「绩效管理方案(草)」
研发部绩效考核方案(草案)
研发部绩效考核方案（草案）温州博士电气科技有限公司二零一六年十月研发部绩效考核方案（草案）一、目的为了确保公司战略目标的实现，更好的在公司范围内提供技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。
二、考核原则1、以事实为考核依据，坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效；2、注重绩效的全面考评，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；3、坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。
三、考核方式依据各岗位标准，考量其与公司其它部门间是否直接发生支持、协作联系或所发生联系之频次密度，将考核方式划分为两大类：1、部门内考核：适用于与其它部门间不直接发生支持、协作联系或发生联系频次较低，采用部门内绩效考核方式即能足够准确反映员工绩效评估状况之岗位。
2、部门间交叉考核：适用于与其它部门间直接发生支持、协作联系且发生联系频次较高，采用部门内绩效考核方式不能准确反映员工绩效评估状况，需要与其发生支持、协作联系的相关部门作出附加考核意见之岗位。
四、评分标准所有考评项目总分数为100分，各考评项目的评分标准如下：1、工作任务：本项满分30分，主要指领导安排的工作完成进度(以工作量为基础,原安排在多少天内完成，还剩余多少工作量,还需多少天完成)。
按完成进度比例给予评分，特殊情况特殊对待。
2、工作质量：本项满分20分,在工作任务提交时，评审工作任务完成的质量程度，如小幅度修改方案本项评分降低一级，整体方案无法通过评分为最低一级。
3、工作技能：本项满分10分，使用专业技能的熟练程度，及应付本职工作的能力。
4、工作敬业：本项满分15分，对本职工作尽职尽责，工作态度积极向上。
5、协调性：本项满分15分，与公司各部门工作人员合作无间，爱护团队。
绩效工资考核分配方案(草案2)
蒿坪镇初级中学绩效工资考核分配方案（草案）为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展，根据国务院办公厅转发人力资源和社会保障部、财政部、教育部《关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》（国办发[2008]133号）、安康市人事局、财政局、教育局《关于印发<安康市义务教育学校绩效工资实施办法>的通知》（安人发[2009]27号）、紫阳县人民政府办公室《关于印发<紫阳县事业单位绩效工资实施办法（试行）>的通知》（紫政办发[2009]122号）和紫阳县人事和劳动社会保障局、紫阳县财政局、紫阳县教育体育局《关于义务教育学校教师绩效工资考核分配的通知》（紫人劳发 [2009]295号）文件精神，结合我镇实际，特制定本办法。
一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育均衡发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以义务教育阶段绩效工资实施为契机，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意教育贡献智慧和力量，推动我镇各学校持续、健康、快速发展。
二、成立绩效工资考核工作领导小组民主选举教师代表，成立学校“绩效工资考核工作领导小组”组长：刘华军副组长：胡齐刚陈军成员：校委会成员：曾启波、郑太重、陈海波、储军年级组长及教师代表：陈海波、张昌义、刘勇、黄成才、詹世铁、邝安国、李怀明、陈一志、张峰、龚丽、杨勇、陈敬军。
三、实施的范围全校在编在岗的教职工。
四、考核分配原则1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。
奖励性绩效工资以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向一线教师、骨干教师及做出突出成绩的其他工作人员倾斜。
同时，统筹兼顾学校内部各类人员之间绩效工资分配关系。
绩效考核方案(草稿)
绩效考核方案（草稿）第一部分绩效考核总则一、考核目的1、通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩.2、对职工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化职工的责任意识和目标导向,促使职工不断地改进和提高工作业绩和工作效率;另一方面强化职工自我激励与自我约束，促进优秀职工脱颖而出.3、通过绩效考核把握每个职工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。
二、考核周期绩效考核按季度进行，每年年底在参考该年四个季度考核结果的基础上进行年终汇总。
三、考核范围公司全体职工。
四、考核过程控制1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合(1）全部考核实行量化指标优先原则(参考《部门职责和岗位标准》进行考核),难以量化的指标通过民主评议(参考《通用考核表格》附表），即由考核小组综合考核(职能部门部长/主任级以下职工的考核除外)的方式进行考核。
