决策科学与艺术Chap1决策概述
决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法
一个具体的变化将如何影响工人的生产效率
何时是激发冲突的最恰当时机
控
制 组织中的哪些活动需要控制 如何控制这些活动
偏差达到什么程度才算严重
组织应当建立哪种管理信息系统
a
3
二、决策的原则
1、社会性原则 2、经济性原则 3、可行性原则 4、群众性原则 5、创新性原则
a
4
三、决策的类型
1、按决策的作用范围：战略决策、战术决策、业务决策 2、按时间的长短：中长期决策、短期决策 3、按照决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策 4、按决策的主体：群体决策和个人决策 5、按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策 6、按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度：确定
a
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二、确定型决策方法
1、线性规划法 线性规划法的决策步骤：
（1）设决策变量 （2）列约束方程 （3）建立目标函数 （4）求解
a
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2、盈亏平衡分析法
（1）产量法
x—产量；S—销售净收入；P—产品单价；y—总成本；i—税率； F—固定费用；V—变动费用；Cv—单位产品变动费用；Z—利润； 其基本关系为：销售收入方程S = P（1- i）·x 生产总成本方程y = F+ Cv·x 确定盈亏平衡点必须满足以下条件：S = y 此时的决策变量x为x0，则P（1- i）·x0 = F+ Cv·x0
a
8
第三节 决策的程序和影响因素
一、决策程序
识别问题 明确决策目标 拟订方案 评估方案
评价决策效果
执行方案
图5-1 决策过程
选择方案
a
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二、决策的影响因素
1、环境因素 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策的时间紧迫性
决策科学与艺术
决策科学与艺术一、概述1.决策的过程：问题的诊断，目标的确定，信息的收集与环境分析，备选方案的拟定，方案的评价与选定，方案的实施与总结。
2.决策的科学性：依靠正确的理论、方法和程序，信息的收集、加工、分析，数学模型的应用（优化、仿真、预测），计算机和网络的应用……3.决策的艺术性：经验、灵感、预感、直觉形象思维、创造性思维沟通艺术、民主化、谈判艺术、授权艺术寻求支持（同事、上下级、专家）决策风格、对风险的态度、胆识、果断性决策实施中的动员、推进、释疑……4.为什么决策具有艺术性的一面？答案：（1）决策的对象是软系统：包含“人、事、物”的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作原理。
（2）决策系统处于软环境之中：无法全面了解和准确预测。
（3）决策的方案是软方案（4）决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以定夺；同一结果见仁见智。
5.决策的分类：按决策环境不同：（1）确定型决策：采取一种方案时，只有一种后果（自然状态变量只有一种取值）。
（2）风险型决策：采取一种方案时，有多种可能的后果，自然状态变量取值的概率可以估计（自然状态变量取值不唯一）。
（3）不定型决策：采取一种方案时，有多种可能的后果，但取值不唯一的自然状态变量的概率值不可估计（可能源于信息不充分等）。
（4）竞争型决策：在决策系统中存在竞争对手时的决策。
（竞争对手的行为不受决策者控制，无统计规律可寻。
）按问题是否重复出现：（1）不良结构问题：1、非结构化决策：首次发生，无章可循，非程序化。
2、半结构化决策：介于非结构与结构化决策之间。
（2）结构良好问题：结构化决策：重复出现的，常规或例行的决策问题。
按管理过程分：计划决策，组织决策，领导决策，控制决策按管理领域分：财务决策，人事决策，生产决策，营销决策，库存决策……6.决策发展趋势：一、个人决策向群体决策发展二、定性决策向定性与定量结合的决策发展三、单目标向多目标决策综合发展四、战略决策面向更远的未来二、决策步骤.1.2.问题原因的识别：（鱼刺图） 1.纵向识别——从问题表面开始分析，层次深入，究其根底。
决策科学与艺术-决策概述
二、决策的系统原则
全局原则、动态原则、整分合原则、开放原则、综合 原则、优化原则、可行原则、反馈原则、能动原则等
§7 决策的发展趋势
一、个人决策向群体决策发展
源于现代管理活动面临的巨额 数量的动态信息背景。
二、定性决策向定性与定量结合的决策发展
在不确定性中捕捉确定性规律， 在非模式活动中发现某种相对 稳定的模式。
要
素
自然状态变量
在充分预测各种不可控因素的未来 走向或概率的基础上
决策变量
制定各种可能采取的可行的行动方案
效用函数 决策规则
根据各方案在不同状态下的后果的优劣 （由决策目标和决策者的偏好来决定）
按照某种规则选择一个最好的（或满意的） 方案（决策）的过程。
3. 决策过程
方案评价 与筛选
确定方 案
分析问 题
目……）
§2 决策的概念
1． 决策（Decision Making）的科学定义
• （1）顾名思义：决定一个对策。 • （2）进一步地：决策就是在两个或多个可供选择的方案
中做出判断和选择。 • （3）广义的决策：选择方案的过程+实施方案的过程
2.决策要素
决策者
一个组织或个人
决
策
决策目标
为实现某种目标
决策的艺术性
？ 为什么决策具有艺术性的一面
原因：
• （1） 决策的对象是软系统：包含 “人、事、物” 的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作 原理。
• （2） 决策系统处于软环境之中：无法全面了解 和准确预测。
• （3） 决策的方案是软方案 • （4） 决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以
定夺；同一结果见仁见智。
结论：
决策科学决策科学的入门知识与决策分析方法
决策科学决策科学的入门知识与决策分析方法决策科学的入门知识与决策分析方法决策是人类日常生活和工作中必不可少的一项活动。
随着社会的发展和变化，决策面临的问题越来越复杂，需要采用科学的方法来进行分析和求解。
因此，决策科学应运而生，成为一门独立的学科。
本文将介绍决策科学的入门知识和决策分析方法，帮助读者更好地理解和应用于实践。
一、决策科学的概述决策科学是运用科学的方法和工具来研究和解决决策问题的学科。
它融合了多个学科的理论和方法，包括数学、统计学、经济学、心理学等，以提供决策者在面对挑战时制定有效决策的依据。
