建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理
建筑工程项目管理建筑工程项目管理是指对建筑工程项目的全过程进行规划、组织、指挥、协调和控制，确保项目按时、按质、按量、按费用完成的管理活动。
它是一个综合性的工作，涉及到工程设计、施工、材料采购、质量控制、进度管理、成本控制等多个方面。
本文将从建筑工程项目管理的定义、重要性、主要内容和发展趋势等方面进行探讨。
一、建筑工程项目管理的定义建筑工程项目管理是指对建筑工程项目的全过程进行规划、组织、指挥、协调和控制，确保项目按时、按质、按量、按费用完成的管理活动。
它是一项涉及多方面工作的管理活动，需要协调项目各个环节之间的关系，确保项目能够顺利进行。
二、建筑工程项目管理的重要性建筑工程项目管理对于保证项目顺利进行、提高工程质量、控制工程成本、加强安全管理等方面具有重要意义。
首先，建筑工程项目管理可以确保项目按时完成，避免项目因为进度延误而导致的损失。
其次，它可以提高工程质量，通过统一的管理和控制，保证工程质量符合规定标准。
此外，建筑工程项目管理还可以控制工程成本，合理安排资源和材料，避免浪费和损失。
最后，它能够加强安全管理，确保工程施工过程中的安全，防止事故的发生。
三、建筑工程项目管理的主要内容建筑工程项目管理主要包括以下内容：1. 规划管理：制定项目目标和计划，确定项目各个阶段的任务和时间节点，确保项目可以按计划进行。
2. 组织管理：建立项目组织机构，明确各个岗位的职责和权限，确保项目组织结构的稳定和高效。
3. 指挥管理：负责对各个施工单位进行协调和指挥，确保施工过程中各个环节的协调和配合。
4. 协调管理：解决项目中出现的各种问题和矛盾，协调各个利益相关方的关系，确保项目的顺利进行。
5. 控制管理：对项目的进度、质量和成本进行控制，制定相应的管理措施，确保项目按预期目标实施。
6. 风险管理：对项目中可能出现的各种风险进行分析和评估，制定相应的防范措施，确保项目的顺利进行。
四、建筑工程项目管理的发展趋势随着科技的进步和社会的发展，建筑工程项目管理也在不断创新和发展。
建筑工程项目部管制制度
建筑工程项目部管制制度一、项目部组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理和协调工作，是项目的核心管理部门。
2. 技术质量部：负责施工技术、材料质量等方面的管理，确保施工质量达到标准要求。
3. 安全生产部：负责安全生产管理，制定安全生产规章制度，保障施工现场安全。
4. 人力资源部：负责项目部人员的招聘、培训、考核等工作。
5. 采购部：负责施工物资的采购管理，确保施工物资供应的及时性和质量。
二、人事管理制度1. 人员招聘：遵循公平、公正、择优的原则进行人员招聘。
2. 岗位职责：明确各岗位的职责和权限，确保各项工作有序进行。
3. 培训计划：制定员工培训计划，提高员工的专业素养和工作能力。
4. 评估考核：建立定期考核机制，对员工的工作进行评估，激励优秀员工，纠正不良行为。
5. 奖惩制度：建立奖惩机制，对表现优秀的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
三、质量管理制度1. 工程质量标准：明确工程质量标准，确保施工质量符合国家相关标准。
2. 质量把关：建立质量检查和验收制度，确保每个工序的质量合格。
3. 质量风险评估：对施工过程中可能存在的质量风险进行评估和预防。
4. 质量记录：建立质量记录档案，记录每个工序的质量情况，便于溯源和追查。
5. 整改措施：对发现的质量问题及时进行整改，确保质量问题得到解决。
四、安全管理制度1. 安全责任制：明确安全责任，各岗位要切实履行安全责任，确保施工安全。
2. 安全教育：定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 安全检查：定期进行施工现场安全检查，及时发现并整改安全隐患。
4. 突发事件处理：建立突发事件应急预案，确保在发生突发事件时能够快速响应。
5. 安全奖惩：建立安全奖惩制度，对遵守安全规定的员工进行奖励，对违规行为进行惩罚。
五、卫生管理制度1. 环境保护：重视施工现场环境卫生，确保环境整洁、卫生。
2. 垃圾处理：定期清理施工垃圾，遵守垃圾分类处理规定，保障环境卫生。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、项目背景随着社会经济的不断发展，各类建筑工程项目不断增多，项目管理也变得越来越重要。
标书工程总承包项目是一种新型的工程管理模式，通过统一管理、协调施工过程，可以提高工程质量，降低成本，缩短工期，提高工程管理效率。
建立一个科学、合理的项目管理组织方案对于项目的顺利实施至关重要。
二、项目管理组织架构为了保证项目的高效运作，我们将建立以下项目管理组织架构：1. 项目总经理：负责项目管理的整体工作，制定项目管理计划、组织协调各项工作，并与各相关方保持沟通，确保项目进度顺利进行。
2. 技术负责人：负责项目技术方面的工作，包括项目设计、施工方案的制定和审核，确保项目的质量和安全。
3. 施工经理：负责项目施工的具体管理，协调各施工单位的工作，保证施工按时按质完成。
4. 成本控制员：负责项目成本的控制工作，定期进行成本分析，制定成本控制方案，确保项目不超出预算。
5. 质量监督员：负责项目的质量监督工作，定期检查施工质量，提出改进建议，并确保工程达到设计要求。
