上海大众案例分析
上海大众swot分析
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三、与国际接轨的质量管理标准：
上海大众坚持以质量为中心，在企业管理中不断引入和完善新的 质量管理思想和管理措施，确保了产品质量的稳步提高。 1995 年 9 月，上海大众在中国汽车行业中，率先通过了 ISO9001 质量体系认 证。 2001 年又相继通过了 VDA6.1 （德国汽车工业协会质量体系 ）和 ISO9001 （ 2000 版）体系审核。上海大众帕萨特轿车质量评 审水平达到了德国大众集团同类车型的较高水平， 2001 年曾两次获 得该同类车型第一名。 POLO 轿车在投产时，质量评审就达到了同 类车的高水平。 2001 年，上海大众还荣获 “ 全国用户满意企业 ” ，并获得了国家首次颁发的 “ 全国质量管理奖 ” ，成 为我国汽车生产企业中唯一获此殊荣的单位。 目前，上海大众质量控制中心拥有国内规模 最大、技术最先进的综合匹配测量室，其质 量检测手段已实现了现代化和数字化。
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四、售后服务市场前景看好：
• 上海大众打品牌”Techcare“大众关爱在上海大众第200家“24小时 援助网络”成员单位诞生的仪式上，上海大众的全新服务品牌形象 “Techcare大众关爱”闪亮登场。在第200家“24小时援助网络”成员单 位揭牌的同时，以强大的售后服务网络为支柱的上海大众售后服务品 牌“Techcare大众关爱”，也揭开了神秘面纱。 随着上海大众20年的成长和销售售后服务网络建设的日益完善，随着 国内轿车市场私人用户的迅速增长，完善的销售、服务网络，专业规范 的服务模式，完备的客户数据库以及二手车、汽车金融、高效呼叫中心 、车友俱乐部等后汽车市场的衍生服务已经成为轿车用户最关心的服务 项目。 据上海大众介绍，专业化、系统化的销售服务，透明诚信的二手车 置换服务，便利化的汽车金融服务以及个性化的汽车附件服务和维系客 户忠诚度的车友俱乐部团队等与上海大众标准化专业服务有机融合，成 为上海大众“大众标准、全程无忧”服务品牌的六大支柱。
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上海大众“帕萨特”的定价策略
案例：上海大众“帕萨特”的定价策略2002年秋季，汽车“价格”成了国内媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦点。
甚至有厂家直言，媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。
初一想，这类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购人的消费者；可仔细想想，说这话的厂家也是有道理的。
与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究有些厂家为什么坚决不阵价？为什么有胆量不降价?因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。
上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。
而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。
通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。
以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特2．8V6为例。
2003年1月2l日，—上海大众正式向媒体展示—厂刚刚推出的帕萨特2．8V6。
其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人，并非娇柔造作。
”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。
无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；缩小与高档品牌(如奥迪、宝马、奔驰)之间的差距。
上海大众为了达到以上目标，在分析了自己的优劣势后进行了定价决策，并围绕着营销目标和所制定的价格进行了一系列行之有效的广告宣传。
(一)定价上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。
(1)就生产成本而言，由于该车系上海大众已在2000年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
上汽大众车型故障2例
检查发动机控制单元中关于起停状 态的数据，“主站起动 / 停止功能的系统 状态”一项显示为“系统故障”（图 2）。 检查“激活的用户的停止阻碍因素”，发 现所有因素均为“未激活”（图 3）。检 查“启动设备起动 / 停止系统故障”，发 现所有数据同样均为“未激活”（图 4）。
图 8 读取到的故障码