决策科学的研究内容主要包括决策理论、决策模型和决策方法等。
二、决策科学的基本概念1. 决策理论：决策理论是研究决策行为的一门学科，关注决策者在面对不确定性和风险时如何做出最佳决策。
其基本假设是决策者总是以自身利益最大化为目标进行决策。
2. 决策模型：决策模型是描述决策问题的数学模型，用于对决策问题进行分析和求解。
决策模型包括确定性模型和随机模型两种类型，可根据实际情况选择合适的模型进行建立。
3. 决策方法：决策方法是通过运用决策模型和方法论来解决决策问题的具体方法。
常用的决策方法包括最优化方法、决策树分析、灰色关联分析、模糊综合评价等。
三、决策分析方法1. 最优化方法：最优化方法是通过建立数学模型来寻找问题的最优解的方法。
常见的最优化方法有线性规划、非线性规划、整数规划等。
这些方法通过确定决策变量的取值范围和目标函数的优化目标，帮助决策者找到最佳的决策方案。
2. 决策树分析：决策树分析是一种图形化的决策模型，通过构建决策树来描述和分析决策问题。
决策树分析将决策问题划分成一系列的节点和分支，以帮助决策者理清问题的逻辑结构和影响因素，从而做出最佳决策。
3. 灰色关联分析：灰色关联分析是一种多指标决策分析方法，用于研究指标之间的关联度和影响程度。
该方法将指标数据进行数学处理，通过计算关联系数来评估指标之间的关联程度，进而确定指标的权重和重要性，为决策提供依据。
决策理论与方法课件PPT1决策分析概述
头脑风暴法
通过小组讨论和集思广益的方 式来产生新的创意和解决方案
。
情景分析法
通过对未来可能发生的不同情 景进行分析，制定相应的应对
策略。
SWOT分析法
通过对组织内部的优势、劣势 、机会和威胁进行分析，制定
相应的战略和决策。
混合分析方法
综合评价法
系统分析法
将定性和定量方法结合起来，对多个方案 进行综合评价和比较。
风险分析与管理
决策分析的步骤 方案制定与评估 决策实施与监控
重要性
提高决策的科学性和准确性
通过数学模型和定量分析，决策分析能够更准确地预测未来，减 少主观臆断和经验主义的误差。
优化资源配置
决策分析能够帮助决策者更合理地分配资源，实现资源利用的最大 化，提高整体效益。
增强风险防范能力
通过风险分析和评估，决策分析能够帮助决策者识别潜在风险，制 定相应的应对策略，降低决策失败的风险。
总结词
数据质量对决策分析至关重要，缺乏高质量数据可能导致决策失误。
详细描述
在决策分析中，数据是基础。如果数据不足或不准确，会导致决策者无法全面了 解情况，从而做出错误的判断。为了解决这一问题，需要加强数据收集和整理， 提高数据质量，确保数据的准确性和完整性。
主观偏见和情绪影响
总结词
主观偏见和情绪是影响决策分析的重要因素，需要避免或减少其影响。
概率决策法
基于概率统计的方法，通过预测可能 的结果和发生的概率来进行决策。
线性规划法
通过线性方程组来描述决策问题，寻 找最优解的方法。
动态规划法
将复杂的长期决策问题分解为一系列 的短期子问题，通过求解子问题的最 优解来得到原问题的最优解。
定性分析方法
第三章 决策艺术01
战略决策与战术决策
战略决策调整组织的活动方向和内容，解决 的是“做什么”的问题，要明确组织整体在未来 较长时期的目标和活动，是战斗开始前的目标、 任务和方案制定，是根本性决策。 战术决策是明确既定方向和内容下的活动方 式，解决的是“如何做”的问题，是明确战斗过 程中的具体行动方案，是执行性决策。 战略上藐视敌人，战术上重视敌人。 • 战术决策：实现战略目标的基础，是最需要和常 见的决策。执行性决策 • 战略决策：预测未来，塑造未来，平衡短期目标 和长期目标。方向性决策
第三章 毛泽东、邓小平、 江泽民的决策艺术
• 1、何谓决策？你认为领导决策主要程序是 什么？ • 2、你认为影响领导决策的主要因素有哪些？ • 3、从抗美援朝案例中，你可以领略到毛泽 东哪些决策艺术和特征？
►关于决策的相关理论：
决策是指人们为了达到或实现一定的目的，在占 有信息和预测未来的基础上，根据客观条件，借助一 定方法，从提出的若干被选方案中，选择一个满意、 合理的方案而进行的分析、判断和抉择的过程。 决策就是对未来做出预测、判断和抉择，主要是 对未来活动目标、活动方向、内容及方式的选择和调 整。
•
决策的作用：
• 毛泽东总结其毕生经验，经常强调领导工 作的基本内容之一就是出主意，即作决策。 足见决策的重要作用了。 就领导来说，其作用是告诉人们做什 么和如何做。而要做到这一点，就必须有 明确的目标和方案。领导决策的作用就是 指明实现的目标，给人们提供行动方案。 做什么是战略决策，如何做是战术决策。 •
• 没有民主，就不可能有正确的集中，因为大家意见分歧， 没有统一的认识，集中制度就建立不起来。什么叫集中？ 首先是要集中正确的意见。在集中正确意见的基础上，做 到统一认识，统一政策，统一计划，统一指挥，统一行动， 叫做集中统一。 《1962年在七千人大会上的讲话》 • 只有领导骨干的积极性，而无广大群众的积极性相结合， 便将成为少数人的空忙。但如果只有广大群众的积极性， 而无有力的领导骨干去给当地组织群众的积极性，则群众 的积极性不可能长久，也不可能走向正确的方向和提到高 级的程度。 • 《毛泽东选集》第三卷《关于领导方法的若干问题》 900页（1963年4月1日）
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图6.6 生产规模决策
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盈亏平衡示意图
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二、最优订货批量决策
通常企业都设立并维持库存来满足生产或销 售过程的需求。随着库存物品的耗用，库存将会 下降到某一点，这时必须对库存进行补充，这个 点称为订货点R。每次补充的数量称为订货批量 Q。因此，库存管理就是控制订货点和订货批量。 即库存管理的基本决策就是什么时候补充库存 （订货点）和补充多少（订货批量）。这里只讨 论订货批量决策问题。
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为了开发某种新产品，需添加专用设备，有外购 和自制两种方案可供选择，根据有关市场调查， 建立收益矩阵决策表6.3：
决策
可见，根据收益期望值最大的决策准则，选 用外购专用设备的方案。
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表6.3 损益矩阵表
收益值 自然状态（市场销路）
1（好） 2（不好） E(di)
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26
风险型决策问题一般需具备以下几个条件：
1、存在决策者希望达到的一个明确目标（收益最大或损 失最小）；
2、存在两个或两个以上的自然状态，这些状态出现的概 率可以估算;
