绩效管理(3级)2版
人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
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2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
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不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
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人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
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考评者的选择及培训
华为绩效管理与绩效考核-细版二部分
拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误
•
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系
• 二、评价过程中种种问题透视
• 三、绩效、绩效管理概论
• 四、绩效管理体系
• 绩效目标体系
•
绩效管理程序
•
绩效考核制度
•
绩效管理组织与责任体系
绩效管理组织与责任体系
影响绩效的宏观因素
组织
技术
人
环境
绩效
绩效管理组织与责任体系
10%
40% 实际绩效达到或部分超过预期划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/
目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩
45% 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明
显的失误。
5% 实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多
方面或主要方面存在着明显的不足或失误。
然扣倒推出各考核项目的得分
标为依据。
绩效反馈阶段
• 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
• 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
绩效反馈阶段
• 三、绩效、绩效管理概论
• 四、绩效管理体系
• 绩效目标体系
•
绩效管理程序
•
绩效考核制度
•
绩效管理组织与责任体系
绩效考核制度
• 分粥的故事
绩效考核制度
• 华为考评体系的基本假设
• 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。
• 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章
“采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执 行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位 人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □有助于体恤下属实际、目标制订科学 □有助于目标实现 □参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段
企业人力资源管理师（三级）第四章
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
某医院绩效管理实施办法(三级军队医院).doc
绩效管理实施办法2010年版试行稿中国人民解放军第***医院二0一0年一月目录第一条指导思想第二条考评原则一、质量考评二、效益考评第三条绩效分配第四条绩效实行能级管理第五条绩效分配的审批第一条指导思想依据国家、军队医院相关文件精神，继续实施以数字化管理为平台，以全成本核算绩效管理为基础，按岗位目标贡献分配，以床位资源共享，学科优化整合，技术领先发展，强化质量发展，创新发展，安全发展为特色的运行模式，激发全员积极性、主动性和创造性，为实现建设一流现代医院的总目标而努力奋斗。
第二条考评原则一、质量考评(一)突出医护质量管理，以二级科及单独下达指标、目标的三级科为考核单位。
(二)实行百分制考评，得分直接按比例调控工作效益奖励。
(三)实行定量指标与定性指标考评相结合。
(四)考评项目分为质控项目与讲评项目。
(五)实行医院管理落实情况月考季评，月、季、年奖惩。
(六)实行医院、科室、个人层级管理考评，医院对科室进行考评，科室要制订科级绩效，对个人进行相应考评。
(七)对月度未完成三项医疗指标但年度累计完成的科室，月度扣罚金额将一次性全额返还。
二、效益考评(一)核算单位以二级科、护理病区及独立核算室为成本核算基本单位；机关及职能科室以最小核算单位实施成本控制。
(二)全成本核算，逐步达到科级核算与院级核算一致。
(三)同收同治同核算。
对军队伤病员及医院批准救助对象的合理医疗费用按地方病人同样核算。
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绩效考核管理制度(完整版 有表格)
