某集团对于人力资源管理与运用的思考架构PPT课件
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公司人力资源工作思路梳理模版ppt课件
目前公司人力资源管理面临的问题
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
某集团人力资源分析报告.ppt
设定外界招聘 方式 HR 2.5 招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6 招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7 专家面试组
协商工作聘用 协议 HR 2.8 招聘经理
岗前培训 HR 2.9
员工培训 流程
员工绩效 考核流程
注释/改进要点
流程输入 根据年度的人力资源规划 所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作 说明书 HR2.1 HR 2.2 查询内部人才信息库和所 需岗位的后备人才。 关注点： 需要注明此步骤的数据输 入/输出的要求。 HR 2.3 关注点： 对内部的人才也应该有一 个面试和淘汰的过程，这 个步骤应该增加到内部招 聘的流程中。 HR 2.4 关注点： 这个步骤对内部和外部招 聘都是相同的，所以它不 应该只归入内部招聘流程 的步骤。 这个步骤包括多个子步骤， 需要下个层面的子流程进 一步阐明。 HR 2.5 HR 2.6 关注点： 面试的试题和测试内容应 该在招聘流程的执行前就 准备好，否则会影响到招 聘周期的长短，不必要地 增加了招聘成本。这个步 骤更应该为选择面试方式。 HR 2.7 关注点： 需要对专家组的组成做进 一步的解释。如何成立专 家组？由谁参加？如何协 调？ HR2.8 确定最后人选，协商工作 聘用协议。 HR2.9 关注点： 岗前培训应该与培训流程 和绩效考核流程接轨。这 一部分会在流程重组中做 进一步的完善。 整体流程的关注点： 内部招聘和外部招聘的步 骤需要用下一层面子流程 来支持。而且要注意这两 个子流程的连接点，因为 它们唯一的不同在于人员 的来源，但是面试和任用 的过程应该是一致的。
现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海* *集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分 析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业 绩指标
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
集团人力资源管理现状及思考ppt课件
2
集团管控模式及人力资源管理定位
人力资源管理定位： 四种角色：战略伙伴、顾问服务、 变革管理、员工主心骨 三个层面：工具层面、决策层面、 资本层面。 对二级企业：监督、指导、考核
3
集团人力资源总部管理现状
集团总部人力资源：
已有成型的制度框架和管理模块，招聘、培训、 薪酬、绩效等日常管理比较规范。因近期领导 层分工变动和人事调整，需要增补人员；对二 级企业集团的监督、指导、考核职能有待加强； 在战略伙伴、变革管理、员工主心骨更为高层 次服务方面表现不足。
10
HR 参谋/战略伙伴
工作内容
•了解对集团业务结构、发展和业绩目标 •参与集团业务战略目标和计划的制定 •确保人力资源战略与集团发展战略保持一致 •制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现 •集团人力资源的战略性规划、开发、储备 •掌握组织发展与工作设计的内容 •及时反映集团组织结构的变化 •为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表 •制定反映人力资源部战略定位的管理流程 •整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略 •参与集团变革管理与项目领导 •了解国家人事政策、相关法律法规的变化
工作成果
•支持各职能部门实现业务目标的人
力资源管理基本政策和流程
•招聘政策和流程 •人才发展政策和流程，包括
培训、职业发展、保留、继 任、职称等
•薪酬福利机制 •绩效考核机制 •人事行政管理 •员工关系处理 •岗位说明书
12
HR 指导/领导
工作内容
工作成果
•任命、考核下属企业高层领导班子 •考核下属企业高层领导班子的业绩 •提供人力资源管理实践的咨询和建议 •提供复杂的人力资源管理问题的解决方案 •负责解释人力资源管理的各项政策和流程 •通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践 •建设集团人力资源管理信息共享体系 •推广企业文化
集团管控模式及人力资源管理定位
人力资源管理定位： 四种角色：战略伙伴、顾问服务、 变革管理、员工主心骨 三个层面：工具层面、决策层面、 资本层面。 对二级企业：监督、指导、考核
3
集团人力资源总部管理现状
集团总部人力资源：
已有成型的制度框架和管理模块，招聘、培训、 薪酬、绩效等日常管理比较规范。因近期领导 层分工变动和人事调整，需要增补人员；对二 级企业集团的监督、指导、考核职能有待加强； 在战略伙伴、变革管理、员工主心骨更为高层 次服务方面表现不足。
10
HR 参谋/战略伙伴
工作内容
•了解对集团业务结构、发展和业绩目标 •参与集团业务战略目标和计划的制定 •确保人力资源战略与集团发展战略保持一致 •制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现 •集团人力资源的战略性规划、开发、储备 •掌握组织发展与工作设计的内容 •及时反映集团组织结构的变化 •为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表 •制定反映人力资源部战略定位的管理流程 •整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略 •参与集团变革管理与项目领导 •了解国家人事政策、相关法律法规的变化
工作成果
•支持各职能部门实现业务目标的人
力资源管理基本政策和流程