3、有两个或两个以上的行动方案可供决策者作出选择； 4、不同的行动方案在不同状态下的损益值可以计算出来。 风险型决策常用的方法有期望值法、决策树法等。
方案
P1=0.65 P2=0.35
A1（外购） 300
-100
160
A2（自制） 120
-30
67.5
决策
maxAi[E(di)]=160
A1
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某食品的进价为每袋0.50元，售价为每袋0.80 元。如果销售不出去，每袋损失0.50元，对该食 品过去90天的销售量进行统计，如表6.4，请问： 每天进多少袋食品才能使收益最大？
第一章 决策理论概述
（8）按决策影响所及的时间长短，可以将其分为长期决策和 短期决策。
（9）按决策涉及的管理领域，可以将其分为销售决策、生产 决策和财务决策。
第 22 第 22页 页
1.2决策的概念及决策的过程
1.2.2决策的原则
《决策理论与方法》
（1）可行性原则 ：每个备选方案都是可行的
（2）经济性原则 ：所选定的决策方案应具有明显的经济性 （3）合理性原则 ：定性分析和定量分析解决
第 15 第 15页 页
1.1决策分析的发展历史及现状
1.1.2决策分析的国内外研究现状
《决策理论与方法》
决策分析的应用趋于普及 决策分析在现代社会发展中所起的作用越来越重要，根据决 策分析的发展现状以及我国管理科学的学科结构，从决策 分析的观念角度出发可以预计未来的决策分析发展的大致 趋势。首先，要建立更加完善的决策公理化体系，其次， 不确定型和风险型决策以及群决策理论和方法、多属性决 策方法的研究将会进一步加强，他们也是我国管理决策科 学发展的重点选择。另外，由于熵理论与混沌理论、合理 预期学说、心理行为科学、认知科学和经济学等学科在决 策分析中的渗透，决策者对半结构化和非结构化问题做出 有效决策的决策支持系统也得到了飞速的发展，决策分析 将更为广泛的应用到国民经济的各个领域。
教育部高等学校管理科学与工程类学科专业教学指导委员会 推荐教材
决策理论与方法
（Decision Making Theory and Methods）
《决策理论与方法》编写组
《决策理论与方法》
第一章 决策理论概述
第2 第 2页 页
学习目的
《决策理论与方法》
了解决策分析的发展历史、现状及发展趋势； 理解决策概念的内涵； 把握决策的基本要素； 理解决策过程中应遵循的主要原则； 掌握决策分析的基本概念； 掌握决策分析的基本步骤。
《高效决策的艺术：运用决策科学与分析方法做出明智抉择》
高效决策的艺术：运用决策科学与分析方法做出明智抉择引言每个人在生活和工作中都需要做出抉择，而抉择的质量直接关系到事态的发展。
但是，我们常常会遇到许多复杂的情况和重要的决策，面临着困扰和纠结。
为了帮助我们做出明智的抉择，决策科学和分析方法成为一种强有力的工具和技术。
本文将介绍如何运用决策科学与分析方法来进行高效决策，从而取得更好的结果。
1. 什么是决策科学与分析方法决策科学与分析方法是一种从理性和科学角度进行决策的方法。
它的核心是根据可靠的数据和合理的分析，对有限的资源进行优化配置，以达到最佳的结果。
决策科学与分析方法广泛应用于各个领域，包括经济、管理、政治和科学等。
2. 决策科学与分析方法的优势相比于主观决策和凭直觉决策，决策科学与分析方法具有以下优势：2.1 基于数据和事实决策科学与分析方法强调基于可靠的数据和事实进行决策。
通过对数据进行搜集、整理和分析，可以更加客观地了解问题的本质、趋势和规律，从而更加准确地做出抉择。
2.2 系统化和结构化决策科学与分析方法强调系统性和结构化。
它通过建立适当的模型和框架，对问题进行全面和系统的分析，将问题划分为各个部分进行研究，并综合各种因素和影响进行综合评估。
这种系统化和结构化的方法可以提高决策的透明度和准确性。
2.3 风险管理决策科学与分析方法注重风险管理。
通过对不同决策方案的风险进行评估和分析，可以帮助决策者识别和降低风险，从而避免损失和错误决策。
在不确定的环境下，这种风险管理的能力是非常重要的。
2.4 增加决策效率决策科学与分析方法可以显著提高决策的效率。
借助于各种工具和技术，可以对大量的数据进行处理和分析，从而减少决策的时间和成本，提高决策的精确性和可靠性。
3. 运用决策科学与分析方法的步骤为了运用决策科学与分析方法进行高效决策，可以按照以下步骤进行：3.1 确定决策目标首先，需要明确决策的目标和核心问题。
通过明确定义决策的目标，可以帮助我们更加清晰地思考和分析，从而更好地进行后续的工作。
有效决策的艺术：科学决策,解决问题的关键
有效决策的艺术：科学决策，解决问题的关键引言在日常生活中，我们经常需要做出各种决策，无论是个人生活还是职业发展，决策都扮演了至关重要的角色。
然而，要做出一项有效的决策并非易事，因为我们可能面临各种复杂的情况和挑战。
幸运的是，科学决策为我们提供了一种方法，帮助我们更好地理解问题、分析数据并做出明智的选择。
在本文中，我们将探讨有效决策的艺术，以及科学决策如何成为解决问题的关键。
初识科学决策首先，让我们了解一下科学决策的概念。
科学决策是一种基于数据和事实的决策方法，利用科学原理和方法来解决问题和做出选择。
它与凭直觉或主观情感做出的决策有所不同，因为它强调使用客观的信息和科学的分析工具。
科学决策的目标是通过数据收集、分析和解释来制定最佳解决方案。
科学决策的重要性为什么科学决策如此重要呢？首先，科学决策基于数据和事实，而不是主观感受。
这使决策更具客观性和可靠性。
其次，科学决策涉及对数据的全面分析，以便更好地理解问题的本质和可能的解决方案。
最后，科学决策可以帮助我们减少决策中的不确定性和风险，更好地应对变化和挑战。
因此，科学决策成为解决问题的关键。
影响科学决策的因素在进行科学决策时，我们需要考虑许多因素。
以下是几个可能影响科学决策的因素：数据质量首先，数据质量是进行科学决策的基础。
我们需要确保收集到的数据准确、完整、可靠且相关。
如果数据质量不佳，我们就难以做出准确和可靠的决策。
决策目标决策目标是指我们希望通过决策实现的具体目标和结果。
在制定决策方案之前，我们需要明确我们的目标是什么，并确保所有的决策选择都是朝着这个目标前进的。
信息收集和分析信息收集和分析是科学决策过程中必不可少的一步。
我们需要广泛收集相关的信息和数据，并使用适当的分析工具和方法进行有效的数据解释。
不确定性和风险在做决策时，我们经常面临不确定性和风险。
我们需要评估信息的不确定性和决策的风险，并寻找解决方案，以减少不确定性和风险对决策结果的影响。
决策分析目录(1