绩效考核管理制度第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核,传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月度绩效考核主要目的在于:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效.6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条：理念1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成.2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判.第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性.另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性.4、公开性:每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。
6、管理人员主导性:公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改.第二部分考核规程第四条:考核要素（适用范围：技术员工)1、专业技能；2、责任感，进取心和团队合作精神等；3、工作质量和工作效率等4、其他依据第五条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
二三级绩效制度
二三级绩效管理对象为：除一级考核对象和部分适用其他考核方式以外的其他所有员工。
三．责任
公司领导层：领导二三级绩效管理工作，确定绩效管理理念，审批二三级绩效管理制度，督促落实绩效管理工作。
人力资源部：组织、设计、改进、完善、宣传、培训指导二三级绩效管理制度及流程；监督、检查、协助各部门按制度实施二三级绩效管理；对二三级绩效管理整体过程及结果进行分析、总结、提高。
3.3.1.重大工作失误，由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响。包括重大安全事故、重大泄密事故等。
3.3.2.突出工作成果，由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益，或者给公司带来积极社会影响，包括重大社会奖项。
3.3.3.例外事项考核实行连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。
六、二三级绩效管理周期和时间
1.绩效管理周期
－目前二三级管理周期为月度制，具体时间界定为上月26日至当月25日。
2.各项流程的时间安排
2.1.绩效目标的设定时间：考核周期初期完成，设定绩效考核指标，形成当月绩效考核表。
2.2.绩效考评期：上月26日至当月25日。观察、了解、评价员工的绩效表现，为绩效考核和绩效沟通与反馈奠定基础。
4.绩效考核
4.1.根据员工的绩效考评情况进行打分，得出员工的绩效成绩，打分的方式可以根据部门的情况实行，但要确保打分的相对公正性。
4.2.公布绩效成绩。当月绩效成绩得出后，各部门应在被考核者所在最小单元（车间或是处室）内进行公布。附件一：绩效考评排名样表（样表仅供参考，以实际需要为依据制作，不要求固定格式）。
2.二三级绩效管理原则
2.1.上级对下级单头考核的原则。
《绩效管理》3
一、单选题（共 30 道试题，共 60 分。
）V1. 绩效计划的首要环节是（）A. 制定绩效指标B. 拟定绩效标准C. 制定绩效计划D. 进行绩效考核正确答案：C 满分：2 分2. 绩效考核的類型按内容分可以分为质量主导型、( )和效果主导型A. 态度主导型B. 行为主导型C. 工作主导型D. 一般主导型正确答案：B 满分：2 分3. 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的( )A. 始点B. 中点C. 终点D. 总结正确答案：A 满分：2 分4. 在使用关键事件法时，( )A. 考评者要记錄并观察员工工作中的关键事件B. 关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料C. 考评的内容是员工的短期表现D. 用來加以区分工作行为的重要程度正确答案：A 满分：2 分5. 下面绩效考核中，不属于能力考评项目的是( )A. 知识B. 经验阅历C. 技能熟练程度D. 工作质量正确答案：D 满分：2 分6. ( A )是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法A. 排列法B. 比较法C. 分布法D. 对比法正确答案：A 满分：2 分7. 主管对绩效结果进行回馈时，应避免( )A. 给员工发言的机会B. 集中于关键事项C. 运用回馈技巧，因人而异D. 纠正被考核者的不良态度正确答案：D 满分：2 分8. 下列关于有效的绩效回馈信息应达到的要求不正确的是( )A. 具有广泛性B. 具有主动性和能动性C. 具有针对性和及时性D. 具有真实性正确答案：A 满分：2 分9. 对绩效考核指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的( )A. 考评阶段B. 实施阶段C. 总结阶段D. 应用开发阶段正确答案：C 满分：2 分10. （）是员工努力的方向，是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带A. 绩效指标B. 绩效目标C. 绩效计划D. 绩效标准正确答案：B 满分：2 分11. 如果某公司在资源和时间均有限的情况下，对于员工的工作成果产出不可以有效进行测量，而考评者又没有足够的时间与机会观察下属需要考班次的行为的情况下，可以考虑采用的考评類型是( )A. 质量特征导向B. 综合性的合成方法C. 考评中心法D. 工作结果导向正确答案：A 满分：2 分12. 采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素來评价下属的方法是( )A. 目标管理法B. 绩效标准法C. 直接指标法D. 成绩记录法正确答案：C 满分：2 分13. 对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是( C )①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以质量特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为A. ①②B. ③④C. ②③D. ②④正确答案：C 满分：2 分14. 