干扰及 ABS 泵故障等。首先检查所有车 轮的轮胎气压，气压一致且没有漏气现 象。检查所有轮胎的尺寸及型号均一致。 读取测量值功能中“右后漏气轮胎指示 器”的数据，当车辆以 50 km/h 的速度 行驶时，发现数据下降到 223（图 9）。 随 着 车 辆 继 续 行 驶， 该 数 据 不 断 下 降， 直至降为 0 时，组合仪表中的轮胎压力 指 示 灯 亮 起。 此 时 检 查 右 后 轮 的 车 速， 与其他 3 个车轮一致。
故障排除 ：将发动机匹配参数中的 起停功能状态从“未激活”改为“激活”， 起停功能恢复正常。
图 6“起动 - 停止功能启动”显示为未激活
故障 2 关键词 ：轮速传感器信号环
故障现象：一辆 2019 年产朗逸轿车， 装配 1.4TSI 发动机，搭载 7 挡双离合变 速器，行驶里程 6 000 km。用户反映 该车组合仪表中的轮胎压力报警灯点亮， 并伴有右后轮胎压力损失的提示。
检 查 分 析 ：经过与用户沟通得知， 该车经常出现轮胎压力的报警提示。接 下来，维修人员使用诊断仪检查控制单 元的故障码，发现制动系统控制单元中 存在 1 个故障码 C102D00，其含义为“轮 胎压力警告”（图 8）。
国际直接投资案例分析大众汽车
采用新建与合资形式的原因
合资 ①与东道国投资者合资经营，可以获得当地政 府和合资者的支持与合作； ②充分利用当地资源优势，更多更快地获得当 地市场信息及合资方的技术和管理经验； ③有利于利用当地的融资渠道、合资方的营销 网络、市场信誉，东道国的各种优惠待遇，减 少进入障 碍和风险； ④减少投资方的资金投入，利用合资方的资金。
大众汽车中国投资有限公司大众汽车变速器上海有限公司大众汽车自动变速器大连有限公司大众汽车一汽平台有限公司上海大众汽车动力总成发动机有限公司大众汽车一汽集团发动机大连有限公司上海上汽大众汽车销售有限公司一汽大众销售有限责任公司大众进口汽车销售有限公司大众汽车金融中国有限公司中国西泰克东昌座椅技术有限公司大众汽车北京中心国际生产折中理论国际生产折衷理论
直接投资理论案例分析 大众汽Байду номын сангаас在华直接投资案 例分析
李坚伟 李丫丫 2011.3.18
大众对华直接投资背景简介
从 1984 年起，大众汽车就开始进入中国市场，目前在中国全国范围内 已拥有 14家企业，除了生产轿车外，还向消费者和行业提供零部件和服 务。 大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造厂商之一。 与中 国政府最早的接触可追溯到 1978 年，即中国政府在邓小平的领导之下， 开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加 速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。 无论是当时还是现在， 汽车工业无疑是实现这一目标的关键。 目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业，1984 年，上海大众 汽车开始它辉煌的历史篇章，1990 年又在长春签署了一汽-大众成立合 资企业的协议。 2003 年 1 月，大众汽车上海变速器合资企业建立投产， 2004 年又建立了两家生产最先进技术发动机的合资企业，分别于2006 年和2007年开始投入生产。 2007年7月大众汽车品牌捷达车型在成都一 汽集团公司的生产基地投产。 2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展， 并且由六人组成的董事会来领导，分别负责销售、技术、采购、人事/政 府关系、以及财务，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企 业的各项业务。
上海大众汽车网络营销案例分析
上海大众汽车网络营销案例分析china.toocle. 2009年09月20日01:21 中国B2B研究中心09月20日讯品牌：上海大众执行者：上海大众汽车有限公司事件背景：视频营销越来越被大企业所重视，成为网络营销中采用的利器。
而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。
如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。
营销目标：网络消费群体。
实施过程：如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销过程中应选用哪种形式。
而在这一方面，上海大众除将传统的电视广告转嫁到视频博客网站外，还将部分产品线曝光，利用博客让更多网民亲眼目睹上海大众的高科技生产流程，提高网民对企业的关注率。
此外，上海大众与中国建设银行合作推出的国内首张汽车联名信用卡“上海大众龙卡”，除具备普通信用卡的功能外，还可凭卡参与超值积分回馈、汽车消费抵扣、车主俱乐部服务等丰富活动，十分实用。
而针对该卡用途，上海大众采用了网络视频营销，推出视频故事《大话西游》1-4集。
视频故事中，西游小分队申请了“上海大众龙卡后”，便踏上西行路，但西行路上趣事层出不穷，情节扣人心弦，悬念横生，故事人物每次过关都会用到“上海大众龙卡”。