(2）成立绩效考核小组（职能部门部长/主任级以下职工的考核除外），对于已量化的指标,直接根据职工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果.（3）通过绩效沟通的方式与职工本人进行绩效结果公开，即每位职工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核结果为“优”的职工在适当区域进行公示表扬,以示精神激励并给与适当的奖惩。
（4) 考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。
参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处.2、强化管理过程监控（1) 各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一,绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。
（2）人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进行监督和控制.3、侧重绩效改进与提升通过与职工进行绩效沟通，帮助职工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。
绩效考核方案
绩效考核方案（草）公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。
公司建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效考核体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。
检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。
而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人;②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;③各种会议决议的落实情况。
④部门存在的主要问题及解决或改进办法。
公司绩效考核方案(一):人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好公司的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
绩效考核规定(草案)
1.为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2.为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、绩效考核适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、定义1.90度考核：即主管考核.2.180度考核:即主管及下属考核。
3.360度考核:即主管、下属、同级和客户考核.各级员工的直接主管及间接主管如下表所示：1.行政人力资源部1)全面负责月度、半年度和年度绩效考核工作的管理和实施.A.组织并监督绩效考核工作的进行.B.汇集、建档和分析绩效管理的高关资料，编制公司绩效分析报告。
C.协调处理绩效考评的申诉。
D.对绩效改进和绩效考评结果应用提出建议.2)负责本制度的拟定、修改与解释.2.各部门1)按本制度规定按时完成绩效考核工作。
2)负责本部门绩效体系运作的整体组织及管理。
3)对绩效考核工作的改进与完善提出建议或意见.五、考评分类及考评内容1)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、一般职员、管理层人员,分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1)一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、普工等工作的普通员工；(2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
2)一般职员考评（1）一般职员包括总办、财务、企划、人力等部门的经理级以下人员（不含经理) （2）一般职员月度考评一次,一年综合考评一次。
3)管理人员绩效考评（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的经理级以上（含经理)管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次。
招商局绩效考核方案草案教案资料
2011年招商局招商引资考核办法(草案)为健全招商引资工作激励约束机制，切实加强对重大产业项目招商引资和建设管理协调机制工作的绩效考核工作，确保招商引资考核工作科学量化、统一标准，结合招商局招商引资具体情况，制定本实施细则。
一、考核对象长三角招商局、珠三角招商局、北方招商局、综合招商局、国际招商局、总局办公室。