在绩效管理的过程中，不管是员工还是管理者都有可能产生一定的误解，下面属于主管人员的误解的是（）A. 内心感觉自己的品格和责任遭到质疑B. 受到不公平的评估C. 由于打分的原因可能会影响与同事的关系，导致工作难以公正展开D. 在搞形式、走过场，已无所谓的态度对待正确答案：C 满分：2 分15. 对生产管理人员的绩效考核，最经常采用的是( )A. 行为观察法B. 以结果为导向的考评方法C. 以关键事件为导向的考评方法D. 以行为或质量特征为导向的考评方法正确答案：B 满分：2 分16. 绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在十分密切的联系，下面叙述正确的是( )A. 绩效考核是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统B. 绩效考核是绩效管理的重要支撑点C. 绩效管理为绩效考核的运行与实施提供了依据D. 相比较而言，绩效考核更注重员工绩效与组织绩效的有机结合正确答案：B 满分：2 分17. ( )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容A. 考核指标的相关性B. 考核标准的准确性C. 考核表格的简捷程度D. 考核中各单位主管就履行的责任正确答案：D 满分：2 分18. 考核周期是绩效计划中必须要考虑的问题，合理的考核周期能够及时了解员工的工作进度及成果，并且能及时发现问题进行改进对于员工选拔、晋升、开发性培养等特殊用途的考评，考评周期是（）A. 一个月B. 两个月C. 一年D. 随时正确答案：D 满分：2 分19. 很多企业在企业人员进行绩效管理培训时，过分的追求“有形文件”，花很多的时间做表面工作，这样的做法忽视了绩效管理培训的（）意义A. 通过绩效培训来使评价者正确掌握制度的目的B. 绩效管理培训一定要有完善的绩效管理制度C. 绩效管理制度发挥效果D. 消除误解正确答案：A 满分：2 分20. 考核周期是绩效计划中必须要考虑的问题，合理的考核周期能够及时了解员工的工作进度及成果，并且能及时发现问题进行改进对于服装销售员的绩效考核周期（）更合适A. 一个月B. 三个月C. 六个月D. 一年正确答案：A 满分：2 分21. 绩效结果的应用不包括( )A. 培训需求的产生B. 奖金的计算和发放C. 员工个人发展规划D. 工作分析方法的选择正确答案：D 满分：2 分22. 绩效管理表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要( )A. 确定组织与员工个人的工作目标B. 制定绩效考核的具体方法与工具C. 确定考评者与被考评者D. 计划绩效考核实施的具体程序与过程正确答案：A 满分：2 分23. 在绩效管理培训中也需要企业高层管理人员的参与的原因是（）A. 高层领导对培训的全过程负责B. 全程的参与提供认可和支持，从而更好的推动绩效管理培训的进程C. 进行培训需求分析D. 承担全公司范围内进行绩效管理培训宣传和沟通的辅助性任务正确答案：B 满分：2 分24. 由于被考评者的多样性，个人质量存在明显差異，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共性，而采用( )可以克服此类问题A. 目标管理法B. 直接指标法C. 成绩记录法D. 绩效标准法正确答案：D 满分：2 分25. 绩效考核中要找出员工绩效的差距和不足，应采用的方法有( )①水平比较法②成对比较法③成对比较法④目标比较法⑤强制分布法A. ①②③B. ②③④C. ①③④D. ②④⑤正确答案：C 满分：2 分26. 考核周期是绩效计划中必须要考虑的问题，合理的考核周期能够及时了解员工的工作进度及成果，并且能及时发现问题进行改进对于高中老师的考核周期，一般（）适宜A. 三个月B. 半年C. 一年D. 三年正确答案：C 满分：2 分27. 在制定绩效管理方案时，应根据( )合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析A. 绩效管理目标B. 绩效管理方法C. 绩效管理程序D. 绩效管理对象正确答案：A 满分：2 分28. 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( )A. 高层領导B. 一般员工C. 直接上级/主管D. 人力资源部人员正确答案：C 满分：2 分29. 关于绩效管理制度的叙述不正确的是( )A. 绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范B. 绩效管理制度对绩效管理的目的、性质、意义做了规定C. 它对组织绩效管理的程序和步骤以及方法做了统一规定D. 绩效管理制度是对绩效考核的具体规定正确答案：D 满分：2 分30. 考核周期是绩效计划中必须要考虑的问题，合理的考核周期能够及时了解员工的工作进度及成果，并且能及时发现问题进行改进大型企业的高层管理人员的考核的考核周期是（）A. 六个月B. 一年C. 三个月D. 两年正确答案：D 满分：2 分二、多选题（共 10 道试题，共 20 分。
绩效管理 (二级)
综合型
日 清 日 结 法 合 成 考 评 法 图 解 式 评 价 量 表 法
加 权 选 择 量 表 法
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平衡记分卡的概念
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来 最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使 用财务指标衡量业绩的方法。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相 互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩 效考核——绩效改进以及战略实施——战略修 正的战略目标过程。