6. 安全主管：负责项目的施工安全管理工作，制定安全措施和应急预案，确保施工过程中没有安全事故发生。
7. 供应商管理员：负责项目材料采购和供应商管理，确保材料质量符合要求，保证供应的及时性。
以上人员将组成一个紧密合作的项目管理团队，共同协调各项工作，实现项目目标的高效实施。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段：确定项目总体目标和任务，明确项目范围和参与方，制定项目管理计划和项目组建方案。
2. 方案设计阶段：制定项目设计方案和施工方案，明确技术要求和施工流程，确定施工进度和计划。
3. 施工阶段：组织施工人员和设备，实施施工方案，监督施工质量和进度，保证施工效率和质量。
4. 完工交付阶段：完成项目建设，测试验收工程质量，做好交付手续和资料整理，确保项目的顺利交付和验收。
建筑工程施工项目管理模式
建筑工程施工项目管理模式一、引言随着建筑业的不断发展，施工项目的规模和复杂程度越来越大，对项目管理模式提出了更高的要求。
建筑工程施工项目管理模式的选择和应用对于项目的顺利进行和项目成果的实现具有重要影响。
本文将探讨一种有效的建筑工程施工项目管理模式，旨在提高项目的效率和质量。
二、项目管理模式的选择1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种将项目管理集中在项目部门或者总部的管理模式。
在这种模式下，项目经理具有更大的权力和决策能力，可以更好地协调各个子系统和工作流程。
此模式适用于大型复杂项目，能够确保项目在时间、成本和质量等方面的控制。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种将项目管理责任下放到各个子系统或施工单位的管理模式。
在这种模式下，各个子系统或施工单位具有较大的自主权和决策能力，可以更加灵活地应对项目中的问题和变化。
此模式适用于多个子系统同时进行且相对独立的项目。
3. 组织式管理模式组织式管理模式是一种将项目管理职责分散给项目组织成员的管理模式。
在这种模式下，项目组织成员共同参与项目的决策和管理，形成一个相对扁平的管理结构。
此模式适用于小型项目或项目组织成员之间的信息交流较为频繁的项目。
三、建筑工程施工项目管理模式的要素1. 规划与控制规划与控制是建筑工程施工项目管理的核心要素。
项目经理需要制定详细的工作计划和阶段性目标，然后通过不断的监控和控制来确保项目按计划进行。
此外，项目经理还需要及时调整计划，应对可能出现的风险和问题。
2. 沟通与协调沟通与协调是建筑工程施工项目管理中不可或缺的要素。
项目经理需要与各个施工单位的负责人和项目团队成员保持良好的沟通，及时传递信息和解决问题。
只有通过有效的沟通和协调，项目的各个子系统才能有机地协同工作，推动整个项目向前发展。
3. 资源管理资源管理包括人力资源、物资资源以及财务资源的有效配置和利用。
项目经理需要合理安排工人、材料和设备，确保工程施工的顺利进行。
建筑工程项目管理组织机构图
建筑工程项目管理组织机构图1. 项目背景和目标该建筑工程项目管理组织机构图旨在清晰地展示项目的管理层次结构和相关职责，以确保项目顺利进行和高效管理。
2. 组织结构图- 项目经理- 负责整个项目的规划和执行，协调各个部门的工作- 编制项目计划、预算和风险管理策略- 监控项目进展，并及时处理和解决问题- 向项目所有者报告项目状态和进展- 项目团队- 设计团队- 负责项目的建筑设计和施工图纸- 协调与承包商和工程师之间的沟通- 施工团队- 承担项目的具体施工工作- 负责人员、材料和设备的调度和协调- 采购团队- 负责采购项目所需的材料和设备- 与供应商协商和签订合同- 资源团队- 负责项目中的人力资源管理- 招募、培训和管理项目人员- 质量控制团队- 确保项目符合相关标准和规范- 进行检查和测试，以确保施工质量- 项目所有者- 为项目提供资金和支持- 审核和批准项目计划和预算- 参与项目决策的制定3. 职责和联系方式- 项目经理：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 设计团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 施工团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 采购团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 资源团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 质量控制团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 项目所有者：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]4. 注意事项- 项目成员之间应保持有效的沟通和协作- 需及时报告和解决项目中的问题和风险- 维护良好的工作氛围和团队合作精神- 确保项目按照预定时间和预算完成- 高质量地完成项目并满足相关标准和规范。
建筑工程施工项目管理组织机构
建筑工程施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构和企业管理组织机构是局部和整体的关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。