二、考核组织实施整个考核工作在招商总局的统一领导下，由综合招商局具体组织协调和实施，2011年底，将考核结果报招商总局审定。
三、考核办法主要由招商前期工作和招商引资工作两部分组成，总计100分。
（一）招商前期工作长三角招商局、珠三角招商局、北方招商局、国际招商局招商前期工作占30分，主要包含以下四个方面：一是项目信息的筛选整理完成情况，每条信息得0.2分，最多5分；二是项目的组织、包装、论证完成情况，每个包装项目得0.2分，最多5分；三是各地的招商引资和商品交易会、项目推介会完成情况，最多10分；四是不定期外出招商次数，每次得3分，最多10分。
综合招商局招商前期工作占80分，主要包含以下四个方面：一是招商引资工作的指导、管理和协调工作完成情况（20分）；二是招商引资的统计、分析、编报和信息发布工作完成情况（20分）；三是招商人员的联系、管理、考核和监督工作完成情况（20分）；四是调度各乡镇、经济区、开发区、园区、县直各单位的招商引资工作完成情况（20分）。
总局办公室前期工作占100分，主要包含以下四个方面：一是协调总局机关政务、事务工作（25分）；二是总局会议决定事项的落实工作（25分）；三是总局机关党务、组织、人事、劳资、公文管理、保密、档案和后勤服务工作（25分）；四是招商类综合性文件工作，主要包括招商引资的政策、措施、现状等，1篇得1分（25分）。
（二）招商引资工作主要检查招商项目的合法性、合规性（引进时间和区域上是否符合认定范围），到位资金的可靠性、准确性、真实性。
采用资料认定与现场实物认证相结合的办法，对各单位的任务目标完成情况进行考核。
区域总部全员绩效考核管理办法
区域总部全员绩效考核管理办法……………有限公司全员绩效考核管理办法（草）为贯彻公司整体发展战略，保障组织有效运行，顺利完成各项经营目标；根据中国公司有关要求，结合区域总部、投资公司（以下简称“公司”）实际情况，制定本办法。
一、考核原则（一）以结果为导向，强化目标管理；（二）充分考虑各部门的业务特性，体现考核指标的差异化；（三）以数据、事实为依据，客观、公平、公正。
（四）定性与定量考评相结合原则；二、适用范围（一）本考核办法适用于公司领导班子以外的其他干部员工（含聘用劳动人员和劳务派遣员工）。
（二）考核期内岗位变动的人员，原则上在新岗位参加考核。
在新岗位工作不足3个月的，可在原岗位参加考核。
（三）工作时间不满3个月的新引进员工参加考核，但考核结果不应用。
（四）外派到项目公司和参股公司的员工不参加考核。
三、考核职责（一）综合管理部综合管理部作为公司绩效考核的归口管理部门，主要承担以下职责：1、负责绩效管理体系建设，绩效管理制度制定；2、负责牵头实施考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和评估总结等工作，并对各部门、省域总部制定的考核指标进行审核；3、负责制定绩效考核结果应用办法，监控实施；4、负责绩效文化建设。
（二）各部门各部门负责制订本部门的个性关键业绩指标，并组织实施初评。
考评指标及初评结果报综合管理部备案。
四、绩效目标分解根据中国公司赋予公司的职能以及每年度下发的经营、管理、发展目标，逐层落实分解，确保每名干部员工在一个考核期内都有清晰明确的绩效目标。
公司战略目标分解流程图五、考核周期（一）执行年度考核。
原则上考核周期为每年1月1日-12月31日，考核时间安排在次年1月至3月份对上一年度进行考核。
（二）具体考核时间按照中国公司要求安排，但原则上应在公司负责人年度考核前完成。
六、考核关系考核层级分为初评、复核、终审三级；考核关系人包含被考核人，初评人，复核人和终审人；被考核人与初评人必须存在工作上的直接关系。
医院行政后勤人员绩效考核管理办法(草案)
行政后勤人员绩效考核管理办法（草案）第一章总则第一条为完善医院管理机制，加强医院管理，增强医院执行力，切实提高工作效率，确保各项工作落实到位，促进医院快速、健康、可持续发展，特制定本办法。
第二条适用范围：除医院临床、护理、医技及其它效益科室外，医院行政管理干部、员工及其他人员（包括借调人员）均按照本规定执行。
第三条考核原则（一）客观考评原则。
考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。
（二）公正考评原则。
考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。
（三）单头考评原则。
对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。
第二章考核内容及评分标准第四条绩效考核实行月扣分制，每位被考核人员每月基础分为100分，月末根据当月职责履行情况、工作执行力、劳动纪律及品质素养等方面的表现，结合评分标准评定当月得分，得分与当月奖金挂勾。
第五条绩效考核根据得分情况分为四个等级具体标准见下表：第六条扣分标准第三章考核程序第七条考核者（一）院委会：负责院领导及特殊事件的考核工作。
（二）院领导：负责部门主任及科室负责人的考核，并监督所有行政后勤人员考核工作；（三）科室主任、负责人：负责客观公正的考核本科职工，积极有效的引导员工提高工作效率；第八条考核组分工医技护理考核组：***、***、***负责医疗、护理、医技等临床管理部门工作的考评。