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四、绩效考评的应用
4、报酬方案的设计与调整 • 绩效考评的结果为报酬的合理化提供决策的 基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客 观化，并具有良好的激励作用，如：
– 提薪的标准和提薪的方式； – 奖金的标准和分配方式； – 为有贡献的人追加特别福利和保险等
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四、绩效考评的应用
5、正确处理内部员工关系 • 坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管 理环节提供公平客观的数据，减少人为不确 定因素对管理的影响，因而能够保持组织内 部员工的相互关系于可靠的基础之上
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四、绩效考评的应用
6、对员工潜在能力的认识 • 员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工 作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很 大程度上依赖员工我潜在能力。 • 现实绩效与员工现实能力相关 • 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力
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五、绩效考评程序
确 定 绩 效 评 价 的 目 标
建 立 工 作 期 望
5
绩效管理的概念模型
6
绩效管理系统的各阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6. 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标
绩效管理办法(经典完整版)
绩效管理办法第一章总则第一条目的为规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据，特制定本办法。
第二条管理原则（一）聚焦关键原则绩效管理聚焦于公司经营管理的核心指标，目的是促进关键指标有效达成。
（二）结果导向原则绩效考核评价以组织核心经营指标及岗位关键业绩指标实现与否为主要衡量标准，绩效结果应用以考核结果为依据。
（三）客观公正原则考核人应根据被考核人实际的工作表现公正、全面评价,避免主观随意和以偏概全。
第二章组织绩效管理第三条组织绩效考核内容（一）关键绩效指标（KPI）：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。
（二）计划绩效指标（PPI）：反映公司各月/季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的进一步分解与细化。
第四条组织绩效考核规则（一）考核周期与考核实施分界面1、尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。
2、商业发展中心投资拓展部门作为独立考核对象进行考核。
（二）组织绩效考评结果1、月度、半年/年度组织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数，PPI、KPI分数不关联。
2、各职能中心组织绩效考评结果不排序。
3、营运期及筹备期项目xx公司、xxxx组织绩效分开考评并强制排序。
第五条绩效指标设定与考评（一）绩效指标设定1、KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，行政人事部组织编制《公司年度经营计划》，并制定各职能中心、区域xx公司及项目xx 公司半年度、年度KPI，于12月份提交总裁室审定。
2、PPI设定行政人事部根据公司各项核心年度经营计划，制定《组织绩效目标设定表》，于每月5日前提交联席总裁审定。
（二）绩效指标考评1、KPI考评当年7月3日前、次年1月3日前，各职能中心根据职能分工，对所分管指标半年度、年度达成数据进行收集、汇总，审核无误后提交行政人事部。
HNTE级绩效管理制度(第二版)
6.3每月应当在考核当月28日前将考核资料上交人力资源科审核。
7.衍生文件：《员工绩效积分（正负）考核表》及其他各部门附件。
4.2相关部门权责
4.2.1本部门考核人员的初步筛选；
4.2.2参与本部门作业人员的考核；
4.2.3考核岗位标准的拟定。
4.3 E1级员工权责
4.3.1努力完成生产任务并达到质量要求；
4.3.2遵守公司规章制度和工位作业规范；
4.3.3服从班组长进行日常管理；
4.3.4努力提升个人素质和技能知识；
4.3.5做好正常出勤规范。
编号
修定日期
制表人签名/年月日
审核人签名/年月日
批准人签名/年月日
部门：人力资源科申请人：审核人：批准人：
索引
1.0目的
2.0适用范围
3.0定义
4.0权责
5.0程序
6.0注意事项
7.0衍生文件
8.0附件
1.目的：
为完善绩效考核管理制度，调动员工工作积极性，激发员工潜能，明确工作导向，规范员工绩效考核管理流程，统一考核标准，并建立长期有效的激励约束机制，进行客观、公正的评价，并确保公司战略的有效执行，推动公司各项工作长远发展，特制定本制度。
5.5.5其他违规作业或不符合标准需减分因素，具体由各部门制定，经内部讨论后交人力资源科备案公布：
5.5.5.1未造成不良后果者，一次减1分。
5.5.5.2造成轻微后果者，一次减2分。
5.5.5.3造成严重后果者，一次减3分；其他按违规处罚进行处理，提交《员工奖惩呈报表》。
5.6绩效考核实行百分制，原始分值为100分，在此基础上加或减分，得出最终每月绩效分值。
