流程三大概念：分级、分类、分层
流程设计说明
1、管理流程的含义：
管理流程就是在公司生产经营活动中，部门之间或上下级之间为下一个环节提供特定的服务所精心设计的一系列活动。
2、流程的分类：
流程图分为一、二、三级，一级流程图即公司级的流程图，如：公司主导业务流程图、公司决策流程图等。
二级流程图即部门级的流程图，如：技术改造的流程图、人力资源管理的流程图、生产设备管理的流程图等。
三级流程图即部门内具体工作的流程图，如：招聘流程图、统计工作流程图等。
3、矩阵式流程图：纵、横向，纵向表示工作的先后顺序，横向表示
承担该项工作的部门和职位。
矩阵式管理流程图设计标准符号：
（1）、流程的开始或结束，用椭圆形表示；
（2）、具体任务或工作，用矩形来表示；
（3）、需要决策的事项，用菱形来表示；
（4）、流程线，用到箭头的直线来表示；
（5）、信息来源，用倒梯形来表示；
（6）、信息储存与输出，用平行四边形来表示。
椭圆-----流程的开始或结束
矩形-----任务或工作
-----要决策的事项
流程线
平行四边形----信息储存与输出。
一级流程二级流程三级流程定义
一级流程二级流程三级流程定义探秘流程金字塔：一级、二级、三级流程的魔力解析开篇先来个灵魂拷问：“亲，你是否曾为企业的运作机制挠破头皮，尤其在面对那一层层严丝合缝的流程体系时？”这就是我们今天要深入探讨的主题——一级流程、二级流程和三级流程。
它们犹如企业运作的DNA，编织出高效运营的生命密码，而我们要做的，就是揭开这神秘面纱，领略其背后的奥妙。
一级流程，那可是“高屋建瓴”的存在，可以比喻成企业的战略大动脉，它关注的是全局视角下的主要业务线，涵盖了从接单到交付的全流程服务，是企业整体价值创造的核心路径。
就好比一艘巨轮，一级流程就是确定航向的航海图，虽不涉及具体操作细节，但却决定了航行的方向与目标。
接下来是二级流程，它是对一级流程的具体拆解和细化，相当于把“航海图”落实到了各个船舱的操作手册上。
二级流程关注的是各职能模块或部门的关键活动，将一级流程中的大任务切割成多个有序、关联的步骤，确保每个环节都能精准执行，如同引擎室里的精细零件，各司其职又协同作战。
至于三级流程，那可真是流程体系中的“螺丝钉”，它详尽描绘了每项具体任务如何完成，如同船员们手握的操作指南，详细列出了每一个按钮、每一根杠杆的功能及使用方法。
三级流程让每个岗位的员工都清楚明白自己的职责范围和操作规范，确保微观层面的工作效率与质量。
这一级级的流程，就像俄罗斯套娃般相互嵌套、互为支撑，共同构建起企业运营的稳固基石。
一级流程设定宏观方向，二级流程划分组织结构，三级流程明确个人行为，三者之间相辅相成，形成了一种层次分明、严谨高效的管理体系。
流程的魅力在于，它并非冰冷的规则链条，而是充满活力和温度的企业血液。
透过一级、二级、三级流程的解读，我们可以感受到企业管理的艺术性和科学性，以及对企业文化、团队协作和执行力的深度塑造。
因此，无论你是企业管理者还是普通员工，理解并运用好这三个层级的流程，就如同掌握了打开高效工作之门的金钥匙，让你在企业的大舞台上如鱼得水，游刃有余！所以，让我们一起拥抱流程的力量吧，从一级到三级，步步为营，稳扎稳打，在复杂多变的商业环境中，以精细化管理推动企业持续前进，创造无限可能！这，才是流程之美的真正所在！。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
分类分项分层分块分步分级
分类分项分层分块分步分级
分类是指根据一定的标准将事物或概念划分成不同的类别或类型。
分类可以帮助我们更好地理解和组织信息，使复杂的事物变得清晰明了。
在进行分类时，我们可以采取不同的方法和角度，例如按照功能、特征、属性、用途、地域、时间等进行分类。
分项是在分类的基础上，进一步细分成具体的项目或部分。
通过分项，我们可以将整体分解为更小的部分，以便更深入地了解和研究事物的各个方面。
分层是指按照一定的级别或层次进行划分。
这种分类方法常常用于组织结构、地质构造、社会等方面。
分层可以帮助我们理清事物的上下级关系，从而更好地进行管理和分析。
分块是指将复杂的信息或任务分解成若干个相对独立的部分或模块，以便更好地进行处理和组织。
分块可以帮助我们集中精力解决一个个小问题，最终完成整体任务。
分步是将复杂的过程或任务分解成一系列相互关联的步骤或阶段，以便有条不紊地进行实施和完成。
分步可以帮助我们清晰地了
解整个过程，避免遗漏和混乱。
分级是按照等级或水平进行划分。
这种分类方法常常用于组织结构、地理等方面。
分级可以帮助我们理清事物的高低优劣，从而更好地进行评估和决策。
综上所述，分类、分项、分层、分块、分步和分级都是重要的思维工具和方法，它们可以帮助我们更好地理解、组织和处理复杂的信息和任务。
通过细致的分类和分析，我们可以更好地应对各种挑战，提高工作效率，实现个人和组织的发展目标。
流程三大概念：分级、分类、分层
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么？同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级对流程进行分类分级是为了更好地管理和优化流程，以提高工作效率和质量。
下面是对流程进行分类分级的一些建议：1.根据流程的复杂性分类：将流程分为简单、中等和复杂三个级别。
简单流程指操作简单、流程条理清晰，通常只需要一个人或者少数几个人执行；中等流程指稍微复杂一些，可能需要数个人完成的协同操作；复杂流程指跨部门、跨功能、涉及多个流程节点的复杂操作流程。