通过这样悬疑又幽默的视频内容，传播在6room、Youtube、土豆网、MOP播客等视频网站上，让网友欲罢不能，潜移默化中加深了众多网友对“上海大众龙卡”的认知度。
而上海大众也凭借视频营销，为其带来了来数百万的观众，但是成本却比在电视节目中投放广告低得多。
活动效果：通过视频博客网站、视频故事等低成本的网络信息传播方式引起了广大网友对上海大众的关注。
而对于市场营销来说，传统电视广告只是“单向”传递信息，而这些基于网络的视频分享和对创意性参与的鼓励更多的是“双向”的沟通。
所以，从这点看，《大话西游》这一营销视频不但节省了成本，更多的是消费者和粉丝对品牌创建的认可。
成功推销的案例分析
成功推销的案例分析真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。
自古成功在尝试。
以下是店铺为大家整理的关于成功推销的案例分析，欢迎阅读!成功推销的案例分析1:中韩“大长今”2005年10月，随着《大长今》的热播，“大长今”的品牌与经济效应开始不断地扩散，记录片、专题片以及音像制品等一再热销，还掀起了《大长今》的美食养生热，韩国餐馆如雨后春笋般涌现街头。
分析：《大长今》一方面取得了巨大的影响力和收视率，一方面其相关产品也取得较好的经济回报。
它所创造的品牌效应蕴涵着巨大的价值。
娱乐营销、体验营销、政府公关、文化营销等诸多手段随后接连亮相。
成功推销的案例分析2:上海大众“飓风”2005年8月，上海大众启动“飓风行动”，旗下有4种品牌10余款车型全面降价。
此后，上海大众围绕新营销思路出发的动作频频，服务篇“汽车周末免费检测暨销售推广活动”，在全国近50个主要城市首批同时启动，正式推出的全新服务品牌“Techcare大众关爱”，同时调整经销商网络。
分析：汽车行业的降价已经不算是重大的营销事件，但是旗下4大品牌集体降价使其成为业内最有代表性的营销事件。
虽然其中也有痛苦的背景，但“飓风行动”可谓是出其不意：在各大汽车厂家没打算要降价时，大众进行全方位的降价，又提升其服务水准，超出了单纯降价的意义，是一场“出手之狠”、高举快打的营销战。
成功推销的案例分析3:可口可乐“网游”2005年4月，可口可乐(中国)与第九城市在上海签署了跨领域推广《魔兽世界》的协议，开创饮料公司联手网游公司的先河。
“饮料+网游”这一跨行业合作营销模式，带来新的消费群拓展模式。
分析：行业巨头之间的“异同合作、共生营销”，是近年来企业普遍采取的一种营销策略，但关键前提是合作企业之间的产品应该具有良好的互补性和相关性。
可口可乐和第(续致信网上一页内容)九城市利用了双方的目标消费群体一致，看准游戏玩乐者的消费习惯进行异业营销，追求双赢。
娃哈哈、百事可乐等饮料企业事后的模仿，更说明其模式的成功。
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
上海大众帕萨特发动机故障诊断案例分析_赵鼎明
驱动装置角度传感器 1（G187）也有 ③蓄电池电压必 须至少为 11.5V ； ④节气门没有损坏 或脏污 ； ⑤冷却液温度必须至少达到 80℃。查询发动机控制单元发现有故 障存储，故障码与旧节气门相同，旧 节气门应无故障。 重新梳理思路，按维修手册进行 仔细的检查。 节气门总成（J338）的组成部件： 节气门驱动装置（G186） 、节气门驱 动装置角度传感器 1（G187） 、节气 门驱动装置角度传感器 2（G188） 。 检 查 数 据 流 62 组 1 区 传 感 器 1（G187）的节气门开度。规定值 ： 3% ～ 25 %， 实 际 值 为 24%， 正 常。 检 查 数 据 流 62 组 2 中 来 自 传 感 器 2（G188）的节气门开度。规定值 ： 75% ～ 97%， 实 际 值 为 82%， 正 常。 将加速踏板缓慢地踩至节气门全开位 置，区域 1 和 2 中的显示的开度平稳 增加和平稳减少，正常。 区域 1 中的显示值增加而区域 2 中 的 显 示 值 减 少， 这 是 因 为 节 气 门 总成中的两个电位计（角度传感器） 是按照相反方向运动的。区域 1 和 2 中显示的两个百分比的总和约等于 100 %。这表示角度传感器 1 的信号 电压向 5V 靠近 （节气门的开度越大， 信号电压越高，百分比数值增加） 。
┃ ┃ 图2 数据流1 ┃ ┃ 图1 故障码
与 此 同 时， 角 度 传 感 器 2 的 信 号 电 压从 5V 向 0 靠近（节气门的开度越 大， 信 号 电 压 越 低， 百 分 比 数 值 减 少） 。 按 照 电 路 图（ 如 图 4 所 示 ） 检 测， 将 6 针插头从节气门总成上拔下。 在插头的触点 3 与 5 之间测量节气门 驱动装置的电阻规定值 ： 3 ～ 200Ω，
大众汽车网络营销案例分析
大众企业网络营销的实施分析队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛大众汽车网络营销一、大众企业概况:大众汽车公司（Volkswagen,VW)，1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司,同年9月改为大众汽车股份有限公司。