绩效管理第三版案例分析答案
各章案例分析题的部分答题要点第一章案例一答题要点：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。
绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。
一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则。
案例二答题要点：产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识案例练习题要点你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。
你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？第二章思考题要点：（1）参考要点：协助直接主管完成企业年度大学生编制规划与岗位说明；根据编制与需求表组织、实施企业员工招聘；梳理并制定员工招聘制度与工作流程；员工培训、控制招聘成本；员工关系。
三级公立医院绩效系统管理制度
第一章总则第一条为加强三级公立医院绩效管理，提高医疗服务质量，保障医疗安全，促进医院可持续发展，根据《国家卫生健康委办公厅关于印发国家三级公立医院绩效考核操作手册》（2019版）等相关法律法规和政策要求，制定本制度。
第二条本制度适用于三级公立医院内部绩效管理系统，包括绩效考核指标体系、考核流程、结果运用、监督检查等内容。
第三条绩效管理系统应以公平、公正、公开为原则，以提升医疗服务质量为核心，以激励医务人员为手段，以促进医院可持续发展为目标。
第二章绩效考核指标体系第四条绩效考核指标体系应包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价和本土化相关性指标等五个方面，具体指标如下：（一）医疗质量指标：包括医疗质量控制、合理用药、单病种质量控制等。
（二）运营效率指标：包括医院运行效率、床位使用率、医疗设备利用率等。
（三）持续发展指标：包括科研教学、人才培养、信息化建设等。
（四）满意度评价指标：包括患者满意度、医务人员满意度等。
（五）本土化相关性指标：根据医院实际情况设定的指标。
第五条各项指标应遵循以下原则：1. 科学性：指标设置应具有科学依据，能够客观反映医院综合实力。
2. 实用性：指标应便于操作，能够实际应用于医院管理。
3. 可比性：指标应具有可比性，便于医院间相互比较。
4. 动态性：指标应根据医院发展情况适时调整。
第三章绩效考核流程第六条绩效考核分为自评、部门评价、院级评价三个阶段。
第七条自评阶段：各部门根据指标体系，对自身工作进行自查，形成自评报告。
第八条部门评价阶段：院级领导及相关部门对各部门自评报告进行审核，提出评价意见。
第九条院级评价阶段：院级领导组织相关部门对全院绩效考核结果进行汇总，形成院级评价报告。
第四章绩效结果运用第十条绩效考核结果应作为医院对各部门、各岗位绩效工资、晋升、奖惩的重要依据。
第十一条对绩效考核优秀部门和个人给予表彰和奖励；对考核不合格的部门和个人，提出整改措施，督促其改进。
AAA服饰有限公司绩效管理体系报告 3级
•让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点
7
绩效管理体系
绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大 事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色
公司高管层 公司人力资源部 各级人力资源管理者 各级管理者及员工
绩效
体系
激励
知识 体系
管理
岗位
体系
培训
体系
功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住 人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
绩效反馈体系
绩效
绩效 计划
企业
评估
目标
体系
体系
完善绩效考评体系。针对公司各层 级部门设计关键业绩指标，在关键 业绩指标、权重、目标值、过程以 及结果的确认等由多方沟通产生， 从而变单方需求为多方的共同需求
绩效组织责 任体系
建立三级绩效计划体系，通过目标 的层层分解，实现压力有效的向下 传递，从而使得公司各层级部门和 员工的努力与公司的发展相协同，
• 在5月30日前，在已有的 预算内建立新的成本核算系 统
• 在12月31日前，找出一种 使XYZ产品成本降低至少5% 的方法
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绩效考核方法介绍（七）：KPI
绩效管理体系
建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域
是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容
绩效考核管理制度经典版（五篇）
绩效考核管理制度经典版第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：2、1、部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;（此项权重为____%）2、2、部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;（此项权重为____%）2、3、追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;（此项权重为____%）2、4、部门管理与改进状况的考核;（此项权重为____%）2、5、培训管理的考核。
11《(消防管理)项目部管理绩效考核二三级表》
6 6 12 3 6 5 6 4 4
4
二
5 3 3 4 4 3 100 折合标准得分： 考核日期： 年 月 日
项目部管理绩效考核三级表 （消防管理）