2.根据流程的关键性分类：将流程分为关键、重要和一般三个级别。
关键流程指对组织核心业务和目标实现至关重要的流程，一旦出错将对整个组织产生严重影响；重要流程指对组织正常运转和目标完成有一定程度影响的流程；一般流程指对组织日常运营并不产生重大影响的流程。
3.根据流程的价值分类：将流程分为高价值、中等价值和低价值三个级别。
高价值流程指对组织业务增值和利润贡献较大的流程，其重要性及优化需求较高；中等价值流程指对组织运营和效益有一定影响的流程；低价值流程指对组织日常运营产生较小影响或者能够被自动化或简化的流程。
4.根据流程的改进优先级分类：将流程分为高优先级、中等优先级和低优先级三个级别。
高优先级流程指有明显问题、需要立即解决或者优化的流程，其改进对组织业务和效率的提升影响较大；中等优先级流程指对组织运营存在一些问题或者改进空间的流程；低优先级流程指对组织运营没有较大影响、一些小问题可以暂时忽略的流程。
5.根据流程的耗时分类：将流程根据完成所需时间的长短进行分类，通常可以分为长流程、中等流程和短流程。
长流程指完成所需时间较长的流程，可能涉及一系列的操作和步骤；中等流程指完成所需时间适中的流程，涉及的操作和步骤较长流程少；短流程指完成所需时间较短的流程，操作和步骤相对简单。
此外，还需要定期对分类分级进行评估和调整，根据实际情况更新流程的分类分级，以满足组织的管理需求和业务变化。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层流程是指一系列相关活动和步骤的有序排列，用于达到特定目标。
在组织和管理中，流程是一种重要的管理工具，用于指导和管理特定任务的执行过程。
为了更好地理解和管理流程，可以对流程进行分级分类和分层。
1.一级流程：一级流程是最基本的流程单元，它包含最基本的操作和步骤。
一级流程通常是组成更高级流程的子流程，它们是整个流程的基础。
2.二级流程：二级流程是由一级流程组成的更复杂的流程单元。
它们通常涉及较多的操作和步骤，并且有更高的复杂度和重要性。
二级流程是完成特定任务的核心流程。
3.三级流程：三级流程是由二级流程组成的更复杂的流程单元。
它们通常是组织和管理中更大规模和更复杂任务的执行过程。
三级流程具有更高的层次结构和更高的复杂度，需要更多的资源和人力支持。
通过对流程的分级分类，可以更好地管理和控制流程的执行过程。
不同级别的流程可以分配不同的责任和权限，从而提高组织的效率和效果。
而流程的分层是指根据流程的执行顺序和关系将流程划分为不同的层次。
1.高层流程：高层流程是整个流程的总体框架，它描述了流程的整体目标和规划。
高层流程通常由较少的步骤组成，每个步骤都是一个较大的任务。
2.中层流程：中层流程是高层流程的一部分，它进一步细分了高层流程的步骤和任务。
中层流程通常包含多个子流程或子任务，用于实现高层流程的目标。
3.低层流程：低层流程是中层流程的一部分，它是具体任务的执行过程。
低层流程通常是具体操作和步骤的集合，用于完成组织或个人的具体目标。
通过对流程的分层，可以更好地理解和管理流程的执行过程。
高层流程提供了整体框架和规划，中层流程细化了任务和步骤，低层流程则提供了具体操作的指导，从而实现流程的高效执行。
流程的分级分类和分层有助于组织和管理流程。
通过分级分类，可以将流程划分为不同级别，以实现不同的管理和控制要求。
通过分层，可以将流程细化为不同的层次，以实现整体目标和具体任务之间的协调和配合。
这种分级分类和分层的方法可以帮助组织更好地理解和管理流程，提高工作效率和工作质量。
入门级流程知识：流程的三大分类
入门级流程知识：流程的三大分类
流程圣经中说道：“有些流程，比如说编程流程，能全部在一项职能中完成，但是大多数流程，比如说订单执行流程是要跨职能的，要跨越组织架构中职能方框间的空白地带的。
也就是说，流程有长有短，长的流程是要跨部门的，而短的流程只是在部门内部，仅凭一个部门就可以完成。
”而在现实中，是有很大出入的，我们的现实是强制性的把流程划分为每个部门一段一段的，这个是非常不自然的现象。
大体来说，流程共分为三类，第一类为主流程（Primary process），第二类叫支持流程（Support Process），第三类叫管理类流程（Management Process），这三类流程分别有具有其定义：第一、主流程。
它是指对组织的外部客户而言所产生的结果的流程，就是对企业外部客户而言的产品和服务的流程相关的流程。
简单点，就是与企业的产品和服务相关的流程叫主流程。
第二、支持流程。
它不直接产生企业的产品和服务，但是它支持主流程，为主流程提供支持。
第三、管理类流程。
它有很明确的定义，是“涵盖了管理人员用于支持业务流程的行为的流程”。
通俗的讲，管理流程就是企业的高管使用的流程，这些流程为其他流程定义了一些规则、方法、目标，但是它不是日常执行的流程，它是高管团队一年执行一两次、两三次、三四次的流程。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
企业流程的三个层次
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以下是对每个层次的详细描述：1. 战略层流程：定义：战略层流程是指那些与企业的长期目标和战略规划相关的流程。
流程层级的定义范文
流程层级的定义范文
流程层级定义是一种可以帮助组织将过程分解成有意义的层次，以及