•招聘政策和流程 •人才发展政策和流程，包括
培训、职业发展、保留、继 任、职称等
•薪酬福利机制 •绩效考核机制 •人事行政管理 •员工关系处理 •岗位说明书
12
HR 指导/领导
工作内容
工作成果
•任命、考核下属企业高层领导班子 •考核下属企业高层领导班子的业绩 •提供人力资源管理实践的咨询和建议 •提供复杂的人力资源管理问题的解决方案 •负责解释人力资源管理的各项政策和流程 •通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践 •建设集团人力资源管理信息共享体系 •推广企业文化
某某集团人力资源管控模式分析与设计课件.ppt
集团人力资源管控模式分析与设计
2010年04月20日
目录
集团人力资源管控体系设计
一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
第1页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
发展目标
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化
管理手段
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
应用方式 • 多种不相关产业的投资运作
战略管理型
操作管理型
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门
集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理
集权
管控目标
总部管控机构 与绩效管控方式 核心管控功能
股东投资回报 追求公司价值最大化
长远战略发展需求 股东投资回报
总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核
总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
股东回报指标考核
资产管理
战略协调 资产管理
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整
性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
第3页
集团管控模式与人力资源管控特征
2010年04月20日
目录
集团人力资源管控体系设计
一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
第1页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
发展目标
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化
管理手段
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
应用方式 • 多种不相关产业的投资运作
战略管理型
操作管理型
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门
集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理
集权
管控目标
总部管控机构 与绩效管控方式 核心管控功能
股东投资回报 追求公司价值最大化
长远战略发展需求 股东投资回报
总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核
总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
股东回报指标考核
资产管理
战略协调 资产管理
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整
性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
第3页
集团管控模式与人力资源管控特征
某集团对于人力资源管理与运用的思考架构
分配培训名额
根据员工的岗位和级别，合理分配培 训名额，确保不同层级的员工都能得 到相应的培训机会。
培训课程设计
设计课程大纲 编写教材教案 选择教学方法
根据培训目标和内容，设计详细的课程大纲，包括课程 主题、教学方法、时间安排等。
根据课程大纲，编写相应的教材和教案，确保课程内容 的专业性和系统性。
根据课程内容和学生特点，选择合适的教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演等，以提高教学效果。
分析集团战略对人力 资源的需求，包括数 量、质量、能力等方 面。
人力资源需求预测
基于集团业务发展、市场变化等 因素，预测未来人力资源需求。
分析现有员工队伍的素质、能力 ，确定未来人力资源需求的缺口
。
制定针对性的招聘、培训、发展 计划，以满足未来人力资源需求
。
人力资源供给策略
分析内外部人力资源供给情况 ，制定相应的招聘、培训、发 展策略。
益，同时也要考虑公司的整体利益。
感谢您的观看
THANKS
绩效评估流程
及时性
绩效评估应该及时进行，避免拖延和滞后，以便及时发现问题和改进。
绩效评估流程
透明度
绩效评估流程应该透明公开，让员工了解评估的标准、流程和结果，增加评估的公正性和可信度。
绩效评估流程
01
沟通性
02
绩效评估过程中应该加强沟通， 让员工参与到评估中来，提供反 馈和建在此添加您的文本17字
明确培训目标
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在培训需求分析阶段，需要明确培训的目标和期望结果， 包括员工需要掌握的技能、知识和态度等。
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收集需求信息
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通过调查问卷、访谈、观察等方式收集员工对于培训的需 求和建议，了解员工的实际需求和问题。
根据员工的岗位和级别，合理分配培 训名额，确保不同层级的员工都能得 到相应的培训机会。
培训课程设计
设计课程大纲 编写教材教案 选择教学方法