大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司，是一家国际性集团公司，总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。
在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团.1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂,专门生产“奥迪”轿车。
1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。
“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。
截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。
1992年3月,第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产.大众公司生产汽车以外,同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等.作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。
其著名汽车品牌有“甲壳虫"、“马球"、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200"、“海风”、“帕塞特"、“桑塔纳"、“捷达"等。
区域控制：大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构:欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场.Financial Services（汽车金融服务)和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。
企业规模：集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂.全球雇员总数超过336，000人,每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。
大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。
上海大众电子商务案例
以建立经销商自营 CRM 系统为主，实现经销商和 大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭 环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销
同时
在 CRM 系统建立的基础上进一步推出了 车主俱乐部 计划，从而提高客户忠诚度
CRM战略
（一）
传统的市场行销，强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把 品牌做为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进 行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析， 没有形成闭环，而只是半圆。 客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客 户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，往往是 交易导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。 只有将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客 户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造， 并通过品牌传播和活动策划进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌 客户关系，实现闭环行销。
上海大众
斯柯达 桑塔纳 高尔夫
帕萨特
POLO
荣威
个人观点 优势：
1 2
品牌知名度高
市场细分明确
3
4
自助创新能力强
售后服务体系完善
个人观点
劣势：
1 2
品牌过于大众化
车贷偏高
3
4
进军SUV市场较晚
不重视网上营销
谢谢观赏
战略化的人力资源
公司为员工提供了包括专家、技能师、后备专家、后备干部、管理层等在内的多元化发展道路， 在培养高级管理人才、专业技术人才的同时，大力加强高技能人才队伍建设。与此同时，上海大 众形成了一套包括大学生人才库、实习生计划、职工外读培训、人才后备力量建设、人才评价中 心等人才开发措施。