行政后勤考核组：***、***、***、***负责办公室、人事、财务、安全等行政后勤管理部门工作的考评。
第九条考核方法（一）考核者评分和被考核人自评相结合的方法。
考核一般情况下每周定期检查一次各部门工作情况，被考核人陪同，对偏差予以调整，月底汇总评分，力求客观准确。
（二）定期与不定期相结合方式。
定期：行政后勤考核组每周四进行，医技护理考核组每周五进行（遇节假日、特殊情况另行通知）；不定期：考核组成员、医院领导不定期巡查医院或职责范围内人员工作情况，发现问题，立即通知责任人改正，并视情况扣分，记入月底考评。
网易公司绩效管理办法(草案)
第六部分 相关问题规定...............................................................................................................13
二、绩效考核的对象 ...............................................................................................................3
三、考核周期与考核类型 .......................................................................................................3
网易公司绩效管理办法（草案）
网易公司绩效管理办法（草案）
目录
第一部分 总则...............................................................................................................................1
四、本办法解释权归公司人力资源部。 ...............................................................................1
快递公司物流部薪酬绩效管理设计方案(草案)
快递公司物流部薪酬及绩效管理考核标准设计方案一、岗位分类a)管理层：物流总监、站长b)执行层：副站长、骑士二、管理层工资结构a)薪酬结构：基本工资+绩效工资+提成b)基本工资：基本工资标准参照下表执行i.晋级周期：1.一级：一个月2.二级：三个月3.三级：六个月ii.晋级标准：1.按晋升期的时间，所有整月完成kpi考核。
如有1个月未完成，则晋升期增加一个月。
2.kpi考核没有达到60分，绩效部分将扣除。
3.当月kpi没有达到60分，给予降级。
连续两个月未完成kpi考核公司有权开除。
4.工资晋升者，次月计算，工资等级下降者，办理交接手续之日开始算。
c)绩效工资：i.计算方法：绩效工资基数*系数1ii.考核系数：（月度根据指标进行调整）（8月份标准如下：）KPI得分120分以上，按实际得分比例计提绩效工资；KPI得分100分以上，系数为1；KPI得分90分以上，系数为0.4；KPI得分90分以下，系数为0；iii.考核指标：（每月制定一次，基本指标：9540达标天数、骑士违规次数；基本管理指标运营评分并入绩效考核得分）（8月份考核指标见附件）d)提成i.计算方法：提成基数 * 系数2提成基数暂定500元（根据发展阶段进行调整）e)提成系数i.月初制定本月提成考核指标（基本指标：物流单等）ii.根据月度提成指标完成情况计算提成系数（8月份提成考评指标及系数计算方法见附件）i.权重1.2ii.计分方式：月度完成订单数低于上月同期订单数，系数为0；高于同期值的，按任务值比例计分，最高不得超过权重值；二、副站长工资结构a)工资结构：单量提成+岗位津贴+提成b)单量提成：同骑士工资体系计算标准及考评标准c)岗位津贴：500元d)提成：同站长提成计算方法及考核标准；三、骑士工资结构a)工资结构方案一：提成（按单量）+骑士等级考核+电车补助+岗位/工龄津贴（8月1日前入职骑士）方案二：提成（按单量）+骑士等级考核（8月1日后入职统一形象骑士）方案三：提成（按单量）（8月1日后入职非统一形象骑士）方案一方案二方案三b)骑士等级积分标准i.积分计算ii.等级奖罚标准c)工龄/岗位津贴i.工龄津贴：入职每满3个月给予50元/月工龄津贴，300元封顶；ii.岗位津贴：物流站组长、教官、对公司、团队有突出贡献的骑士，给予100-500元岗位津贴；管理层绩效考核标准一、考核指标a)9540达标天数（70分）9540达标天数目标25天，按照实际完成天数比例计算分值；b)骑士违规（30分）根据月度骑士人均违规次数制定指标，按照比例计算分值二、日常管理积分总监：公司、监察对总监形式奖罚权限；（扣款+KPI积分）站长：总监行驶对站长的奖罚权限；（扣款+KPI积分）骑士：站长对骑士形式奖罚权限；（扣款）日常管理细则。
员工绩效考核管理规定(草案)
员工绩效考核管理规定（案）第一章总则第1条目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工价值创造过程及结果进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进员工与企业共同发展，根据公司实际情况特制定本规定。