因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。
高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
(一）组织的概念“组织”有两种含义。
组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。
组织机构是按确定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成确定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。
组织的其次种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过确定权力，和影响力，为达到确定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。
管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计和建立、组织运行和组织调整三个方面。
组织系统的设计和建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过确定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
(二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一样。
项目管理的组织职能包括五个方面:(1)组织设计。
包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。
包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
(2)组织联系。
就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
(3)组织运行。
就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作依次和业务管理活动的运行过程。
项目管理组织机构设置
项目管理组织机构设置＜1＞项目职能部门岗位职责1.生产施工部：主要负责人为项目副经理，负责认真审核图纸，做好施工前的准备，熟悉施工组织设计，明确生产部署、施工顺序、技术措施及节约措施。
严格执行国家规范、标准，对隐蔽工程严格控制、严格验收，做好质量检查，组织工序交接检，落实参加队伍自检、互检、交接检制度，落实施工进度计划完成。
2.安全技术部：主要负责人为安全项目经理，负责监督检查施工现场的安全及保卫工作，负责本工程对国家有关质量验收标准落实情况的检查，负责对工程施工质量的监督、检查和控制，负责实现项目安全、质量目标。
3.技术质量部：主要负责人为项目工程师，对本工程技术工作负全面责任。
负责技术资料的编制、整理，工程材料、过程产品的检验和试验，对施工成品质量有否决权，确保工程质量达到相关规范的要求。
4.设备器材部：根据工程进度做好材料、大型工具等需用计划，并组织落实采购计划。
对进场物资验证、贮存和维护，做好甲供材料记录，负责现场物资、库房材料的标识、标卡与实物相符，执行限额领料制度，对机械设备维护保养。
5.成本预算部：制定成本目标，监督成本控制工作，审核各项分包合同与采购合同条款，审核合同修订和工程变更，组织竣工结算。
＜2＞项目管理人员的岗位职责1.项目经理岗位职责项目经理为本项目施工生产的全权负责人，承担与建设单位所签订合同中规定的各项责任及合同中明确的各项承诺，对工程项目的工期、质量、安全、成本盈亏负全责。
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、技术、安全法规规范、规程和标准。
执行公司的各项管理制度。
负责履行施工项目工程承包合同的全部职责。
（2）执行项目经济责任制中由项目经理履行的各项条款。
对施工中的工期、质量、安全、成本、人、财物管理全面负责。
（3）建立项目管理组织机构，选聘人员，遵照公司的规章制度，制定管理人员岗位职责的实施细则，并进行检查监督考核。
负责贯标工作，及时作出项目管理决策，使项目部高效能地开展工作。
建筑工程项目项目管理组织机构设置
建筑工程项目项目管理组织机构设置4.1管理人员架构图备注：桥梁及隧道工程根据现场进度情况将予以补充相应的专业工程师4.2 项目管理部组织机构部门职责4.2.1 合约管理部职责1、招标管理；2、投资管理；3、合同管理；4.2.2工程技术管理部职责1、技术管理；2、质量管理；3、项目实施阶段的进度控制；4、竣工验收及后续服务管理。
4.2.3综合管理部职责1、施工安全管理；2、文明施工管理；3、信息管理；4、沟通协调；5、风险管理；6、绿色施工管理；7、后勤管理。
4.3 项目管理部人员岗位职责4.3.1项目经理岗位职责1、确定项目管理部的组织构架，明确各部门的工作范围、工作要求及工作目标；2、组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；3、负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4、严格执行建设单位制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；5、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、主持处理项目重要的工程管理和技术性问题；8、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