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可 以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。 （2）实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括 车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 （3）销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月， 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的，称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。 （1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短（只有20天，比超市占用 供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时， 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改
国际直接投资案例分析大众汽车
一汽大众汽车有限公司 上海大众汽车有限公司 大众汽车（中国）投资有限公司
大众汽车变速器（上海）有限公司 大众汽车自动变速器（大连）有限公司 大众汽车一汽平台有限公司 上海大众汽车动力总成（发动机）有限公司 大众汽车一汽集团发动机（大连）有限公司 上海上汽大众汽车销售有限公司 一汽-大众销售有限责任公司 大众进口汽车销售有限公司 大众汽车金融（中国）有限公司 中国西泰克东昌座椅技术有限公司 大众汽车（北京）中心
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国际生产折中理论
定义： 国际生产折衷理论：通过企业对外直接
投资所能够利用的是所有权优势、内部 化优势和区位优势，只有当企业同时具 备这三种优势时，才完全具备了对外直 接投资的条件。
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国际生产折中理论
所有权优势 （1）大众汽车从20世纪50年代就开始国际化经营，积累了一定的在海
外经营的经验，具有多国经营形成的优势。在中国进行直接投资，具备 一定的把握市场方向和防范风险的能力。 （2）大众汽车的生产规模大。大众汽车公司从20世纪50年代初开始国 际化经营,广泛参与汽车海外销售,技术转让和对外直接投资等国际化经营 活动.自1998年起至2002年年底.大众汽车公司收购了布加迪,兰博基尼,本 特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌,其国际化经营的程度大大加深。在 美国,巴西,西班牙,墨西哥,南非,中国,马来西亚,菲律宾,中国台湾省以及泰 国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司.整个大众汽车公司年 产销能力达300万辆,成为全球十大汽车制造商之一.目前拥有十个独立汽 车品牌,包括奥迪,兰博基尼,劳斯莱斯,本特利,布加迪,西亚特,斯柯达,斯堪 尼亚,大众商用汽车和大众汽车。 （3）大众汽车于1937年成立，拥有较成熟的制造技术，其科研开发与 创新能力也极强，以市场为导向，能够设计出符合潮流的汽车，而中国 改革开放之初，汽车产业发展不久，其制作技术相对落后，。
上海大众案例分析
经销商管理
• 经销商关系管理
– 对经销商进行监督与业绩评价
汽车厂商评价特许经销商两方面的业绩：完成的销售状况和实现的顾客满意度。 两方面业绩与汽车厂商给经销商的汽车价格折扣相联系，而折扣的比例直接 与经销商的利润相关。汽车厂商可以 亲自或通过第三方的调查机构调查顾客 对经销商提供服务的评价，如汽车展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是 否满意，对经销商帮助顾客解决问题的能力和效率的评价。合同还允许汽车 制造企业对经销商直接监督检查。汽车厂商可以随机检查经销商是否完成了 提供规定水平服务的责任。汽车厂商也可以监督经销商的财务状况，当其盈 利下降时，合同的激励措施就会下降，负债累累的经销商很可能会有短期目 标，降低服务水平，并损害厂商的品牌形象。一些汽车厂商甚至向经销商派 出自己的审计人员。
经销商管理
• 汽车制造企业对经销商的激励模式
– 重视对经销商的销售人员的培养 – 邀请经销商参与新车型的开发
以日本丰田汽车公司为例，其经销渠道（按不同产品系列划分）通常为丰田销售 公司和汽车经销商共同拥有。虽说不同渠道所针对的目标客户群体各有不同， 然则旨在建立和发展被丰田称之为“主人”之用户关系（而不只是单纯地创立 厂牌）却是整个“利益共同体”的共同使命。为了完成这一使命，凡是与产品 开发过程有直接的联系经销渠道（如已经确定将经销“花冠”系列商用车的经 销渠道），就务必派员参与新车型开发的全过程。
• 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户 提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商 也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们 与这些客户并未形成利益共同体的关系。