第2条原则员工考核必须坚持公平、公正、公开原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、年终效益、职位升降与考核结果紧密结合。
第3条适用范围本规定适用于公司全体员工，其中，总经理考核由董事会进行考核评价。
第二章考核体系第4条考核对象Ⅰ类：工作内容的决策性和专业技术性较强的员工，包含M4、C4、E4、T4和管理职员工。
Ⅱ类：工作内容的计划性和目标性较强的员工，包含C1-C3、E1-E3、T3、M2（线长）、M3（班长）。
Ⅲ类：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工，包含M1、M2、M3（中/技能员）、T1、T2、。
第5条考核内容1 Ⅰ类员工绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：（1）工作业绩评估：主要根据员工年度工作目标计划内容进行考核，参照《目标设定方法参考》；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能力、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面考核。
综合得分=工作业绩得分*70%+工作能力得分*30%部门经营目标、经营绩效和管理绩效考核达成情况，将作为Ⅰ类员工个人绩效参考作用。
2 Ⅱ、Ⅲ类员工绩效考核以业绩、能力、态度为导向，主要包括：（1）业绩考核：Ⅱ类主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅲ类员工依据月度工作目标和质量进行考核。
（2）能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
（3第三章考核管理与实施第6条考核机构1 考核委员会：是最高考核机构，负责公司目标、部门目标的制定审批，协调各部门考核评价结果的平衡，监督部门考核结果指标，审议考核结果；公司总经理是考核委员会负责人，具体考核委员会成员由总经理召集和任命，最终考核结果由总经理批准。
目标绩效管理方案
公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核方法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细那么一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行根底上，结合现代企业鼓励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
〔一〕考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
〔二〕本方案设计坚持以下原那么：1、收入与绩效挂钩原那么——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原那么——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原那么——人人都要关注企业的开展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原那么——努力使考核个性化并具有针对性。
〔三〕该方案的根本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚工程得出每位员工应得工资。
(完整版)绩效考核实施细则(草案)
绩效考核实施细则(草案)总则一、目的1、通过绩效管理实现公司经营目标达成和个人提升该绩效考核建立在公司经营目标达成和个人提升的基础之上，公司通过绩效考核赢得管理与效益，员工通过绩效考核获取对自我的认识、改进与发展。
绩效考核的实际意义在于实现公司和员工的共同进步。
2、通过绩效管理改善公司整体运营管理将绩效管理作为公司整体运营管理改善的基础，通过考核发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题；通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，最终保证公司发展战略的实现。
3、通过绩效考核提高员工工作质量通过提高员工在工作执行中的主动性和有效性，提高员工的工作质量、技能水平以及职业素养。
4、通过绩效管理推进员工培训、职业发展规划通过持续的建立绩效档案作为员工培训发展、职业规划的基础，公司会了解员工长期的绩效表现，建立针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。
为员工职业发展过程中的“选拔、轮岗、晋升”提供参考依据。
通过对员工绩效过程的跟踪，全面了解员工绩效过程的表现情况，准确评估员工的职业发展趋势。
二、考核办法1、该绩效考核的办法是以具体工作为对象，以工作制度为基点，以工作质量为标准。
通过提报审批《岗位说明书》来制定考核标准；2、采用多角度考核办法，将被考核人直接上级考核、相关部门考核等相结合的方式进行考核；3、采用“逐级考核”的方式；4、建立畅通的考核申述渠道。
三、考核原则1、客观评价原则。
评价具有可靠性、客观性、公平性。