在其中转换和传递资源的结构化工具。
它有助于确保执行跨部门过程，并
组织对将发生的活动的流程预测。
流程层级定义可以将整个运营环境抽象
为一个架构，提供一种可以更容易地跟踪和分析过程的方式。
流程层级定义的层次有三种，分别是流程层次、任务层次和活动层次。
一、流程层次
流程层次的定义是将几个整体过程拆分成更小的过程。
在此层次上，
过程是最宏观的，它定义了一系列步骤，每个步骤均有一个输入、输出或
活动。
这一层可以用来确定哪些活动必须发生，以及这些活动的相对顺序。
二、任务层次
任务层次的定义是将更大的任务拆分成包含更多子任务的小任务。
在
此层次上，任务由活动组成，每个活动都有一个明确的目的、输出结果或
活动。
三、活动层次
活动层次定义是对指定任务进行的更细粒度的划分，将任务分解成许
多更小的步骤。
在此层次上，活动是最明确的，而且每个动作都有一个明
确的输入输出。
流程层级定义的优势是它可以将跨越组织边界的过程分解成一系列易
于理解的任务，以及它可以帮助组织提高弹性，以应对环境的变化。
流程的分类和分级-正略咨询
流程的分类和分级-正略咨询(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--流程的分类和分级-正略咨询流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。
如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类：1、按照波特价值链分类：图1：波特价值链一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。
图2：某企业流程框架2、按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
3、按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。
1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。
备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。
二、流程的分级：关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程：一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程；二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程；三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。
当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。
流程的概念和原理
A.L.Scherr
流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客 户——供应商关系。
H.J.Johanson
流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动 的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者 更为有用、更为有效的输出。
Eugene.H.Melan
从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互 作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和 输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质 上是做事的方法。
内视法
反复合理化 和验证
核心过程
外视法
反复改进 和验证
将活动 合成为过程
活动分析
核心流程的确立
寻找满足顾客 的过程和活动
顾客的 真实需要
需要
IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling 整合性定义方法论）
输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及
•新的商务规则形成：互联网将构筑新的商业生态环境， 没有加入新价值链的企业，生存空间缩小。
实施BPR的目的
减少员工总数 增加市场份额 缩减产品开发周期
Hammer和Champy 强调BPR的强调突变，对结构进 行根本性的变革。
另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思 考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个 或多个核心流程。然后思考和设计它们。
1、业务流程重组的背景
E时代的新环境
•市场规模创新：突破时间限制、突破空间限制、突 破行业限制； •价格模式创新：个性定价、反向定价、集体竞价盛 行，需要寻找新的商业机制； •市场营销创新：市场需要细分，产品供应水平提高， 需要提高预测顾客需求水平； •企业形式创新：通过网络组成新的虚拟企业，新的 供应链，企业边界逐渐模糊化；
流程管理：优化企业流程要分类、分级