4.3.2项目副经理岗位职责1、协助项目经理完成项目管理部日常工作；2、负责本项目管理部内部管理及项目的日常领导管理工作，负责质量体系建立、综合协调工作和审核项目管理方案、项目管理计划、质量计划；3、负责本项目的技术、质量、进度计划、成本、安全管理、安全事故处理等工作；4、定期或不定期向项目经理汇报项目工作情况和效果，及时反馈和研究处理重大问题。
5、协助项目经理组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、完成项目经理交办和授权的其它工作。
4.3.3总工程师岗位职责1、全面执行国家的有关法律、法规、住建部颁布的管理办法中的工程技术标准，以及公司、项目管理部制定的关于市政工程建设的一系列管理办法和规定；2、在项目经理的领导下，负责技术管理工作；3、组织设计文件的会审工作，参与设计交底及施工技术交底工作；4、负责组织处理设计和施工中的技术问题，主持方案比选等设计优化工作；5、审批施工组织设计、审批一般设计变更、组织审查、申报重大和较大设计变更；6、组织检查施工进度、工程质量及评比工作；7、参与工程交工验收；8、负责项目安全生产、文明施工管理目标的实施；9、完成项目经理交办和授权的其它工作。
建筑工程项目管理组织
建筑工程项目管理组织第一节建筑工程项目管理组织结构形式一、建筑工程项目管理组织形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类也会有不同的结果。
由于项目执行过程中往往涉及技术、财务、行政等相关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一个新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此，项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似，但这并不意味着二者可以相互取代。
目前，按国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式三种。
（一）职能式1.职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式的组织结构示意图如图2-1所示。
职能式项目管理组织模式有两种表现形式：一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
另一种是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员完成相关任务的项目管理组织形式。
协调工作主要在各部门。
分配到项目团体中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。
项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成。
图2-1 职能式组织结构示意图2.职能式组织形式结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目工作全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员由同一部门的专业人员做技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。
建设工程项目管理的组织结构概述
建设工程项目管理的组织结构概述摘要：随着建设工程项目数量越来越多，体量越来越大，各专业系统组成越来越复杂，项目实施过程中的各种不可预见性变化多样，这就要求管理工作越来越需要很强的专业性，参与各方的组织人员配置明晰、职能任务明晰、组织结构高效，以及动态控制措施的科学合理，以保证预定总目标的成功实现。
关键词：建设工程项目管理、组织、工程项目组织。
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理1.1项目的概念项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。
这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
(完整版)工程项目管理组织机构
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总பைடு நூலகம் 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
度上运行困难
15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
工程项目管理组织案例(3篇)
第1篇一、项目背景XX高速公路建设项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元人民币。