2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些 部分组成，你如何看待这一系统？
• 客户关系管理系统的组成部分有：
企业战略管理之大众案例
社会责任
大众汽车集团启动的“大众汽车畅想 绿色未来”环境教育项目，便体现了 企业的社会责任感。只要社会各方面 都能尽一份力，人类的共同家园就会 更加美好。倡导做爱心企业将社会责 任当成企业精神的重要内容加以传扬， 关注支持并积极参与赈灾救危、捐学 资教、社会安定、支持文化体育等公 益事业。
在以双核混合电力汽车为代表的高端产品 上具有国内领先的研发能力、生产技术和 使用技术。产品低成本是比亚迪的优势， 并在本土具有国内外对手所不及的销售服 务体系。
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内部环境总体评价
比亚迪集团把自身IT产业及电池产业的财务 收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相 当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资 金的能力。比亚迪的IT产业在国际上领先的 地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建 立优秀企业形象，以较低成本在海外资本 市场筹资。
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人力资源
“ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自 动化、机械化是没有意义” 王传福曾如此 放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳 动力组成了现在公司独特的人力资源。根 据比亚迪2007年公开的公司年报的数据， 截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。
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核心竞争力
先进的生产设备、技术消化与自主创新、 低成本、人海战术等综合因素构成了比亚 迪公司的核心竞争力。
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主营业务分析
特别值得关注的是比亚迪公司的汽车产业, 据年报显示,比亚迪二次充电电池及其他相 关产品业务的销售额为62.1亿元,同比下降 约13%。其中,锂离子电池的销售额为 39.37亿元,同比基本持平;镍电池销售额则 受美国经济及电动工具市场疲弱影响,较去 年同期下降26%至22.04亿元。
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上海大众汽车生产与运作管理案例分析报告
上海大众公司生产与运作管理简析摘要本文通过引入三个有关上海大众生产与运作管理相关联的问题，引发思考，在对问题的分析的过程中，对上海大众的运营过程的分析也由浅及深，逐层展开，其优势劣势也浮出水面，最后在解答每个问题时，都根据前文的分析给出了相应的建议。
对于问题一：“采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？”通过对上海大众与供应商之间的关系分析，以及上海大众自制-外包分析，从根本上指出不足并提出意见和建立新型供应关系相应建议。
详见正文。
对于问题二：“上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？”将此问题分解为两部分，一部分是新产品开发，另一部分是技术管理。
新产品开发就上海大众生产工艺、老牌汽车以及柴油技术等的分析，分析此中的优势及其不足；技术管理则是从收益、JIT生产模式、现场管理以及质量管理方面来分析。
对于问题三：“对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。
”此问题通过作比较的方法，将上海大众与劲敌丰田对比起来，由此可见上海大众与丰田的各自优势及不足。
关键词：上海大众，运营管理目录1.问题一 (3)1.1问题重述 (3)1.2分析 (3)1.2.1供应链分析 (3)1.2.2自制与外购决策分析 (5)1.3题目解答 (5)2.问题二 (5)2.1问题重述 (5)2.2分析 (6)2.2.1新产品开发分析 (6)2.2.2技术管理分析 (7)2.3问题解答 (9)3．问题三 (9)3.1问题重述 (9)3.2分析 (10)3.2.1供应链管理方面 (10)3.2.2JIT与现场管理 (10)3.2.3主流车系设计理念不同。
(11)3.2.4发展方向有差异。
(11)1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。