工程名称： 序号 考核项目 扣分标准 1、无消防审批(备案）手续。扣3分 2、无消防保卫机构、人员。扣3分 3、消火栓；24m以上设消防竖管，每层留栓口，消防泵不少于2 台，设自动装置；灭火器充足有效；临时消防车道（回车场）； 疏散通道。单项不达标扣2分 4、易燃、易爆危险品距在建工程15m外设库；存放、搬运、使用 规范。单项不达标扣3分 一 消防管 理（60 5、临时用房的燃烧等级为A级；间距达标。单项不达标扣3分 分） 6、制度；方案；预案；交底齐全。单项不达标扣3分 7、无重大火灾危险源辨识。扣3分 8、电、气焊工等特殊工种证件齐全；用火证开具规范。单项不 达标扣3分 9、消防安全责任制落实不到位。扣5分 10、消防安全检查；隐患整改记录。单项不达标扣3分 11、无完善的保安计划。扣4分 12、发生盗窃或严重盗窃案件；瞒报事故或者草率拖延处理。单 项不达标扣2分 13、日、周、月检符合规定；上级或政府部门检查合格。单项不 达标扣3分 14、围墙；保安警亭；车辆和人员通道；出入识别装置。单项不 保安管 达标扣1分 理（40 分） 15、昼夜值班；交接班；巡逻；查岗记录；货物凭条查验出门。 单项不达标扣1分 16、监控；防盗警报系统；仓库保安措施。单项不达标扣1分 17、现场人员身份管理不清晰。扣3分 18、有治安管理体系；进行了法制宣传教育。单项不达标扣2分 19、发生治安或刑事案件。扣4分 20、保卫档案不规范。扣3分 考核得分汇总 应得分： 考核人： 实际得分： 标准分 得分 3 3 10 考核情况 表11-1
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
三级 第四章 绩效管理 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版 习题详解)
教材习题详解
1、简述绩效管理系统设计的基内容
答：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
2、企业绩效管理包括哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些？
（四）总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；
2、各个单位主管应承担的责任；
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，循循善诱、允许员工保留意见、拓展新的发展空间。
（五）应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；
2、被考评者的绩效开发；
3、绩效管理系统的开发；
4、企业组织的绩效开发
3、如何对绩效管理系统进行评估？
么样的方法）
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（在什么时间做什么事）
5.另外还要在思想上、组织上有充分准备，做好宣传解释工作。解决“为什么要做”问题。
（二）实施阶段
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
2.收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段
1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式。
答：（1）绩效计划的内容：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
（2）绩效计划的特征：
①绩效计划是一个双向沟通的过程
②参与和承诺是制定绩效计划的前提
③绩效计划是关于工作目标和标准的契约
（3）绩效计划的实施流程：
1）准备阶段
①明确企业和企业员工的目标；
②明确职位工作分析和前一绩效周期的情况反馈；
5.强迫选择法：考评这不知道员工的考评结果；避免偏误；考评结果不反馈
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绩效诊断主要内容
1. 对绩效制度 2. 对企业绩效管理体系 3. 对考评指标和标准体系 4. 对考评者的全面及全过程 5. 对被考评者的全面及全过程 6. 对企业组织
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五, 应用开发阶段
1. 重视考评者绩效管理能力开发 2. 被考核者的绩效开发 3. 绩效管理系统的开发 4. 企业组织的绩效开发
第二单元 绩效管理 系统运行
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第三单元 绩效管理 系统开发
一,企业绩效管理系统的检查与评 估
评估有效性 1. 座谈法 2. 问卷调查法 3. 查看工作记录法 4. 总体评价法:功能,结构,方法,信息,结果 总体评价法 功能,结构,方法,信息, 功能
二,企业绩效管理系统的再开发
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第二节
绩效管理 考评方法 与应用
13
3.如何衡量绩效
绩效的特点和性质 1. 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到 主,客观多种因素的影响,即员工的激励,技能,环境与 机会,其中前两者是员工自身的主观性影响因素,后两者 则是客观性影响因素. 2. 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核,并需要综合考虑,逐一评 估,尽管各纬度可能权重不等,考核侧重点会有所不同. 3. 动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化,绩效差的可能 改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可 凭一时印象,以僵化的观点看待员工的绩效.