2、公开原则。
考核标准和考核程序科学化、明确化和公开化。
3、反馈原则。
考核结果一定要反馈给被考核者本人。
4、严格原则。
要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度、科学而严格的程序及方法等。
第一章绩效考核对象与绩效考核周期一、公司除总经理办公室外的全体员工均参加绩效考核。
二、绩效考核分为月度绩效考核、年度绩效考核。
1、月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。
月度绩效考核结果与月工资直接挂钩。
教学绩效分配方案
教学绩效管理分配方案（草案）为提升我院教学质量，保证我院更好地完成住院医师规范化培训及进修生、实习生、见习生带教任务，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，现起草本方案征求意见。
一、教学绩效管理目的激励我院各科室更好地完成教学工作、适当拉开分配差距，体现工作量和实际贡献，向骨干教师和教学工作成绩突出的人员倾斜。
二、教学绩效管理实施范围全院有规范化培训、实习/见习或进修生带教任务的科室。
三、教学绩效实施标准及要求：分日常教学绩效分配及年终教学绩效分配1、日常教学绩效分配方案（1）教学任务责任人绩效=20元X学时数（N）X学生类别（K1）X日常教学质量系数(K2)；（2）教学秘书绩效=100元/月X科室带教人数（不含见习生），封顶500元/月；2、年终教学绩效分配方案（1）年终教学绩效分配资金来源：从每年财政补助的住院医师规范化培训资金中提取30％，及每年医院收到的实习（见习）带教管理费中提取50％用于年终教学绩效分配；（2）分配方案：科室年终教学绩效金（P)=年终教学绩效分配资金总额÷有教学任务科室数（含护理教学）X年终教学质量系数（K3)。
3、带教老师资格确定住院（全科）医师规范化培训第二阶段培训医生、硕士研究生必须由具有高级职称或高年资主治医师带教，住院（全科）医师规范化培训第一阶段培训医生、进修生由具有主治医师职称以上人员带教，实习生由具有中级职称或高年资住院医师（工作3年以上）带教，见习生由住院医师（有执业资格）或以上职称人员带教。
4、带教安排为保证教学质量，原则上日常带教老师以“一对一”模式带教（部分人员紧缺科室可视实际情况调整为“一对二”），科室教学秘书必须根据科教科制定的轮转表安排带教任务、制定详细的教学计划，经科主任同意后，报科教科确认并备案。
特殊情况需请示科教科批准，否则不予计发教学绩效。
5、教学处罚规定（1）考评不合格的科室取消教学秘书当月教学绩效并全院通报批评，科室必须针对问题进行改正，未改正的下个月质量系数K2仍取0.3。
利润中心绩效考核办法(草案)
利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
2021年市场监管所绩效目标考核细则(草案)
12
加强冷链企业 食品核酸检测率、消杀率、赋码率 的监管 达到100%，防范新冠病毒通过进口
5
工作失误被上级通报或造成不良影响的一次扣2分。
食品流通科
冷链食品输入的风险
13
国卫复审 完成迎接国卫复审的各项工作任务 3 在国家国卫复审检查中被扣分的每次扣0.5分。
党办（人事、纪 检）
14
文明创建 全面完成文明创建工作任务
2 0.2分。辖区内有重大安全事故发生且有责任的扣0.5分。整治工作未开展的一
次扣1分，上报资料不及时的一次扣0.5分，上报资料有严重错误的一次扣0.5 分。
深入推进网络市场治理，月度检查、“双随机”抽查和专项检查任务完成率 2 100%，违法违规问题依法处置率100%。任务完成率每低于一个百分点扣0.5
及综治信访维稳材料不及时1次扣0.5分。
7
法治建设
按要求完成普法目标、基层法治建 设等，落实法治建设绩效目标
2
不落实普法责任制的扣0.2分，无纸化考试不过的每人扣1分，基层创建任务差 项扣0.2分，其他绩效目标缺1项扣0.1分。
法规科
8
交办事项 按时办结并按要求回复
3 未按时办结1次扣1分，回复不符合要求的1次扣0.3分，相互推诿的各扣0.5分 区局考核小组
业务类 34 （70
分）
打击传销 配合完成辖区打击传销各项工作
1.对辖区涉传申诉、举报、转、督办件及时处置、回复，群众满意率100%，未 处置、回复，每件扣0.1分。2.对口接受处理派出所、街道移送涉传线索，协 助派出所做好打击传销欺诈违法行为行动的清查、打击工作，未处理1次，扣 2 0.2分；3.对查获的传销人员行政处罚率超过70%，每少1%扣0.1分；4.传销案 件、参与传销人员规直网录不低于100%和90%，每少1%扣0.1分；5.认真收集 整理归档相关涉传材料，按时、按要求上报涉传报表、小结，不及时上报或资 料不全，每次扣0.1分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】「绩效管理方案（草）」（一）总则第一条目的本方案旨在长期、稳定、统一和规范的推行宏孚集团营销部绩效管理工作。
本制度的目的，是以落实到营销部的公司年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的考评，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等的依据。