上海大众帕萨特K线(K line)故障诊断案例
易车网 2010年11月12日 14:28 来源：易车网 图片新闻
全国
一辆2003款帕萨特1.8GLS的ABS故障灯亮。诊断座第7脚为K线；第6、第14脚为CAN-BUS线，通过仪表网关与ABS、自动变速箱等控制单元进行通讯及诊断。经过一番努力，断开收放机后，打开点火开关，K线电压上升到 11.5V，用VAG1552进入各控制单元，都可以正常检测。
了解其工作原理后，着手进行故障排除。首先将万用表红表笔连接在诊断座的第7脚，黑表笔接地，由易到难，逐一断开控制单元。经过一番努力，断开收放机后，打开点火开关，K线电压上升到
11.5V，用VAG1552进入各控制单元，都可以正常检测。检查收放机线路，发现收放机插头后的K线已被剪断，没有包扎，电线裸露在外而与收放机外壳接触搭铁，BS故障也就迎刃而解。
查看2003款帕萨特1.8GLS电路图（如图1所示），分析该车诊断接口线路。此车K线与CAN-BUS线共存。其中空调控制单元、收音机、舒适系统中央控制单元通过K线进行诊断及通讯；ABS控制单元、安全气囊控制单元、自动变速箱控制单元、发动机控制单元以及仪表控制单元同时使用K线及CAN-BUS线进行诊断及通讯。诊断座第7脚为K线；第6、第14脚为CAN-BUS线，通过仪表网关与ABS、自动变速箱等控制单元进行通讯及诊断。
大众车系有个共同的特征：多数控制单元的K线都是连接在一起，诊断仪可通过不同的地址码访问不同的控制单元。这样做的弊端是无法避免多个电脑系统通讯的互相干扰。尤其是在车载电脑越来越多的形势下，这种问题就越来越突出。因此，大众奥迪已经向can-bus诊断转型，同时也保留了K线作为一些特定系统的诊断。
故障排除
故障现象
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案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。
2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。
公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？会议通过了CRM战略。
陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。
1.1上海大众汽车上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众汽车）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆，产品包括桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特、波罗、高尔、途安、斯柯达七大系列几十个品种。
公司成立于1985年3月，是中国改革开放后第一家轿车合资企业。
上海大众汽车的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。
20多年来，上海大众汽车自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。
经过合资各方多次追加投资，上海大众汽车的注册资本已从1985年的1.6亿元人民币达到目前的100亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到359.7亿元人民币。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众汽车中德双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。
凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众汽车成为了中国汽车行业中首家获得全国质量管理奖的企业。
在发展里程中，上海大众汽车创下中国轿车工业多项第一。
2004年5月，大众汽车已着重致力于大众汽车集团（中国）的建立发展，并且由六人组成的董事会来领导，其任务是建立和开展大众汽车集团在中国的所有企业的各项业务。
2002年初，随着POLO的投产，大众汽车在中国又建立了一座里程碑：作为第一家汽车制造商，上海大众汽车同时向中国市场推出了其全球首发的一款新车型，也以此引领着中国汽车工业向着具有全球竞争能力的方向迈进了一步。
近几年，大众汽车加大了在中国的发展步伐，并在华投资了3亿欧元。
大众拥有经过多年培训的研发人员，能够迅速加大在中国的开发速度，而上海大众汽车的设计开发中心已经着手设计生产符合中国人口味的全新车型，2005年11月，最新的帕萨特领驭投放市场。
上海大众汽车在1985年开展其业务活动的同时，也开始在全国范围内着手建立服务网络。
到1986年底，上海大众汽车已经在中国所有的省份建立了维修网点。
在90年代中，随着一汽大众业务活动的开始，该服务网络也进一步承担起大众品牌和奥迪品牌车型的维修服务。
自2002年起，为大众进口车提供销售和维修服务而建立的大众进口汽车销售有限公司以及经过严格挑选的几家独家代理商使大众汽车销售网络进一步得以扩充。