根据培训目标和内容，设计详细的课程大纲，包括课程 主题、教学方法、时间安排等。
根据课程大纲，编写相应的教材和教案，确保课程内容 的专业性和系统性。
根据课程内容和学生特点，选择合适的教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演等，以提高教学效果。
分析集团战略对人力 资源的需求，包括数 量、质量、能力等方 面。
人力资源需求预测
基于集团业务发展、市场变化等 因素，预测未来人力资源需求。
分析现有员工队伍的素质、能力 ，确定未来人力资源需求的缺口
。
制定针对性的招聘、培训、发展 计划，以满足未来人力资源需求
。
人力资源供给策略
分析内外部人力资源供给情况 ，制定相应的招聘、培训、发 展策略。
益，同时也要考虑公司的整体利益。
感谢您的观看
THANKS
绩效评估流程
及时性
绩效评估应该及时进行，避免拖延和滞后，以便及时发现问题和改进。
绩效评估流程
透明度
绩效评估流程应该透明公开，让员工了解评估的标准、流程和结果，增加评估的公正性和可信度。
绩效评估流程
01
沟通性
02
绩效评估过程中应该加强沟通， 让员工参与到评估中来，提供反 馈和建在此添加您的文本17字
明确培训目标
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在培训需求分析阶段，需要明确培训的目标和期望结果， 包括员工需要掌握的技能、知识和态度等。
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收集需求信息
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通过调查问卷、访谈、观察等方式收集员工对于培训的需 求和建议，了解员工的实际需求和问题。
某集团公司人力资源配置方案ppt课件
定点招聘
独立组织针对性的定点专场 招聘会，尤其化工行业集中 地点的定点物色
尝试过吉林化工定点招聘 拓展南京、广东、无锡、苏州、兰州等化工集中 区块开展的定点招聘 暂无 对内部推荐合适人选在OA上进行报道，扩大影 响力，鼓励员工积极参与，在TFOA3.0上开发 “内部推荐俱乐部”模块，及时发布相关招聘信 息
提高制造业科技类人员比例，控制 流失率（科技人员流失人数／科技 人员总人数）在10%以下 提高岗位的专业化水平，增 强人岗匹配度 控制骨干人员的流失 率在10%以下
十一五期间人力资源 配置目标
努力改善员工队伍 的知识结构、经验 结构、地域结构
数字目标
根据06年集团工作纲要，人力资源配置思路为……
1
地域引人：公司位于“长三角”经济发展区，在人才吸引力上具有一定的竞争优势
劣 势
人才争夺：国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大, 供需关 系紧张，人才争夺激烈 基础薄弱：人力资源已经成为传化多元化发展的瓶颈因素之一，尤其是新兴行 业的人力资源基础薄弱，“人才不济”的现使浙江成为人才竞争激烈地区
挑 战
招聘成本与效率：1、如何设计科学有效招聘流转程序，简化人才录用程序 和审批流程，提高工作效率；2、如何掌控招聘成本与丰富招聘渠道的关系； 3、如何设计、开发针对岗位特定要求的面试测评工具，以提高人员选择过 程的规范性、程序性，提高面试效率
xx集团人力资源配置方案
集团人力资源部
集团现有人力资源配置SWOT分析（1）
品牌引人：显著提升的品牌地位和品牌影响力、和谐的人际氛围、规范的管理、良好的工 作环境有利于吸引各类人才
优 势
事业引人：健康发展的事业领域和良好的发展前景为人才提供了广阔的事业平 台和个人职业发展的空间 待遇引人：积极探索的个性化激励体系能有效调动起员工的工作积极性，新出 台的薪酬福利制度具有较强的竞争力和优势，5＋1的工作学习培训模式为员工 职业发展和提升提供了支持 组织引人：组织的开放性和以人为本的用人理念，领导的高度重视，为外部人 才的引进提供了宽敞的通道
某某集团人力资源管理课件
某某集团人力资源管理课件总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业进展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）根据。
流程图如下：人事管理制度山东新汇建设集团有限公司人事管理制度第一章总则第一条为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。
第二条适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。
第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。
第二章人事管理权限第四条经理办公会确定公司的部门设置与人员编制、职能部门负责人与生产部门负责人的任免及晋级，依法决定全体职员的待遇。
第五条综合部人力资源方面工作职责：一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。
负责管理公司人事档案资料；二、负责公司人事管理制度的建立、实施与修订；三、负责薪资方案的制定、实施与修订；四、负责公司日常工作纪律及考勤管理；五、组织公司平常考核及年终考核工作；六、组织公司人事培训工作；七、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；八、负责公司各项保险、福利制度的办理；九、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；十、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划；十一、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。
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7. 绩效评估
考核基准
工作要项 绩效标准
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
在职辅导
有效的辅导 辅导之方法和技术
考核过程
考核
考核过程 准备考核面谈 进行考核面谈
绩效改进计划
拟定一套有效的计划