该项目于2010年10月正式开工，预计2014年10月竣工。
项目建成后，将极大地改善该地区的交通状况，促进地方经济发展。
二、项目组织架构XX高速公路建设项目采用总分包模式，由一家总承包商负责项目的整体管理，下设多个专业分包商负责具体施工。
项目组织架构如下：1. 项目部项目部是项目管理的核心，负责整个项目的组织、协调、监督和控制。
项目部下设以下部门：（1）总经理室：负责项目的整体决策和战略规划。
（2）综合部：负责项目的行政管理、人力资源、后勤保障等工作。
（3）工程技术部：负责项目的工程设计、施工管理、质量控制、安全监督等工作。
（4）合同商务部：负责项目的合同管理、招标采购、结算等工作。
（5）财务部：负责项目的财务预算、成本控制、资金管理等工作。
2. 专业分包商专业分包商负责具体施工任务，包括路基、路面、桥梁、隧道、排水、绿化等。
每个专业分包商下设若干施工队，负责具体施工工作。
三、项目管理工作流程1. 项目策划项目策划阶段主要包括项目可行性研究、项目设计、招标采购等工作。
项目部负责组织相关专家对项目进行可行性研究，确定项目实施方案。
同时，项目部负责组织设计单位进行项目设计，并负责招标采购工作。
2. 项目实施项目实施阶段主要包括施工准备、施工、验收等工作。
项目部负责组织专业分包商进行施工准备，包括施工图纸会审、施工方案编制、材料设备采购、人员培训等。
施工过程中，项目部负责对施工质量、进度、安全进行监督和控制。
项目竣工后，项目部负责组织验收工作。
3. 项目收尾项目收尾阶段主要包括工程结算、资料整理、移交等工作。
项目部负责组织工程结算，对项目成本进行核算。
同时，项目部负责整理项目资料，将项目移交给业主单位。
四、项目管理案例1. 施工质量案例在项目实施过程中，某路段路基施工出现质量问题。
项目部立即组织工程技术部对问题进行调查分析，发现是由于施工队伍对施工工艺掌握不熟练导致的。
建筑工程组织机构管理制度
建筑工程组织机构管理制度第一章总则第一条为加强建筑工程项目管理，提高项目成功率和质量，根据国家相关法律法规和建筑工程管理实践，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于建筑工程项目的组织机构管理，包括各类建筑工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等阶段。
第三条建筑工程组织机构管理应遵循“科学合理、管理规范、协作有序、责任明确、效率高效”的原则。
第四条建筑工程项目组织机构管理应注重项目的整体性、系统性和全过程管理，实现各参与方的协同配合和谐发展。
第五条本管理制度的解释权归建设单位项目管理部门所有。
第二章组织机构设置第六条建筑工程项目应根据项目规模、性质和要求，设立相应的组织机构，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等。
第七条建设单位应设立项目管理部门，负责项目的整体管理和协调，具体职责包括项目规划、设计审查、施工监督、质量检验、安全管理等。
第八条设计单位应设立设计部门，负责项目的工程设计，具体职责包括方案设计、施工图设计、技术支持等。
第九条施工单位应设立施工部门，负责项目的施工实施，具体职责包括施工组织、施工管理、质量控制、安全保障等。
第十条监理单位应设立监理部门，负责对项目的施工过程进行监督和检查，具体职责包括施工现场监督、合同管理、质量验收、安全检查等。
第三章组织机构职责第十一条建设单位项目管理部门的主要职责包括：（一）负责项目的总体规划和管理，确定项目目标、进度计划和预算等；（二）组织设计审查、施工招标和施工合同签订等工作；（三）组织施工监督、质量检验、安全管理和环境保护等工作；（四）协调各参与方的工作，解决项目中出现的问题和纠纷；（五）编制项目验收报告，完成项目的竣工验收和交付。
第十二条设计单位设计部门的主要职责包括：（一）按照建设单位要求，制定项目的设计方案和施工图纸；（二）组织设计人员对设计方案进行深化和优化，确保设计合理和施工可行；（三）配合建设单位项目管理部门开展设计审查和技术支持工作；（四）协调设计过程中出现的问题和调整设计方案。
建筑工程项目管理组织
内部系统
项目的参加者、合作者主要包括：
1、项目业主
——投资人、最终决策者
2、项目管理者——社会监理 3、项目专业承包商
——设计、施工、供贷方等
4、与项目相关的政府 5、项目驻地环境
政府机 构
业主
合同
专业 承包商
驻地
合同
监督管 理
社会监理
基本概念初识
2、 建筑工程项目组织
建筑工程项目组织——是指建筑工程项目的参加
§2.2 建筑工程项目经理
2.2.1 建筑工程项目经理涵义
1．项目经理(Project Manager):
受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设 施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
2．项目经理的地位、作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中
起决定性作用。
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
总承包模式的特点：
（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方 便。
依据 “权责一致，权能匹配”
