人员和部分行
政管理人员等。
技能薪酬的形式与类别

广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬，狭义 的技能薪酬特指以职位应用性技术为基础的薪 酬。




技能薪酬（Skill-based pay） 知识薪酬（Knowledge-based pay） 能力薪酬（Competency-based pay） 核心能力薪酬（Core competency based-pay） 学习薪酬（Pay for learning）等
技能薪酬的类别


知识薪酬是指根据员工掌握知识的宽度与深度 支付的基本薪酬。这种知识主要是一种显性知 识或者非应用性知识，知识薪酬适用于白领员 工，早期用于保险公司、银行、学校等组织； 技能薪酬与知识薪酬的主要区别在于，技能薪 酬一方面指应用性知识，另一方面它主要适用 于蓝领员工，目的在于促进他们掌握更多、更 专的与工作相关的技术。技能薪酬可分为深度 技能和广度技能薪酬，在实践中多以激励薪酬 计划的形式实施。
Pay people at right 帕特里夏
泰莱公司的战略性知识薪酬方案



1999年，电讯配件生产商泰莱公司在安装部 实施了知识工资方案。当员工成功获得与工 作相关的新知识和便对其予以奖励。 这一方案由薪酬、培训和新产品开发专业人 员合作进行开发，以适应迅速演化的电讯设 备技术。公司希望利用光纤技术更好地为客 户服务，希望技术人员掌握这一技术，因此， 在员工中开始推行知识工资方案。 这一方案体现了薪酬作为企业战略实施的工 具，或称战略性的薪酬。
组织变革与员工技能薪酬的推行



一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织， 管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单 的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的 市场中，这种管理模式使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 公司进行了组织变革，裁减了若干管理层级，建立了能够处 理多种任务的员工团队。例如原来处理人寿保险申请的员工 只做人寿保险业务，处理健康保险申请的员工只做健康保险， 现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以 及医疗保险。 为了适应组织变革的需要，要求员工必须学习新的技能来适 应这种角色的扩展。为此，该公司创建了一种对员工获取和 应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
哪些企业看重技能薪酬



如果一个企业认为，员工需要长期不断成长来继续增加对公司的价 值，那么它就会更加关注员工个人的技能和能力因素； 不断追求变化和充满活力行业的企业； 如果一个学习型组织非常看重灵活、高效和岗位变换时的快速适应 力，那么它就会强调员工的技能和能力； 把员工看作是真正能够为企业创造与众不同的优势因素时，技能和 能力也会提高员工现有价值； 一些岗位设置比较少的企业，强调一专多能，也比较重视员工的技 能； 面对人才短缺环境的企业。
技能薪酬的类别


能力薪酬是根据员工达成某种特定绩效行为 的能力支付的一种薪酬制度。从特定组织和 人力资源管理的角度看，胜任力 （Competency），比一般意义上的能力 （Ability）更能对员工所具有的隐性知识 的激励和能力薪酬的性质，而且也为核心能 力薪酬、学习薪酬等新范畴的产生提供了发 展的空间。 相对而言，能力薪酬更适用于公司的专家、 核心员工与较高层的管理人员。
技能薪酬的内涵与性质

技能薪酬主要是指组织根据员工所掌握的与职位有 关的技术、能力以及知识的深度与广度支付报酬的 一种薪酬制度。 技能薪酬是以人为基础的薪酬（Person-based pay），或属人薪酬。 属人薪酬中还包括以能力（胜任力）、资历等与员 工的个人特质相关的薪酬制度。


技能薪酬的基本特性
属人薪酬：技能薪酬 Person-based pay
按能力付薪



米尔科维奇的教材讲述： 在音乐剧《猫》中，对演员的要求很高，一旦入 选，获得的收入也很高。其中该剧有两类演员， 一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演 出，在百老汇每周演 20 场，获得 2000 美元的报 酬；另一类是替身演员，他们不一定要上台，但 是必须学会五种不同角色的演出，一旦有正式演 员不能上台，他们必须要去救台。但是他们无论 是否上台，每周都可以得到2500美元的收入，因 为他们具备多样性的技能。 这说明，该剧团对这些替补演员是基于技能，而 不是基于具体的工作时间或绩效付薪。



以人为基础的薪酬结构。以职位为基础的薪酬的最大区别 在于，前者是以任职者个人的特质和能力为基础，后者以 职位的价值为基础。 对以职位为基础的薪酬的变革。本质上是一种激励薪酬， 奖励的重点是不仅是员工现有知识、技术和能力的提高， 还包括未来知识的超前储备，而不论这种知识和技能是否 与现任岗位和绩效相关。 突出对员工复合能力的开发。以岗位变换为前提，鼓励员 工提高学习能力和具备多种工作能力。 适应组织变革的需要。通过提高员工的职业胜任力，促进 组织变革和工作流程再造，达到提升组织人力资本竞争力， 实现技能柔性需要等目的。
技能薪酬的激励特征



技能薪酬也具有激励的性质，与成就工资不同，不是 奖励员工的以往绩效，而是其潜能和未来的潜在贡献。 近年来在美国兴起，主要孕育员工个人的技术创新能 力，以满足技术竞争的需要。90年代末的统计，将近 一半以上的“财富500强”的企业，至少在部分员工 中实施这一薪资计划。例如，GE、 联邦快递等。 另一项调查表明，美国公司使用技能薪酬体系的比例 在几年间分别为10%（1986年）、50%（1990年）、 60%（1993），1994年还有将近20%的公司和组织 也在考虑对其的引进。