2005年，大众汽车共拥有大约1000家经销和维修服务合作伙伴。
因此，在中国的销售网点最为密集，也最直接地为客户提供多方面的服务。
1.2我国的汽车行业汽车工业是我国重要的支柱产业，它具有高投入、高产出、规模效益递增、产业关联度大、科技含量高、经济带动力强的特点，是典型的资金、技术密集型产业，对我国经济持续增长具有强大的推动力。
中国正在逐渐成为新兴汽车生产基地，汽车工业成为我国实现新型工业化的重要载体。
世界各国工业化发展的历史证明，在一个国家进入工业化中期阶段，从中期阶段到最后完成工业化和现代化，没有一个大国不是靠汽车工业的高速发展来完成这一过程的。
近年来，我国汽车工业发展迅速，但从整体上仍然是国际竞争力较弱的产业。
1.2.1我国汽车工业的总体态势中国汽车工业经历了从无到有、从小到大和正在从大到强的变化。
20世纪80年代中国实行改革开放后，汽车工业得到了快速发展，实力明显增强。
国际各大汽车集团公司都先后在中国建立了合资、合作企业。
目前中国汽车工业已基本满足国内市场需求，能够生产微型汽车、普及型轿车和中高级轿车，轿车的主要品种在性能、质量方面都已接近国际同类产品水平，轿车价格与国际市场的差距正逐步缩小，为中国轿车工业的进一步发展奠定了良好的基础。
载货汽车和大中型客车产量迅速增长，技术水平不断提高。
各类车型品种结构基本能满足中国汽车市场需求，并已建成比较完整的汽车工业生产体系。
回顾中国汽车工业50年的发展历程，从1953年到1992年达到100万辆产量时经过了近40年；从1992年到2000年用了8年时间完成了从100万辆到200万辆的增长；从2000年到2002年用了2年时间就实现了从200万辆到300万辆的增长；截至2003年年底，中国汽车行业仅用了1年时间就实现了从300万辆到400万辆的增长。
2005年中国汽车工业产销再创新高，累计产销汽车570.7737万辆和575.82万辆。
1）产业组织结构与企业规模——分散、规模小全国有120多家汽车生产厂家，分布在全国27个省、自治区、直辖市。
其中产量超过50万辆的企业只有2家（一汽集团和上汽集团）。
2003年一汽集团和上汽集团汽车产量分别为85.87万辆、79.70万辆，汽车工业排名第三的东风集团年产量仅为47.30万辆。
而世界上汽车工业的几大巨头，年产能力起码也是400多万辆，而我国汽车工业全部产量2003年仅为444.37万辆左右，当时预计2010年才能达到1000万辆。
从控股关系来说，虽然有几十家汽车厂分别进入了一汽、东风、上汽等三大汽车集团，但从整体上看，中国汽车工业产业组织结构还是比较分散的。
就单个企业规模而言，中国汽车工业的前3名——一汽、上汽、东风汽车集团生产能力在45万辆至90万辆之间，规模经济效益开始显现。
尽管如此，与世界级的汽车生产企业相比较，中国汽车工业企业的规模仍然偏小，在世界大汽车公司中排名较后的韩国现代汽车公司的生产能力为250万辆。
就亚洲而言，中国也缺乏有影响力的汽车企业。
2）技术水平——较为落后中国汽车工业的商用汽车开发能力具有一定的水平和经验，与世界先进水平有5～10年的差距。
在产品系列化基础上，中国汽车工业企业已经可以做到每年都推出大量的新产品。
虽然中国汽车工业企业已经能够进行某些轿车车身的开发设计，但尚不具备成熟的、较高水平的整体轿车开发能力。
中国主要轿车生产企业在新产品开发中主要承担的是把跨国公司的车型本土化的工作，对某些产品具有一定的升级改进能力，并且参加了某些联合设计。
由于没有完整的轿车自主开发能力，中国的主要轿车产品没有自己的知识产权，这对我国汽车工业的发展是很危险的。
在汽车零部件的技术开发方面，中国汽车工业企业在某些中低附加值产品方面具有开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国际先进水平存在较大差距。
许多关键零部件仅仅是外国产品的仿制。
以汽车发动机为例，中国汽车零部件企业生产的最先进发动机排放只能达到欧2标准，而发达国家则已经是欧4标准。
中国汽车零部件企业批量生产的发动机只相当于国际20世纪90年代的水平。
3）制造能力——不断增强中国汽车工业企业消化、吸收引进技术，引进车型国产化的能力迅速提高。
相当一批引进车型在刚推向市场时，国产化率达40%左右。
20世纪80年代一个引进车型国产化率从40%到80%，需要7年至8年，现在只需3年至4年。
中国汽车工业企业零部件配套能力有了较大提高。
在中低附加值汽车零部件制造方面由于民营企业进入较多，对市场反应能力也在迅速增强。
同时，由于中国汽车工业企业与国际大汽车公司进行了全面的合资，在主要汽车生产厂，主要生产制造环节的工艺装备水平有了较大提高。
相当多的合资企业生产线装备是按照跨国公司生产标准引进的，有些企业还引进了柔性焊接生产线。
由于合资企业要按照跨国公司要求组织生产，进入跨国公司的全球管理和质量监控体系，因此中国汽车企业在保证产品水平、质量的关键设备、工艺、管理制度等方面正在逐步与国际接轨。
4）市场运作能力——不断提高随着市场的竞争加剧，企业都加大了促销力度，2001年整个汽车行业的销售费用增速高出销售收入，增长近20个百分点。
中国汽车企业在销售维修体系方面的建设也在加速，大汽车生产企业已经在全国建立了比较完整的销售系统。