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
愿景策略
顾 流程
客
组织 需
文化
求
管理与评估系统
人力资源
信息科技
顾客
满意
竞
争
组织
力
绩效
平衡计分卡架构 Balance Score Card
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
财务— 「为了财务成功，
我们对股东应如 何表现？」
一、集体讨论﹝Group Discussion﹞ 二、360度回馈问卷﹝360‧Feedback Questionnaire﹞ 三、公文筐作业 ﹝In-basket Exercise﹞ 四、管理才能测验﹝Management Ability Test﹞ 五、人格特质测验﹝Characteristic Test﹞ 六、访谈法﹝Interview Method﹞
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
基本资料
(1) 职称代号 (2) 职称 (3) 部门、组织图 (4) 现职者(人数) (5) 填写日期 (6) 修正日期/
评价日期 (7) 初核 (8) 复核/核准
主要职务
绩效标准
资格条件
(1)依重要性顺 序填写
(2)注明每一工 作应负的责任 及权限
(3)决策层次 (4)对外接触 (5)使用设备 (6)工作场所
薪资与奖金整体架 构
＋
奖金 ＋
薪 资 ＝劳动成本
庆员旅退保 工 贷
生款游休险
年销分绩
终售
效
奖奖
奖
金金红金
实股现 物票金
津 月加 贴 薪给
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
薪资政策
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
政策
调整
调查
薪资 结构
成员 成立 委员会
检讨 正式 评价
修正
试评
工作评价
层次
细项 选定因子 定义
﹙因素﹚
考核
工作
项目
说明
决定 点数
加权
修正
职级
确定 等数
职系
职称
Business Management Consulting
福利
6. 薪资设计
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
绩优表现者 的盘点
人数的盘点
人力盘点
能力的盘点
重要职务 的盘点
潜力的盘点
管理才能评鉴中心〈Assessment Center 〉
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
管理才能评鉴中心的测试方法可分为： 与工作相关的模拟情境 、心理测验和访谈。
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
人力资源顾问有限公司 顾问服务项目介绍
PPT典藏
共好集团 对于人力资源管理与运用的思考架构
Business Management Consulting
企业经营策略 Business Strategic Level
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
愿
景
创造理想意愿
目
前
现实状况
共同愿景与策略规划执行流程
Business Management Consulting
共识营目标确认
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
企业使命愿景查核
组织文化调查
组织特性调查
员工共识调查
策略规划与目标展开进行方式说明
企业价值观分析
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
企业使命 愿景 经营理念 价值观
Business Strategy
营运绩效
经营能力
人力资源策略 Human Resources Strategic Level
人力资源管理 指导原则
HR Strategy
团队绩效
职能架构
人事行政作业 Human Resources Operational Level
顾客— 「为了达到愿景，
我们对顾客应如 何表现？」
经营理念 (经营方针、愿 景、策略) 学习与成长— 「为了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能 力？」
企企业内部流 程— 「为了满足顾客 与股东，哪些流 程必须表现卓 越？」
Business Management Consulting
2. 共同愿景与策略规划
/环境
(1)预定的工作 目标
(2)所需工作时间 及分配方式
(3)预期的成果 (4)绩效指针及
衡量方式 (5)稽核报告方式
(1)必备资格 (学经历要
求) (2)所需技能要
求(专业能力 及层次)
(3)体力要求 (4)人格特质 (5)其它
Business Management Consulting
5. 岗位评价制度建立
绩效发展 薪资奖酬
职涯发展
人力预测 与计划
招募任用
训练发展
人力资源管理体系
Business Management Consulting
企业目标 组织设计
行为规范
人力需求 申请 招募
岗位规范
劳动基准 （安卫、劳资）
岗位设计 岗位分析 岗位说明 岗位评价
甄选 任用
劳动条件 福利制度
岗位标准 训练
绩效评估
组织文化分析
组织特性分析
企业使命确认
企业愿景描绘 共同愿景塑造 S.W.O.T.要项建立 S.W.O.T.矩阵分析 经营目标策略建立 特性要因分析 策略目标展开工作计划 工作计划执行
3. 组织架构与人力配置规划
Business Management Consulting
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
Business Management Consulting
4. 岗位说明书
做对人类有价值的事 让我们生活更有价值
必须描述 欲达成
并且要指出 执行工作所要求的 检核标准及 行为评量的方式
有效的行为表现 所需要的 知识 技能
相关态度的 种类与 水准
岗位说明书～
即岗位与岗位所包括的职务类别的书面描述
Business Management Consulting
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