流程管理：优化企业流程要分类、分级流程优化成功的关键在于企业要拥有一个负责任的管理层。
因此，流程优化又可以称为是“一把手工程”。
也就是说，任何企业假如涉及流程优化，必需拥有一个有权威的、负责任的最高指挥官，由其来统筹这项工作，而各部门主管也要直接参与其中。
有了企业领导与部门主管的支持，下一步工作就是着手设计与优化流程。
在中国企业中，尤其是民营企业往往是靠老板“拍脑袋”做事情，只关注业务类流程（生产流程、检验流程、销售流程、选购流程），而缺乏决策流程。
这样，企业在运营过程中，掌握流程不到位，绩效考核形同虚设，简单造成管理混乱和变相“大锅饭”。
在设计流程时，我们往往简单忽视一个问题：流程是有类别的。
企业的流程分为三类：决策流程、运营流程（业务流程）与管控流程。
决策流程。
决策流程指的是对企业制定战略决策、重大的项目投资决策以及资源安排决策的一些流程。
决策流程需要通过一系列关键要素的组合分析，才能够构成一个决策的流程。
决策流程的作用是确定企业的发展方向，并负责发展和安排企业资源，确保企业达到既定的战略目标。
一家企业的决策流程会直接与年度经营计划挂钩，指导执行层详细的工作内容。
其中，决策流程的构成要素主要有：公司战略发展、客户反馈信息、市场状况、股东意见、员工意见、有效沟通、资源配置、风险管理，等等。
运营流程（业务流程）。
业务流程是指企业各项工作的作业流程，如研发流程、选购流程、仓储流程、计划流程、生产流程、运输流程、销售流程、财务流程、人力资源管理流程等。
管控流程。
管控流程是指企业为了确保战略目标的实现，必需先保证业务流程的畅通，而为了给业务流程的畅通保驾护航，就必需制定相应的管控流程。
例如，安全保障流程、绩效考核流程、奖惩激励流程等。
依据流程的内容与作用，企业将流程分为以上三类。
依据流程的重要性，企业将业务流程分为三个等级：核心业务流程、主营业务流程和日常业务流程。
一级流程：核心业务流程。
核心业务流程又称关键性业务流程，是指对企业的战略目标和战略意图起关键性、打算性作用的重要流程。
管理流程基础知识
管理流程基础知识企业管理的四种基本形式：·以权力为推动力的科层等级管理；·以专业技能为推动力的职能分工管理；·以自我价值实现为推动力的自我参与管理；·以客户价值为拉动力的流程管理。
流程管理的目的——就是要让全员都时刻想着为顾客创造价值，为顾客节约每一分钱。
如果不能科学地分析自己企业的业务流程，找出并消除没有为客户创造价值的活动及其投入，就不可能维持生存，更不可能实现其发展。
一.流程基本概念1.流程的定义《牛津英语大字典》对流程的定义：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。
《韦氏大词典范》对流程的注释：“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作”有关流程的不同描述①为特定的顾客或特定的市场,提供特定的产品或服务所精心设计的一系列活动。
②企业流程是跨越时间和空间的有序的活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。
③强生公司对流程的定义：“流程思想旨在有条理地说明如何进行工作。
更好地工作意味着做适当的事情，采用适当的技术，准确地定位市场。
改进流程会帮助你完成所有这一切”。
2. 流程的本质企业流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的知识、经验和所有资源配置的结果。
企业流程显现了为满足顾客需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式指导和现有资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
3.流程分类、分层按组织结构（业务范围）可分为·集团（分）公司级流程——1级·集团（分）部门级流程——2级·集团（分）公司部门内流程——3级·部门内一个人内流程——4级下一级流程是对上一级流程中节点（事项）的分解展开，如，在1级人力资源管理流程中,招聘可能只是一个节点,而在2级流程图中则被分解展开为招聘流程图。
4.业务流程图的基础知识业务流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准符号和简单扼要的文字描述其业务内容、步骤和要求绘制出来达成管理业务规范化标准化的目的。
流程的概念和原理
2021/7/28
16
内视法
反复合理化 和验证
核心过程
外视法
反复改进 和验证
将活动 合成为过程
活动分析
核心流程的确立
2021/7/28
寻找满足顾客 的过程和活动
顾客的 真实需要
输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质
上是做事的方法。
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从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、
处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点
处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个
转化。
输入
反馈
输出
原料 要求 设备与设施 指令
转化和处理
产品或服务 信息