决策理论和方法(章节目录)Decision Theory and Technology 引言第一章决策的基本概念§1-1引论一、决策与决策分析的定义2.3.<4. <5.6.7.1.2.3.4.5.§1-2§1-3二、按涉及面的宽窄三、个人事务决策与公务决策§1-4 决策人与决策分析人一、问题的复杂性：二、微观经济学和决策论关于经济人的假定：三、决策人和决策分析人的分工§1-5 分析方法和步骤一、决策树与抽奖二、分析步骤习题进一步阅读的文献第二章主观概率和先验分布Subjective Probability and Prior Distribution §2-1 基本概念一、概率（probability）. 频率Laplace在《概率的理论分析》(1812)中的定公理化定义1.2.§2-21.2.3.4.5.§2-3§2.4二、状态θ不能直接观察时习题进一步阅读的文献第三章效用、损失和风险(Utility,Loss and Risk)§3—1 效用的定义和公理系统一、引言·为什么要引入效用二、效用的定义三、效用存在性公理理性行为公理 Von Neumann-Morenstern, 1994 [169]四、基数效用与序数效用 (Cardinal & Ordinal Utility)§3.2 效用函数的构造一、离散型的概率分布二、连续型后果集§3.3 风险与效用一、效用函数包含的内容1.对风险的态度2.3.§3.4习题§4.1§4.1 不确定型决策问题一、极小化极大(wald)原则二、极小化极小三、Hurwitz准则四、等概率准则(Laplace)五、后悔值极小化极大准则(svage-Niehans)六、Krelle准则：七、莫尔诺(Molnor)对理想决策准则的要求 (1954)§4.2 风险型决策问题的决策原则一、最大可能值准则二、贝叶斯原则三、贝努利原则四、E—V(均值—方差)准则五、不完全信息情况下的决策原则(Hodges-Lehmann原则) §4.3贝叶斯定理一、条件概率二、贝叶斯定理§4.4 贝叶斯分析的正规型与扩展型三、例§4.5§4.6三、§4.7习题§§5.21.2.E—V3. Markowitz模型二、为什么要研究优势原则三、优势原则的一般表示§5.3 一、二、三等随机优势一、第一等随机优势FSD (First-Degree S D)1.第一类效用函数U2.第一等随机优势定义：3.例：二、第二等随机优势SSD三、第三等随机优势TSD四、N等随机优势习题进一步阅读的文献第六章随机性决策的应用(The Application of Probabilistic Decision-making) Murphy’s law & Callahan’s corollary§6.1 常用的决策模型§6.2一、Y三、1.2.3.§6.3习题§7.0二、分类三、几个术语的含义§7.2 多目标决策与多目标评价一、多目标决策的求解过程二、多目标评价§7.3 多目标决策问题的五要素一、决策单元(Decision-making Unit)二、目标集及其递阶结构三、属性集和代用属性四、决策形势(情况)( Decision Situation)五、决策规则(Decision Rule)§7.4多目标决策问题(MCDP)的符号表示§7.4 非劣解及其生成一、定义二、非劣解的生成三、最佳调和解(Best Compromise Solution) 习题进一步阅读的文献§8.1§8.2§8.3习题§9.1一、决策矩阵(属性矩阵、属性值表)二、数据预处理常用的数据预处理方法1 线性变换2 标准0-1变换3 最优值为给定区间时的变换4 向量规范化5 原始数据的统计处理6 专家组成员意见的规范化三、方案筛选§9.2 加权和法一、引言二、字典序法与一般加权和法三、确定权的常用方法四、层次分析法AHP五、最低层目标权重的设定1.网状结构树状结构§§9.4§三.五§§9.7习题§10.11.在优化之前2.在优化过程中：逐步索取偏好信息3．在优化之后§10.2 目的规划法一、距离测度的选择二、目的规划问题的表述三、分类四、例：§10.3字典序法§10.4 逐步进行法(STEP Method)§10.5 调和解和移动理想点法§10.6 SEMOP(多目标问题的序贯解法)一、思路与记号二、解题步骤三、优缺点§10.7Geoffrion法一、思路二、求解步骤§10.8§11-1§11.2(一)①a.b.(二). 同时选出二人或多人1.单一非转移式投票表决(Single nontransferable voting)2. 复式选举(Multiple voting)3.受限的选举(Limited voting)4. 累加式选举(Cumulate voting)5. 名单制(List system)(1)最大均值法:⑵. 最大余额法:6. 简单可转移式选举(Single nontransferable voting)7. 认可选举( Approval vote )(三). 其它投票表决(选举)方法1. 资格认定2.非过半数规则⑴2/3多数,⑵2/3多数 60%多数⑶3/4多数⑷过半数支持, 反对票少于1/3⑸一票否决1.记号2.Borda4.5. 出现1.2.3. 程序(§11.32 Borda-7.C ook-Seiford函数8.本征向量函数9. Bernardo函数§11.4 社会福利函数(Social Welfare Function)一、社会福利(Social Welfare)二、偏好断面(profile of preference ordering)(偏好分布)1. 可能的偏好序2. 偏好断面：三、Arrow的条件(即社会福利函数应当具有的性质)四、Arrow 的可能性定理五、单峰偏Black好与Coombs条件六、SCF与SWF的比较§11.5群效用函数一、导致Arrow不可能定理的原因二、群效用函数与多目标效用函数的比较群决策提法本身存在缺陷习题进一步阅读的文献第十二章冲突分析§12.1§三、§12.3§12.4§12.5二、最终报价仲裁(Final-offer Arbitration)三、复合仲裁法(Combination arbitration)四、调解§12.6 n人合作对策一、术语：二、Nash-Harsanyi谈判模型三、Shapley值四、Raiffa的裁决五、例一(存在核)欢迎共阅六、例二(不存在核的情况)§12.7 投资分摊与协调规划法习题进一步阅读的文献参考文献习题的参考答案与提示。
决策的艺术与科学
决策的艺术与科学在人们日常生活和工作中，不论大小事情都需要做出决策。
有时，决策可能只是简单地选择一杯咖啡的口味，有时则需做出影响生命的重大决策。
当我们面临决策时，我们有时会依靠直觉，有时会借助科学的方法。
决策是一门艺术，也是一门科学。
本文将探讨决策的艺术与科学。
决策艺术的核心是倚重个人的直觉和经验。
人们的直觉是由多年的阅历和经验积累而成的，能够帮助我们在瞬息万变的情况下迅速做出决策。
有时候，即便缺乏背景知识和数据分析，直觉也可以给出正确的答案。
比如，在某个陌生的城市里迷路了，我们可能凭直觉选择左或者右，最终发现正确的方向。
此时，直觉充当了我们的内在导航系统。
良好的决策艺术还需要依赖于系统性地思考和分析，这是决策科学的基础。
决策科学基于数据分析和统计学原理，可以帮助我们揭示事物背后的规律和潜在因果关系。
决策科学通过收集、整理和分析大量数据，并通过逻辑和模型推理，帮助我们更准确和客观地了解问题和选择的后果。