项目经理的责、权、利
3．项目经理的利益
一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资； ⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀
项目经理等荣誉称号；
⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或 造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
建筑工程项目组织
建筑工程项目组织一、项目背景和目标随着经济的快速发展，建筑工程项目扮演着重要的角色。
一个良好的项目组织是确保工程顺利进行和成功完成的关键要素。
本文将讨论建筑工程项目组织的重要性以及如何有效组织和管理项目。
二、项目组织结构为了确保项目高效管理，建立适当的项目组织结构至关重要。
一个典型的建筑工程项目组织结构通常包括项目经理、工程师、设计师、施工队伍、供应商和监理机构等。
项目经理作为项目的核心，负责协调和领导整个项目。
工程师和设计师负责规划、设计和技术指导。
施工队伍则负责实施工程计划和施工工作。
供应商负责提供材料和设备，监理机构负责监督和审核项目的执行情况。
三、项目组织管理1. 项目计划：在项目启动之前，项目经理应制定详细的项目计划。
这包括确定项目目标、时间安排、资源需求和质量要求等。
项目计划的合理性和准确性对项目的成功非常重要。
2. 项目沟通：在整个项目期间，项目组内外的沟通非常重要。
项目经理应确保信息的流动畅通，以便及时解决问题和调整计划。
此外，定期的会议和报告可以帮助团队成员保持一致并了解项目进展。
3. 资源管理：项目经理需要合理分配人力、物力和财力资源，以确保项目按时完成。
合理的资源管理可以提高工作效率和减少成本。
4. 风险管理：建筑工程项目面临各种风险，如天气、技术、质量和安全等。
项目经理应建立风险管理计划，并采取适当的措施来降低风险，并做好应急准备。
5. 质量控制：在整个项目中，质量控制是至关重要的。
项目经理应确保项目按照设计要求和规范进行，并定期进行检查和验收，以确保项目质量。
6. 进度控制：项目经理需要定期评估项目进展，并及时采取措施来解决延误和其他问题。
合理的进度控制可以确保项目按时完成。
四、案例分析以某大型商业中心的建设为例，由于项目组织不当导致工程进度延误和成本超支。
项目经理没有适时调整和协调各个团队的工作，导致设计调整和施工问题的频繁发生。
此外，项目经理忽视了项目范围的变更和风险管理，导致不必要的资源浪费和延误。
建筑工程项目管理组织结构
建筑工程项目管理组织结构引言在建筑工程项目中，项目管理组织结构的设计和建立对于项目的顺利进行至关重要。
一个合理的项目管理组织结构可以确保项目的高效执行和顺利交付。
本文将讨论建筑工程项目管理组织结构的设计原则、常见结构形式和组织角色功能等内容。
设计原则在设计建筑工程项目管理组织结构时，应遵循以下原则：1.适应项目规模和复杂程度：项目规模和复杂程度是决定项目管理组织结构的重要因素。
大项目通常需要更复杂的组织结构，而小项目则可以采取简化的结构。
2.明确分工和职责：项目管理组织结构应明确各个角色的分工和职责，避免重复劳动和职责不清的情况发生。
3.保证信息流畅：项目管理组织结构应设计合理的沟通渠道，确保信息能够及时准确地传递给各个相关方。
4.灵活适应变化：建筑工程项目中经常会遇到各种变化和挑战，项目管理组织结构应具有一定的灵活性，能够快速适应变化。
常见结构形式建筑工程项目管理组织结构可以采用多种形式，下面介绍几种常见的结构形式：1. 传统结构传统的建筑工程项目管理组织结构一般由业主、总承包商、设计单位、施工单位等主要参与方组成。
该结构形式适用于规模较小且较简单的项目，各参与方之间的沟通相对简单直接。
2. 矩阵结构矩阵结构是一种将功能性和项目性相结合的组织形式。
在建筑工程项目中，可以设置不同的专业部门和项目部门，以实现跨部门协作和信息共享。
矩阵结构适用于规模较大、复杂度较高的项目，能够更好地适应项目变化和需求。
3. 项目化结构项目化结构将项目组织视为一个独立的实体，由项目经理领导和管理。
该结构形式适用于规模较大、周期较长的建筑工程项目，可以更好地集中资源和管理项目进度。
4. 虚拟结构虚拟结构是一种灵活的组织形式，通过项目团队成员的网络协作来完成项目目标。
虚拟项目组织结构适用于分散的和跨国的项目，可以利用技术手段实现远程协作和信息共享。
组织角色功能不同的组织角色在建筑工程项目管理组织结构中担负着不同的职责和功能，下面介绍几个常见的组织角色：1.项目经理：负责整个项目的策划、组织、实施和控制，并在项目过程中监督和协调各个参与方之间的工作。
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设计单位
施工单位
材料设备供应单位
第二章
项目管理组织 2、项目管理咨询型
•
§2.1 建筑工程项目组织方式
: 2.1.4 项目管理模式
业 主
CM
设计单位
供货商
供货商
分包商 1
分包商 2
...
1
2
合同关系
协调关系
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.5 一体化项目管理模式
第二章
项目管理组织
2.1.2 设计—建造方式（设计、施工分离式）
1、施工总承包方式
项目业主
（施工总承包合同）
设计单位