第二条绩效管理的定义与方案原则绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。
绩效管理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。
该方案遵循以下原则：1、公开、公正的原则：指标的选取要各被考核人参与，公平地分配到各职位；考评人的考评要公正，考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公开。
2、有效原则（绩效管理制度应能有效改进部门业绩，提升营销部员工自我能力）3、实用原则（绩效管理制度应切实可行，易于操作）4、科学原则（绩效管理制度应科学有据，形成体系）谁负责谁考评、谁执行考评谁的原则第三条用语的定义（略）（二）绩效管理的基准第四条营销部绩效管理的种类划分：划分为营销部管理人员和一般员工二部分。
营销部经理的绩效管理指标也作为对营销部部门绩效管理的指标。
第五条绩效管理指标/目标的项目及权重1、营销部经理、销售处处长、销售主管、合同处处处长、客户关系管理处处长的绩效考评项目包括：业绩指标（占总考评结果权重的70%）、能力指标（占总考评结果权重的30%）。
指标具体设置情况见「绩效管理指标汇总表」2、售楼员、合同管理员、客户服务员的指标权重设置情况如下：第六条绩效管理指标的选取1、遵循MART原则：具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）；2、职位相关原则：以职位设置和职位职责为依据；3、以营销部部门绩效指标或公司下发到部门的重要工作任务为依据，指标按目标管理原则层层分解到岗位，形成从下到上的指标树；4、指标分解、选取的过程要主管提出初步方案，与下属协同确定；5、选取对上级指标贡献更敏感，改进潜力更大的指标（KPI原则）；6、指标选取考虑到部门持续改善，兼顾过程能力指标（如客户满意度、管理改进等）和学习成长性指标（如培训等）；同时考核员工素质和态度，确保员工综合能力不断提升，并形成良好组织氛围。
第七条绩效合同1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应与（三）绩效管理的实施第七条组织机构在营销副总经理的领导下，由人力资源部负责绩效管理的计划与执行事务。
第八条实施频度、考评时间1、绩效管理工作以1年（1月1日——12月31日）为一个管理周期。
2 绩效考评的时间安排一个考评年度，不同职位可设定不同的实施频度和考评时间，具体如下：1、考评者：评者为各职位直属上级2、被考评者：被考评者为被营销部全体员工，试用期员工和刚调到毫无工作经验的其他职位工作未满6各月者，不进行当年度考评。
第十条管理者职责☐主管应与下属共同确定绩效管理指标、指标权重和目标值；☐如就绩效管理指标的目标值/考评标准不能达成一致，可采用主管和下属提出的目标值分别配以权重，加权平均确定最终目标值的办法。
☐主管应就确定的考核指标/目标，协助下属制定相应工作计划，并定期回顾检讨（非考评）目标达成情况，并指导下属改善业绩。
☐主管与下属在达成绩效目标的过程中，应如实、完整地记录工作成果，形成绩效档案；☐主管必须依照相应的考评项目和考评标准评分；☐主管必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出考评。
必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据；☐不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行考评。
3、第一条绩效管理的总体原则1、公开、公平、公正的原则该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。
评价人根据被评价人的业绩水平及能力表现给予公正的评价与反馈，以促进被评价人绩效水平的提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。
2、绩效指标的设定应该符合SMART原则该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。
3、以公司和员工的可持续发展为目标的原则该原则指绩效管理不仅要实现对员工绩效的监控与评价，更重要的是通过对过程的控制以促进员工的职业发展和企业的可持续发展。
所以，绩效管理不是以考核为最终目的的，而是希望公司的各职能领域之间，各经营区域之间以及上下级之间能够保证有效沟通和协调一致，以实现公司的战略目标。
第二条该绩效管理体系包括业绩管理和能力管理二部分。
业绩管理是指用计划目标来衡量实际工作成果，以此反映被评价者在一段时间内的工作完成情况。
能力管理是指依照各类职位应具备的职业素养与能力的要求，对员工的工作表现进行评价与反馈。
第三条该绩效管理方案的实施周期为一年，包括：绩效目标的设定、实施、调整、评价与反馈四个环节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，相关业务部门配合实施。
第五条该办法仅适用于东北分公司全体员工，不含分公司总经理和副总经理的绩效管理工作。