10
2.正确选择方法 2.正确选择方法
从考核效标上看,方法基本上有三类:
1. 2.
特征性效标
考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力, 可靠度,领导技巧等.
行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触 和交往频率的工作岗位尤其重要.例如:商业大厦的服务员应保 持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对公司影响很大, 因此,公司要考核其日常行为.
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能 力
第二单元绩效管理系统的效运行
一.提高绩效面谈质量的措施与方法 (1)准备工作 ) ① 拟订面谈计划:提前1~2周,以文字通知的形式预先告 知被考评者,具体说明面谈的内容,会见时间和地点, 应准备的各种原始记录资料. ② 收集各种与绩效有关的信息资料: (2)提高绩效面谈有效性的具体措施 ) ① 具有针对性—对事不对人 ② 具有真实性—经过核实和证明 ③ 具有及时性—及时反馈 ④ 具有主动性—主动寻求信息反馈 ⑤ 具有能动性—不同的人用不同的方式
第一单元 行为导向 主观考评
第二单元 行为导向 客观考评
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第三单元 结果导向 考评方法
绩效考评的方法
行为导向型 客观考评 关键事件法 行为锚定等级 评价法 行为观察法 加权选择量表法
行为导向型 主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法
结果导向型 考评 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
收集信息和资料 绩效沟通和管理
2.
绩效管理
应用开 发阶段
1. 2. 3. 4.
考评阶段
1. 2. 3. 4. 5.
考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核
考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发
总结阶段
1. 2.
7
绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责
2.
横向比较法:是为了查找工作绩效上的差距和不足, 横向比较法:是为了查找工作绩效上的差距和不足, 在各个部门或单位之间, 在各个部门或单位之间,各个下属成员之间进行横向 的对比, 的对比,以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的 差距和不足. 差距和不足. (2)分析原因 ) 3.
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(二)制定改进工作绩效的策略
3.
结果性效标
侧重点是考量"员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?" 这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法.此类效标应先为 员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准 对照.工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和 工作质量两方面内容.
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三个重要的因素
1. 管理成本 2. 工作实用性 3. 工作适用性
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第一节
绩效管理 系统设计, 系统设计, 运行与开发
第一单元 绩效管理 系统设计
第二单元 绩效管理 系统运行
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第三单元 绩效管理 系统开发
知 识
第二单元绩效管理系统的效运行
面谈种类
1. 绩效计划面谈:在绩效管理初期. 绩效计划面谈:在绩效管理初期. 2. 绩效指导面谈:在绩效管理活动的过程中. 绩效指导面谈:在绩效管理活动的过程中. 3. 绩效考评面谈:在绩效管理末期.回顾,总结 绩效考评面谈:在绩效管理末期.回顾, ,评估. 评估. 4. 绩效总结面谈:在绩效管理活动完成之后.结 绩效总结面谈:在绩效管理活动完成之后. 果反馈. 果反馈.