例如，当我们在购买某个产品时，我们可以通过仔细分析不同品牌的评价、性能数据和价格，基于客观的事实做出最佳决策。
然而，在现实生活中，纯粹地依靠决策科学并不总是可行的。
因为决策科学受到数据可获得性、数据质量和信息不完全性等因素的限制。
此时，艺术性的决策就显得尤为重要。
艺术性的决策是基于直觉和判断的，而不是基于数据和证据。
它关注的是瞬间的快速抉择，尤其是在面临不确定性和时间紧迫的情况下。
艺术性的决策需要我们培养灵活的思维和创造力。
我们可以通过提升我们的观察力、理解力和想象力，来加强我们的直觉和决策能力。
同时，我们还需要有勇气去承担决策的风险和不确定性。
在做决策时，主动权始终掌握在我们手中。
正如美国作家马克·吐温所说：“多数人在面对风险时犹豫不决，抱怨种种困难；为什么大多数人不断陷入痛苦之中？因为他们不敢冒险，不敢果断行事。
”然而，在追求决策的艺术之余，我们仍然需要借助决策科学的帮助。
决策科学能够提供我们更客观的分析工具，并帮助我们避免主观和情感因素的干扰。
管理决策的科学与艺术
管理决策的科学与艺术在现今的社会中，企业、组织和政府机构的存在都离不开管理决策，因为管理决策是实现企业或机构目标的重要手段。
但是，管理决策既有科学又有艺术的一面，这使得管理者在决策时既需要理性思考又需要多方面考虑。
管理决策的科学科学决策的核心在于通过科学的方式进行决策，这种方式是数据驱动的，采用科学方法将数据转化成可应用的信息。
因此，在管理决策中，科学决策是分析研究数据，并以此为依据，做出客观、合理、准确的决策。
在科学决策中，需要做的事情是采集全面、准确、可靠的数据，而后将数据进行分析，得出各种可行手段的方案，然后评估每个方案的可行性以及成本，选择最优的决策方案。
这种决策方式尽可能地避免了主观因素的介入，因此决策变得更加客观且可靠。
管理决策的艺术然而，仅靠科学决策是不足以成功进行管理的。
艺术决策是在科学分析的基础上，发挥管理人员的思想、经验。
决策者需要在数据的基础上，更加灵活地考虑问题，并从不同角度权衡各种因素，谋求最好的解决方案。
同时，在决策过程中也要考虑如何在内部和外部环境下对人员、时间以及金融资源进行的合理分配。
在艺术决策中，决策者需要考虑多种主观因素，如品牌形象、人员流动、政策因素以及企业文化等不同的影响因素。
通过有经验的理解能力，决策者可以理智地将事实以及数据加以理解，以保持决策的准确性和合理性。
相比科学决策，艺术决策需要追求变通和创造的空间，适应不同的环境变化和不同的情景需求。
科学与艺术的交汇点如果说科学决策是单一的数学运算，那么艺术决策则是将心思和创意应用到科学决策中，寻求创新的方法来改进解决方案。
加入创新元素使得决策更加适应当前环境和未来需求。
决策者需要从数据中了解到未来趋势，在考虑自身的能力与资源时，采用独特的创新方法去处理数据。
这种方法适用于科学技术尚未涵盖的新场景和需求。
决策者可以利用并调节成有限的资料资源，以及其他影响决策环境的因素，来创造未来发展机会。
这种方法的精髓在于，能够有效地将科学数据转化为可执行、可操作的方针。
管理决策的艺术与科学
管理决策的艺术与科学在现代商业世界中，管理者们常常需要做出各种各样的决策。
这些决策不仅会对企业的发展产生重要影响，还会对员工和整个社会造成重大的影响。
因此，正确的管理决策成为了每个管理者都需要掌握的重要技能。
本文将探讨管理决策的艺术与科学，并提供一些有用的指导原则。
第一部分：决策艺术艺术是一种审美和创造性的表达形式，它强调直觉、经验和个人魅力等方面。
在管理决策中，艺术的体现包括以下几个方面：1. 直觉：直觉是管理决策中重要的一部分。
它源于管理者对业务和市场的深入了解，通过对信息的快速判断和理解，以及基于自身经验的决策能力来做出判断。
良好的直觉可以帮助管理者迅速发现问题并做出合适的决策。
2. 创造力：管理决策需要管理者具备创造力，能够从众多的选择中找到最佳解决方案。
创造力包括开辟新思路、发现新机会以及应对变化的能力。
管理者应该培养自己的创造力，通过灵活思维来应对各种挑战。
第二部分：决策科学科学是一种基于证据和逻辑的思考方式。
在管理决策中，科学的体现包括以下几个方面：1. 数据分析：科学决策需要依赖准确的数据和分析。
管理者应该善于收集、整理和分析数据，从中找到问题的根源以及潜在的解决方案。
数据分析可以降低主观性的干扰，从而提高决策的准确性。
2. 决策模型：科学决策需要建立决策模型，通过模型分析和评估不同方案的优劣。
决策模型可以帮助管理者考虑到各种因素，对各种可能的结果进行预测，并找到最佳的决策方案。
第三部分：有效的管理决策原则在实际的管理决策过程中，可以遵循以下几个原则来提高决策的效果：1. 全面收集信息：在做出决策之前，管理者应该全面收集和了解与决策相关的信息。
这包括内部和外部的信息，以及来自不同渠道的观点和反馈。
全面收集信息可以帮助管理者更好地理解问题和挑战，为决策提供更多的依据。
2. 多角度思考：管理者在做出决策时，应该考虑多个角度和利益相关方的意见。
不同的观点和反馈可以帮助管理者发现隐藏的问题和机会，并在决策中综合各方利益，做出更全面和公正的决策。
管理决策的艺术与科学
管理决策的艺术与科学管理决策是管理者工作中最为关键的一个环节。
良好的管理决策可以推动企业的发展，提高竞争力。
然而，决策的过程中既需要运用科学的方法，又需要一定的艺术技巧。
本文将阐述管理决策的艺术与科学，并探讨如何在实际工作中合理运用这两个方面。
一、管理决策的科学性科学决策的过程需要遵循一系列严谨的步骤，以保证决策的准确性和可靠性。
以下是管理决策的科学性体现的几个关键要素：1. 数据收集与分析：科学决策首先需要收集相关数据，并对数据进行分析。
通过对数据的深入研究，管理者可以了解到企业的运营现状以及存在的问题，为后续的决策提供依据。
2. 信息搜集与利用：除了数据外，管理者还需要广泛搜集各种信息，包括市场动态、竞争对手情况等。
这些信息可以帮助管理者从外部环境的角度来分析问题，为决策提供更全面的视角。
3. 逻辑思维与分析能力：科学决策需要管理者具备扎实的逻辑思维和分析能力。
通过对问题进行细致的分析，理清各种因果关系，可以找到最合理的解决方案。
4. 模型与工具的应用：现代管理决策离不开各种数学模型和决策工具的应用。
比如SWOT分析、成本效益分析等，这些工具可以帮助管理者更好地评估决策方案的风险和收益。
二、管理决策的艺术性除了科学性，管理决策还蕴含着一定的艺术性。
艺术性体现在以下几个方面：1. 直觉与洞察力：管理者经过长期的从业经验积累，可以形成敏锐的直觉和洞察力。
这种直觉和洞察力是无法通过科学方法获取的，但在决策过程中起到重要的作用。
2. 创新与创造力：艺术性的决策需要管理者具备一定的创新和创造力。
在面对复杂的问题和变幻莫测的市场环境时，创新的思维和方法可以帮助管理者找到独特的解决方案。
3. 应变与灵活性：在实际工作中，决策往往面临各种未知和不确定性。
艺术性的决策需要管理者具备应变和灵活性，能够快速调整决策方案以应对变化。