第二章绩效目标的设定所谓目标设定，是指上下级就一个时期内的有效目标、具体措施以及衡量标准达成共识的过程。
绩效目标包括：业绩目标和能力目标。
第六条业绩目标的设定应遵循自上而下层层分解的原则。
首先，由总公司确立区域公司的整体业绩目标，并由此产生区域公司总经理业绩目标。
其次，根据区域公司发展战略、年度经营管理目标，及上年度各职能领域、业务单元的业绩情况，确定各职能领域和各分公司的业绩目标，并由此产生区域公司副总经理和所属各分公司总经理的年度目标。
各副总经理根据其主管的工作领域将有关目标分解到部门经理，并由部门经理分解到部门内各个岗位员工。
第七条区域公司管理人员（一级部经理以上人员）业绩目标的设定依据平衡记分卡的原则。
既从财务类指标、客户类指标、内部营运类指标和学习与发展类指标四个方面考虑设定指标；各类指标的权重根据职位性质，通过上下级间沟通达成一致。
第八条区域其他人员（包括二级部经理）业绩目标的设定按照目标管理的原则，根据部门年度目标分解而得。
各项指标的权重根据本岗位的工作重点，并通过上下级间沟通达成一致。
第九条业绩目标由区域公司总经理分解到副总经理、所属各分公司总经理，或由副总经理分解到各部门经理后，均应先汇总到人力资源部，由人力资源部提交到公司绩效管理领导小组，在确认技术上分解正确、完整、均衡后再进行指标的进一步分解。
第十条为了保证业绩目标设定过程中上下级间全面、有效地沟通，以及指标设定的客观、具体、可衡量和有一定的挑战性，公司各部门需将分解、确认后的指标汇总到人力资源部，人力资源部负责审核并将指标纳入「业绩指标汇总表」，并据此制定「数据源统计表」。
「业绩指标汇总表」和「数据源统计表」经绩效管理领导小组审议通过确认其采集及时有效和可操作性后方可实施。
第十一条人力资源部根据审议通过的「业绩指标汇总表」制定各部门/职位的「绩效合同书」，并负责组织会签。
每一职位的「绩效合同书」，由该职位责任人、主管领导及人力资源部经理签字确认后才可生效。
「绩效合同书」一式三份，分别在本人、主管领导及人力资源部处存档备查。
第十二条公司核心能力指标一般为五项。
根据公司的经营管理水平以及员工能力水平的发展，能力指标应根据需要调整和更新。
区域管理人员（部门经理以上人员）及所属各分公司总经理的能力指标由区域公司总经理根据管理的要求从能力指标库中选取得出。
区域其他人员的能力指标由区域中高层管理人员根据区域公司的发展要求及员工能力水平的发展状况从指标库中选取得出。
第十三条各岗位员工的能力指标均由五个能力构成，各指标权重相同。
其中三项指标从公司五项核心能力指标中选取，另两项从指标库中直接选取（可以和公司核心指标有重合）。
指标的选取以及在该指标上应该达到的能力级别应由该岗位的直接上级根据岗位特点与该职位任职者沟通确定。
对于相同岗位，能力指标的选取应该保持相对的一致性。
第十四条根据总部“关于绩效管理指导意见”经研究区域管理人员（部门经理以上人员）及所属分公司总经理的能力指标为：任务分配能力、项目管理能力、创新能力、培养发展他人的能力、决策能力和水准；区域其他人员的能力指标为：主动性、积极性、个人驱动能力、专业学习能力、团队精神、以客户为本。
第十五条公司各级员工业绩指标、能力指标完成情况均以5分制来评价。
“5分”代表工作业绩或实际能力超过绩效目标值或本级能力要求的20%或以上（大大超出期望值）；“4分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的100%（附合期望值）；“3分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的80%（略低于期望值）；“2分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的60%（低于期望值）；“1分”代表工作业绩或实际能力等于或低于绩效目标值或本级能力要求的40%（严重低于期望值）；定性指标评分标准/工具模板的制定以上述分值描述为设定依据。
第十六条各项业绩/能力指标的评分从1分到5分整数分为一档。
其中能力指标及业绩指标中的定性指标评分允许有半分；业绩指标中的定量指标评分，可取计算结果值的小数点后两位。
各项能力指标均为5分的评分无效。
鉴于个人能力指标1分为严重不能胜任岗位要求，故在能力模型中不予描述。
第十七条绩效目标确定后，随着第二年业务和公司情况的变化，有可能会有微调，但这不意味着员工或者部门经理/主管每当变化出现时就随意更改已经认同的目标。
绩效目标值拟微小调整时，需经直属领导同意，并将修改结果以书面的形式提交到人力资源部审查、备档。
拟调整绩效指标、指标权重或绩效目标值有较大变化时，需在部门及部门以上月度、季度或年度会议上提出调整意见，讨论通过后，提出方以书面形式知会相关部门。
如遇员工调整和公司结构重组或改组等重大变化，则需要员工重新设定目标。
指标的调整、变动记录应妥善保存，它是绩效考核的重要依据之一。
绩效指标调整后，人力资源部应及时更改「业绩指标汇总表」及相应的「绩效合同书」。
第十八条1、每年的目标设定在年初的1月份之前完成，目标需调整一般在每年年初或7月份进行。
2、新进员工的目标设定在员工转正后一个月内完成。
第三章绩效目标实施目标实施是指领导及其下属员工，在共同制定绩效目标后，相互协商、协作共同达成绩效目标的管理过程。
它包括(但不止于) ：激励、反馈、辅导、发展。