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(3) 评估：
l 确定每个核心过程的绩效差距
l 设定组织的绩效目标
l 找出瓶径过程
(4) 实施：
l 找出可改进流程
l
制订综合计划，包括过程、组织结构、技
术和人力资源
l 决定项目的领导。
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瓶径过程的寻找
核心过程 供应链
绩效差 战略重 经济 赢利时 变革风 资源条 瓶径度 距（S， 要性 利益 间（St， 险（L， 件（L， （L，M， M，L） （1-10） （L， Mt，Lt） M，H） M，H） H）
不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：
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专家 M.Hammmer
定义 一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
一级流程二级流程三级流程定义
一级流程二级流程三级流程定义一级流程定义所谓一级流程定义，是指在一个整体的工作流程中，最为核心和基础的流程。
一级流程定义的好坏，直接关系到整个工作流程的顺畅与否。
因此，对于每一个企业或组织来说，都需要对一级流程进行明确定义和规划。
二级流程定义在一级流程的基础上，二级流程定义则是对于一级流程的进一步细化和拆分。
通过二级流程的划分，可以更加清晰地了解整个工作流程的各个环节，从而更好地进行管理和优化。
三级流程定义三级流程定义则是对于二级流程的再次细化和拆分，并对其进行详细的规划和设计。
通过三级流程的定义，可以清晰地了解每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
一级流程定义一级流程定义是对整体工作流程的核心部分进行全面的规划和设计，包括工作流程的目标、范围、各个环节的关联和依赖关系等。
一级流程的定义需要全面考虑各个方面的因素，从而构建出一个完整的工作流程框架。
对于一级流程定义来说，首先需要明确工作流程的整体目标和关键指标，明确工作流程的范围和边界；其次需要对工作流程中涉及的各个环节进行详细分解和拆分，明确各个环节之间的关联和依赖关系；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
二级流程定义在一级流程定义的基础上，二级流程定义是对于一级流程进行进一步的细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节。
在进行二级流程定义时，需要从全局的角度出发，对工作流程中的各个环节进行深入分析和规划。
在进行二级流程定义时，需要首先对一级流程进行梳理和优化，对其中一些不够清晰或虽小但具有关键性的细节进行梳理和优化；其次需要对工作流程中的各个环节进行进一步细化和拆分，以便更好地理解和管理整个工作流程的各个环节；最后需要对工作流程的执行和监控进行规划，确保整个工作流程能够有效地运转和管理。
三级流程定义在二级流程定义的基础上，三级流程定义是对于工作流程进行进一步的细化和拆分，明确每一个具体的工作环节和步骤，从而更好地进行执行和监控。
流程基本概念介绍
流程评价
流程规范
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是否 卓越流程
流程再造
组织转换 流程转换
流程优化 流程构造
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九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
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十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
“嵌套”、“分解”、“子流程”
结构性－多种表现形式
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流程的层次
第一层
业务流程管理是对组织中不 同层级的流程进行重新设计 来提高组织绩效
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如果一个流程没有让 三个不同岗位感到烦 恼的话，就不要把它 当作一个流程。
第二层
第三层
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二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层
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五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵 树 5.2 各种管理体系的共性：
从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系 为结果，有自己的方法、技术和工具
5.3 流程管理：