4. 沟通与协调能力：管理者在决策过程中需要与各个相关方进行有效的沟通和协调。
艺术性的决策需要管理者能够理解各方的需求和考虑，协调各方利益，以达到整体最优。
决策的科学与艺术
重复博弈的最优策略
美国Michigen大学教授R.爱克塞罗曾进行 计算机程序竞赛，来决定什么策略最优 14位程序设计者中有经济学家，计算机专家， 政治家，数学家等，总共进行5次循环赛， 12万次对局 获胜的策略是最简单的策略——“以牙还牙” （tit－for－tat）
2013-6-28
“以牙还牙”策略的有效性
2013-6-28
6.承诺与可信性
所谓“承诺”是指对局者在不实行这种威胁会遭受更大损失的时候，采取的 某种行动，这种行动使其威胁成为一种令人可信的威胁。 与承诺相比，空投威胁无法有效阻止市场进入的主要原因是，它是不 需要任何成本的。 垄断者的商战与垄断者的生产成本有关，商战的形式通常是低价竞争。 垄断者 商战 进 入 潜在进入者 不进入 0，2 200 0，2 200 －200，600 默许 900，300
智猪博弈
小猪
按 等待 4,4 0,0
按
大猪 等待
5,1 9, -1
这个博弈没有“剔除劣战略均衡”，因为 大猪没有劣战略。 但是，小猪有一个劣战略“按”，因为无 论大猪作何选择，小猪选择“等待”是比选择 “按”更好一些的战略。 所以，小猪会剔除“按”，而选择“等 待”；大猪知道小猪会选择“等待”，从而自 己选择“按”，所以，可以预料博弈的结果是 (按,等待）。这称为“重复剔除劣战略的占优 战略均衡”，其中小猪的战略“等待”占优于 战略“按”，而给定小猪剔除了劣战略“按” 后，大猪的战略“按”又占优于战略“等待”。
对经典经济学的冲击
“纳什均衡”首先对亚当· 斯密的“看不见的手”的 原理提出挑战。按照斯密的理论，在市场经济中， 每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达 到利他的效果。 《国富论》：“通过追求(个人的)自身利益，他 常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会 利益。” 从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原 理的一个悖论：从利己目的出发，结果损人不利 己，既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如 此。从这个意义上说，“纳什均衡”提出的悖论 实际上动摇了西方经济学的基石。
管理决策的艺术与科学
管理决策的艺术与科学引言管理决策是每个组织中重要的一环，无论是企业、政府还是非营利组织，决策都是推动组织发展的基石。
管理决策既包含艺术的灵感与创造力，又需要科学的方法和数据支持。
在这篇文章中，我们将探讨管理决策的艺术与科学的关系，并解析如何在决策过程中平衡二者。
艺术与科学的对立与统一决策的艺术，体现在领导者的直觉、创意和洞察力上。
有时候，一个好的领导者可以凭借经验和直觉做出准确的判断。
这种直觉源于经验积累，是长时间观察和感知事物的结果。
这种艺术性的决策能力常常归功于个人的天赋和领导者的智慧。
决策的科学，则依靠数据和分析。
现代管理决策强调以数据为依据，通过科学方法和工具进行决策分析。
通过数据分析，人们可以发现隐藏在大量信息背后的规律和趋势，辅助管理者做出更加准确的决策。
科学的一面使决策的结果更加可靠和可验证。
然而，艺术与科学并不是对立的关系，而是相辅相成的。
艺术可以为决策提供灵感和创新思维，而科学可以提供决策的合理性和可行性。
在管理决策中，艺术与科学需要紧密结合，相互支持，来获取更好的结果。
艺术在管理决策中的作用1. 激发领导者的创意和洞察力管理决策需要领导者具备创新思维和洞察力。
艺术的一面可以激发领导者的创意，让他们走出传统思维的束缚，挖掘出新的解决方案。
艺术也可以培养领导者对细节的关注和敏锐的观察力，让他们能够发现问题背后的真正原因。
2. 提供灵活性和应对变化的能力在竞争激烈和快速变化的环境中，管理决策需要具备灵活性和应对变化的能力。
艺术给予领导者在不确定的情况下做出灵活的决策的能力，帮助他们在不可预见的情况下应对挑战。
3. 建立组织文化和价值观一个成功的组织需要有自己的独特文化和价值观。
艺术在管理决策中的作用就是通过创新和多样性来塑造和培养组织的文化，使员工能够真正感受到组织的价值观和使命。
科学在管理决策中的作用1. 提供数据支持和决策分析作为管理决策过程的一部分，科学的方法可以提供数据支持和决策分析工具。
决策分析目录(1)
决策理论和方法(章节目录)Decision Theory and Technology 引言第一章决策的根本概念§1-1引论一、决策与决策分析的定义1. Decision的本义:(牛津词典)2.苏联大百科全书3.<现代科学技术辞典>4. <美国大百科全书>的“Decision Theory〞条：5.美国现代经济词典6.哈佛管理丛书：7.决策的政治含义二、开展简史三、地位(与其他学科的关系)1.是运筹学的一支2. 控制论的延伸3.管理科学的重要组成局部4.系统工程中的重要局部5.是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学§1-2决策问题的根本特点与要素一、特点二、要素§1-3决策问题的分类一、按容易区分的因素划分二、按涉及面的宽窄三、个人事务决策与公务决策§1-4决策人与决策分析人一、问题的复杂性：二、微观经济学和决策论关于经济人的假定：三、决策人和决策分析人的分工§1-5分析方法和步骤一、决策树与抽奖二、分析步骤习题进一步阅读的文献第二章主观概率和先验分布Subjective Probability and Prior Distribution§2-1 根本概念一、概率〔probability〕. 频率Laplace在?概率的理论分析?(1812)中的定公理化定义二、主观概率(subjective probability, likelihood)1. 为什么引入主观概率2.主观概率定义三、概率的数学定义四、主客观概率的比拟§2-2 先验分布(Prior distribution)及其设定一、设定先验分布时的几点假设二、离散型随机变量先验分布的设定三、连续型RV的先验分布的设定1.直方图法2.相对似然率法3.区间对分法4.与给定形式的分布函数相匹配5. 概率盘法(dart)§2-3 无信息先验分布一、为什么要研究无信息先验二、如何设定无信息先验分布§2.4 利用过去的数据设定先验分布一、有θ的统计数据二、状态θ不能直接观察时习题进一步阅读的文献第三章效用、损失和风险(Utility,Loss and Risk)§3—1 效用的定义和公理系统一、引言·为什么要引入效用二、效用的定义三、效用存在性公理理性行为公理 Von Neumann-Morenstern, 1994 [169]四、基数效用与序数效用 (Cardinal & Ordinal Utility)§3.2 效用函数的构造一、离散型的概率分布二、连续型后果集§3.3 风险与效用一、效用函数包含的内容1.