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4.怎样组织实施绩效管理的全过程
1. 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两 方面. 方面. 2. 工作程序的确定
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二 ,实施阶段
(一) 绩效沟通与管理 1. 目标第一:在考核初期,主管必须经过沟通使 目标第一:在考核初期, 下属明白绩效目标和要求 2. 计划第二:主管应该利用现有条件,制定实现 计划第二:主管应该利用现有条件, 业绩目标的具体步骤和方法 3. 监督第三:主管应该了解下属的进展情况,并 监督第三:主管应该了解下属的进展情况, 予以监督 4. 指导第四 :主管应给予下属必要的支持与辅助 5. 评估第五
奖励
薪酬调整
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新 打开该文件.如果仍然显示红色"x" ,则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
控制
短期 长期
6
能 力
1. 2. 3. 4. 5. 6.
绩效管理总流程设计的五阶段
1.
准备阶段 实施阶段
明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标
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二,绩效改进方法
种方法) (1)分析差距(3种方法) )分析差距( 种方法 1. 目标比较法: 目标比较法:是将考评期内员工的实际工作表现与绩 效计划的目标进行对比, 效计划的目标进行对比,寻求工作绩效的差距和不足 的方法. 的方法. 水平比较法:是将考评期内员工的实际业绩与上一期 水平比较法: 或去年同期)的工作业绩进行比较, (或去年同期)的工作业绩进行比较,衡量和比较其 进步或差距的方法. 进步或差距的方法.
准则和 行为规范
总流程 设计
4
具体考核 程序设计
二,对绩效管理系统的不同认识
1. 国内
目标设计
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文 件.如果仍然显示红色 "x" ,则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
过程指导
激励, 反馈和辅导
激励发展
薪酬调整 培训发展
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新 打开该文件.如果仍然显示红色"x" ,则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
考核反馈
结果考核 行为评价 绩效面谈
5
二,对绩效管理系统的不同认识
2. 国外
指导
无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文 件.如果仍然显示红色 "x" ,则可能需要删除该图像,然后重新将其插入.
具体考评人员由哪些人组成,取决于三种因素 具体考评人员由哪些人组成,
1. 被考评者的考评类型 2. 考评的目的 考评的目的: 如果为了提高员工业绩, 如果为了提高员工业绩,应以主管考 评为主; 评为主; 如果为了培训开发人才, 如果为了培训开发人才,应在主管考 评的同时,进行自我考评和同事考评 评的同时, 3. 考评指标和标准
9
无法显示图像.计算机可能没有足够的 内存以打开该图像,也可能是该图像已 损坏.请重新启动计算机,然后重新打 开该文件.如果仍然显示红色 "x",则可 能需要删除该图像,然后重新将其插 入. 无法显示图像.计算机可能没有足够的 内存以打开该图像,也可能是该图像已 损坏.请重新启动计算机,然后重新打 开该文件.如果仍然显示红色 "x",则可 能需要删除该图像,然后,考评阶段
1. 提高绩效考评的准确性 个偏差的原因) (6个偏差的原因) 个偏差的原因 2. 保证绩效考评的公平性(2个保证系统) 保证绩效考评的公平性( 个保证系统) 个保证系统 3. 考评结果反馈(与员工面谈) 考评结果反馈(与员工面谈) 4. 考核表格再检验 5. 考核方法再审核
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四,总结阶段
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(二) 收集信息与资料累积
1. 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行 为,应包括有利和不利的记录.所采集的材料 应当说明是考评者直接观察的结果,既是第一 手资料,还是间接的第二手资料,由其他人观 察的结果 2. 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3. 所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能 对行为过程,行为的环境和行为的结果做出说 明 4. 汇集并整理原始记录 5. 做好原始记录的保密工作
第四章 绩效管理
(3级)
1
三级企业人力资源管理师
2
第一节
绩效管理 系统设计, 系统设计, 运行与开发
第一单元 绩效管理
第二单元 绩效管理
第三单元 绩效管理