施工总承包单位 ----- 监理工程师
（施工分包合同）
承包商
承包商
承包商
———合同关系
-----工作关系
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.2 设计—建造方式（设计、施工分离式）
2、分项直接承包方式
7、建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定
依据
“权责一致，权能匹配”
第二章
项目管理组织
项目经理的责、权、利 3．项目经理的利益
一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资；
⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表 彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号； ⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管 理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受 经济或行政处罚。
6、根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。
7、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。 8、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。 9、做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。
（4）在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太 多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目 失控现象。
（5）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。 承包商之间存在着一定的制衡。 （6）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.6 BOT模式
Build：东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金， 授予项目公司特许权，由该公司负责项目融资和组织项目建设； Operate：项目公司负责项目建成后的运营及项目债务的偿还； Transfer：在特许期满项目公司将工程移交给东道国政府。
建筑工程项目组织——是指建筑工程 项目的参加者、合作者按照一定的规 则或规律构成的整体，是建筑工程项 目的行为主体构成的协作系统。
图 建 筑 工 程 项 目 组 织 结 构 图
外部环境系统 内部系统 政府 机构 业主 合同 专业 承包商 监督 管理 社会监理 驻地
项目的参加者、合作者主要包括： 1、项目业主 ——投资人、最终决策者 2、项目管理者——社会监理 3、项目专业承包商 ——设计、施工、供贷方等 4、与项目相关的政府 5、项目驻地环境
第二章
项目管理组织
§2.2 建筑工程项目经理
建造师执业资格制度
建造师分为一级建造师和二级建造
师，并主要担任建设工程施工的项目经
理或从事其他施工活动的管理工作。
基本概念初识
3、 建筑工程项目管理组织
注意区别与建筑工程 项目组织的不同
1）定义：建筑工程项目管理组织——是指在建筑工程项目组织内， 由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规 律组织起来的临时性的组织机构。 2）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为： 业主的项目管理组织与专业承包商的项目管理组织。 3）通常，建筑工程项目管理组织的核心是：项目经理部或项目管 理小组。
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承 包”）
总承包模式的特点：
（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大 的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理 费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理， 缩短工期。 （3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、 实力强、适应全方位工作的承包商。
2.1.7 业主选择项目组织方式时考虑的因素
第二章
项目管理组织
§2.2 建筑工程项目经理
2.2.1 建筑工程项目经理涵义
在工程建设活动中，项目经理部是项目组 织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项
目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的
核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项 目起着举足轻重的作用。