对风险的态度2.对后果的偏好强度3.效用表示时间偏好二、可测价值函数确定性后果偏好强度的量化三、相对风险态度四、风险酬金五、钱的效用§3.4 损失、风险和贝叶斯风险一、损失函数L二、风险函数三、贝叶斯风险习题进一步阅读的文献第四章贝叶斯分析Bayesean Analysis§4.1引言一、决策问题的表格表示——损失矩阵二、决策原如此三、决策问题的分类：四、按状态优于§4.1 不确定型决策问题一、极小化极大(wald)原如此二、极小化极小三、Hurwitz准如此四、等概率准如此(Laplace)五、懊悔值极小化极大准如此(svage-Niehans)六、Krelle准如此：七、莫尔诺(Molnor)对理想决策准如此的要求 (1954)§4.2 风险型决策问题的决策原如此一、最大可能值准如此二、贝叶斯原如此三、贝努利原如此四、E—V(均值—方差)准如此五、不完全信息情况下的决策原如此(Hodges-Lehmann原如此) §4.3贝叶斯定理一、条件概率二、贝叶斯定理§4.4 贝叶斯分析的正规型与扩展型一、正规型分析二、扩展型贝叶斯分析(Extensive Form Analysis)三、例§4.5 非正常先验与广义贝叶斯规如此一、非正常先验(Improper Prior)二、广义贝叶斯规如此(General Bayesean Rule)§4.6 一种具有局部先验信息的贝叶斯分析法一、概述二、分析步骤三、几何意义§4.7 序贯决策习题进一步阅读的文献第五章随机优势Stochastic Dominance§5.1 Markowitz 模型§5.2 优势原如此(Dominance Principle)一、最简单的优势原如此：(强随机优势)1.按状态优于：2.E—V排序3. Markowitz模型二、为什么要研究优势原如此三、优势原如此的一般表示§5.3 一、二、三等随机优势一、第一等随机优势FSD (First-Degree S D)1.第一类效用函数U2.第一等随机优势定义：3.例：二、第二等随机优势SSD三、第三等随机优势TSD四、N等随机优势习题进一步阅读的文献第六章随机性决策的应用(The Application of Probabilistic Decision-making)Murphy’s law & Callahan’s corollary§6.1 常用的决策模型§6.2 几种与决策过程有关的结构模型一、Y、C、Ho二、?思考、计算、决策?三、Howard的模型四、西蒙关于决策的模型五、几点说明1.好的决策=好的结果2.理论是标准化、规定性的，而非描述性的(人文学科)3.决策分析人是建立决策的模型的专家而非作决策的专家六、评估过程(估值)§6.3 行为决策理论一、引言二、主要研究内容习题进一步阅读的文献第七章多目标决策的根本概念Foundational Concept of Multi-criterion Decision-making 本章主要参考文献: 68, 111, 112§7.0 概述一、特点二、分类三、几个术语的含义§7.2 多目标决策与多目标评价一、多目标决策的求解过程二、多目标评价§7.3 多目标决策问题的五要素一、决策单元(Decision-making Unit)二、目标集及其递阶结构三、属性集和代用属性四、决策形势(情况)( Decision Situation)五、决策规如此(Decision Rule)§7.4多目标决策问题(MCDP)的符号表示§7.4 非劣解及其生成一、定义二、非劣解的生成三、最优调和解(Best Compromise Solution)习题进一步阅读的文献第八章多属性效用理论(Multi-attribute Utility Theory)§8.1 优先序一、二元关系二、二元关系的种类§8.2多属性价值函数一、价值函数的存在性二、加性价值函数三、其他简单形式§8.3多属性效用函数一、二个属性的效用函数二、效用独立三、拟加性效用函数及例习题进一步阅读的文献第九章多属性决策问题(Multi-attribute Decision-making Problem)即: 有限方案多目标决策问题§9.1概述一、决策矩阵(属性矩阵、属性值表)二、数据预处理常用的数据预处理方法1 线性变换2 标准0-1变换3 最优值为给定区间时的变换4 向量标准化5 原始数据的统计处理6 专家组成员意见的标准化三、方案筛选§9.2 加权和法一、引言二、字典序法与一般加权和法三、确定权的常用方法四、层次分析法AHP五、最低层目标权重的设定1.网状结构树状结构六、权重的敏感性分析§9.3 TOPSIS法§9.4基于相对位置的方案排对法§9.5 ELECTRE一、级别高于关系(Outranking Relation)二、级别高于关系的性质：三. 级别高于关系的构造四、级别高于关系的使用五 ELECTRE-Ⅱ六、讨论§9.6 PROMETH§9.7 其它方法习题进一步阅读的文献第十章多目标决策(Multi-objective Decision-making) §10.1 序言一、问题的数学表达二、最优调和解与决策人的偏好三、决策人偏好信息的获取方式1.在优化之前2.在优化过程中：逐步索取偏好信息3．在优化之后§10.2 目的规划法一、距离测度的选择二、目的规划问题的表述三、分类四、例：§10.3字典序法§10.4 逐步进展法(STEP Method)§10.5 调和解和移动理想点法§10.6 SEMOP(多目标问题的序贯解法)一、思路与记号二、解题步骤三、优缺点§10.7Geoffrion法一、思路二、求解步骤三、优缺点§10.8 代理值置换法(Surrogate worth Trade-off Method)一、思路：二、求解步骤第十一章群决策与社会选择Group Decision-making and Social Choice Theory §11-1概述一、为什么要研究群决策二、分类三、社会选择的定义与方式§11.2 投票表决(选举)(V oting)一、非排序式投票表决(Non-ranked Voting Systems)(一)只有一人中选候选人只有两个候选人多于两个时①简单多数(相对多数)②过半数规如此(绝对多数Majority)a.二次投票,b.反复投票(二). 同时选出二人或多人1.单一非转移式投票表决(Single nontransferable voting)2.复式选举(Multiple voting)3.受限的选举(Limited voting)4. 累加式选举(Cumulate voting)5. 名单制(List system)(1)最大均值法:⑵. 最大余额法:6. 简单可转移式选举(Single nontransferable voting)7. 认可选举( Approval vote )(三). 其它投票表决(选举)方法1.资格认定2.非过半数规如此⑴2/3多数,⑵2/3多数 60%多数⑶3/4多数⑷过半数支持, 反对票少于1/3⑸一票否决二、偏好选举与投票悖论 ( Paradox of voting )1.