从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一 套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程” 的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程” 的新循环，同时也有着流程描述与流程改进等一系
•管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层
2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型：
•基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
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流程的三大诡异概念：分级、分类、分层
现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么？
同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。
从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。
那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。
如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
最不容易理解的概念是分层。
简单想，只要有上下或者左右关系，都可以叫做分层。
如果这样理解，就与分级、分类这两个概念没有区别了。
其实，分层这个词的关键不是在讲第几级或者第几类这样的“绝对值”，它强调的是层次性和相对性，它与流程命名息息相关。
比如，采购审批流程，既可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含了多种类型的采购物资分类。
关键是这些分层次、分类别的工作项（流程的另外一个基本概念），既可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。
我们在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。
因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。
下面简单介绍一般企业与流程的分级、分类、分层方法。
由于不同性质、不同规模的企业，甚至不同发展阶段的同一家企业，其流程边界的定义可以不同，这里只简单给出参考，实际的划分原则和方法需要与流程顾问探讨（可MSN到****************）。
通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，就一张图。
二级流程是大的业务版块分类图。
在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。
每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样，可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。
比如投资性集团公司，他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。
再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，就以一级流程的主价值链来说，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。
业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。
三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。
三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。
我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。
这也就解释了很多企业经常提出的一个普遍性的问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别？他们都会涉及业务流程，为什么还有B PM、ERP流程之分，为什么他们之间的工作不一样？
5－6级流程是以软件功能为载体，实施顾问思考的方向是先软件功能再企业流程，也可以说是用ERP工具达成管理目标。
3－4级流程是以管理目标为载体，咨询顾问思考的方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求，再考虑企业流程如何达成目标，也可以说是确定管理目标后选择适合的流程。
最后要说的是，流程的分级、分类、分层要结合其应用，不能孤立地使用。
遵从这三个概念，通过流程清单，可以大幅度地减少交叉、重复的流程（相比重复，流程清单交叉更难厘清）。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。
分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。
下次细说。