生产方法和 工具 管理方法和 工具
目 方 法 和 工 具
标
生产人员
人
组 织
管理人员
第二章
项目管理组织
基本概念初识
1、组织
组织机构的作用 （1）组织机构是施工项目管理的组织保证； （2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥； （3）形成责任制和信息沟通体系
第二章
项目管理组织
基本概念初识
2、 建筑工程项目组织
第二章
项目管理组织
项目经理的地位
1、是企业法定代表人在项目上的全权委托、唯一的最高决策者。
4、项目实施过程的控制者。
5、施工项目责、权、利的主题
第二章
项目管理组织
§2.2 建筑工程项目经理
项目经理责任制
项目经理责任制的主体和重点
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目 标责任制度。
第二章 （一）项目经理的素质要求
项目管理组织
知 识 领 域
健康的身体
项目经理的 领导艺术和 素质要求 协调能力
实 践 经 验
第二章
项目管理组织
人 才 综 合 素 质 结 构 图
6 5 4
精神品格 观念
思维方法 技能
知识素质 身体素质
3
2 1
第二章
项目管理组织
项目经理应具备的能力：领导艺术 2、组织指挥能力
第二章
项目管理组织 1、项目管理承包型
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.4 项目管理模式
建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去 做。项目管理公司主要负责项目管理，而且工程设计、施工单位也可以把 他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。
建设单位
项目管理公司
2-1
合同
第二章
项目管理组织
基本概念初识
2、 建筑工程项目组织
建筑工程项目组织——是指建筑工程项目 的参加者、合作者按照一定的规则或规律 构成的整体，是建筑工程项目的行为主体 构成的协作系统。
建筑工程项目组织方式——是指建 筑工程项目采用的承发包方式。
§2.1 建筑工程项目组织方式
第二章
项目管理组织
第二章 建筑工程项目管理组织
本章教学目的：
了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念； 掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法； 掌握项目经理部5种组织形式的特点与选择方法； 了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。
第二章
项目管理组织
基本概念初识
1、组织
2、建筑工程项目组织
3、建筑工程项目管理组织
分析能力、设计能力、变革能力 命令能力、领导能力
1、决策应变能力 敏锐的洞察力 遇事不盲从 立体与辩证思维 深思熟虑 自信心
3、协调控制能力
4、用人的艺术
5、会议管理能力
第二章
项目管理组织
项目经理与部门经理
比较项目
扮演角色 知识结构 管理方式 工作手段
项目经理
帅 通才 目标管理 个人实力，责大权小
第二章
项目管理组织
基本概念初识
1、组织
组织有两重含义： 第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现 为组织结构和组织的工作规则。 第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力， 对所需的资源进行合理配置。具体表现为组织行为。
第二章
项目管理组织
组织与目标的关系
目标决定组织，
组织是目标能否实现的决定性因素
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3 设计—施工（连贯式）总承包管理模式 （统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承 包”）
业主
咨询
设计-施工-供应 总承包商
分 包 商 1
分 包 商 2 图5-2
供 应 商 1
供 应 商 2
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
BOT（build－operate－transfer）即建设－经营－移交 ; BOOT（build－own－operate－transfer）即建设－拥有－经营－转让; BOO（build－own－operate）即建设－拥有－经营 ;
以上三种方式一般统称为BOT方式 。
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
第二章
项目管理组织
§2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.1 建设单位自管方式（基建办、筹建处） 建设单位
设计单位
施工单位
供货单位
历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式 弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低 水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式。
第二章
项目管理组织