记号2.Borda法( 1770年提出)3. Condorcet原如此( 1785年提出)4.多数票循环(投票悖论)5. 出现 Condorcet效应的概率三、策略性投票(操纵性)1.小集团控制群2.谎报偏好而获益3. 程序(议程)问题四、衡量选举方法优劣的标准§11.3 社会选择函数一、引言二、社会选择函数的几个性质三、社会选择函数1. Condorcet-函数2 Borda-函数3. Copeland-函数4. Nanson函数5.Dodgson函数6.Kemeny函数7.C ook-Seiford函数8.本征向量函数9. Bernardo函数§11.4 社会福利函数(Social Welfare Function)一、社会福利(Social Welfare)二、偏好断面(profile of preference ordering)(偏好分布)1. 可能的偏好序2. 偏好断面：三、Arrow的条件(即社会福利函数应当具有的性质)四、Arrow 的可能性定理五、单峰偏Black好与Coombs条件六、SCF与SWF的比拟§11.5群效用函数一、导致Arrow不可能定理的原因二、群效用函数与多目标效用函数的比拟群决策提法本身存在缺陷习题进一步阅读的文献第十二章冲突分析Conflict Analysis §12.1引言一、群决策的分类二、研究沿革§12.2 Nash谈判模型一、问题表述：二、根本假设三、Nash提出的四条公理——为了预先求得谈判结果四、定理五、评注：.§12.3 其他谈判模型一、等效用法(即K-S法)二、中间——中间法三、均衡增量法§12.4 谈判问题与效用一、谈判问题建立在效用空间上的必要性二、使用效用存在的问题§12.5仲裁与调解(Arbitration & Mediation)一、强制性仲裁(Binding Arbitration)二、最终报价仲裁(Final-offer Arbitration)三、复合仲裁法(Combination arbitration)四、调解§12.6 n人合作对策一、术语：二、Nash-Harsanyi谈判模型三、Shapley值四、Raiffa的裁决五、例一(存在核)六、例二(不存在核的情况)§12.7 投资分摊与协调规划法习题进一步阅读的文献参考文献习题的参考答案与提示内容总结。
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1. 一个政府 决策： 决策： 国民经济与社会发展计划 经济体制改革方案 税收政策、 税收政策、入世决策 城市规划、 城市规划、环境保护 外交政策、 外交政策、人口政策 ……
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2.一个企业 一个企业
计划：经营计划、销售计划、生产计划、人事计划、 计划 投资计划…… 组织：组织设计（职务设计、部门划分、结构设计）； 组织 人员配备（选聘、 考评、培训）； 组织力量的整合…… 领导：领导方式的选择、激励手段选择、协调方式的选 领导 择…… 控制：控制目标的确定、控制措施的制定、控制方式确 控制 定……
信息的加工处理 信息的提供
信息机构
信息的传输
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四、决策控制系统（反馈机构） 决策控制系统（反馈机构）
1.检查决策执行情况 1.检查决策执行情况
2.将执行情况与决策实施计划比较 2.将执行情况与决策实施计划比较
3.发现偏差 3.发现偏差
4.采取克服偏差的措施 4.采取克服偏差的措施 5.再循环…… 5.再循环 再循环……
竞争型决策
按问题是否重复出现分： 按问题是否重复出现分：
不良结构问题
结构良好问题
非结构化决策： 非结构化决策：
首次发生， 首次发生，无章 可循， 可循，非程序化
半结构化决策： 半结构化决策： 介于非结构与 结构化决策之间
结构化决策： 结构化决策： 重复出现的，常规或 重复出现的， 例行的决策问题。 例行的决策问题。
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Strengths 优势
Weakness 劣势
SWOT分析 分析
Opportunities 机会
SWOT分析旨在总结关键的环境影响、 分析旨在总结关键的环境影响、 分析旨在总结关键的环境影响 组织的战略能力与发展新战略的程序之 间的关系。 间的关系。
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Threats 威胁
二、决策学
研究科学决策的理论、原 则、程序和方法的新兴综 合性学科。
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三、决策分析
帮助决策者制订决策的 科学理论和方法。 科学理论和方法。 决策学是比决策分析更 为宽泛的概念。 为宽泛的概念。
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§3 决策的科学性与艺术性
决策是科学，也是艺术。 ●决策是科学，也是艺术。
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1. 处理多目标的艺术
——目标树的确立、目标的排序、目标的权重、目标的综合
购合适的衣服
质量
颜色
款式
价格
大小
面料
做工
时髦
大方
美观
长短
腰身
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2. 设计方案的艺术
经验和创新的结合 如何征求专家/顾问的意见：座谈会、方案 征集、 Delphi法、头脑风暴法等
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决策的艺术性
为什么决策具有艺术性的一面 为什么决策具有艺术性 艺术性的一面
？
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原因： 原因：
软系统： （1） 决策的对象是软系统：包含 “人、事、物” ） 决策的对象是软系统 的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作 原理。 软环境之中 （2） 决策系统处于软环境之中：无法全面了解 ） 决策系统处于软环境之中： 和准确预测。 （3） 决策的方案是软方案 ） 决策的方案是软方案 软评价： （4） 决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以 ） 决策结果的评价是软评价 定夺；同一结果见仁见智。 定夺；同一结果见仁见智。
要避免： 要避免： （1）同一决策问题有多个决策中心（谁说了都 同一决策问题有多个决策中心（ 算） （2）同一决策问题由多个决策中心各负责一部 缺乏协调，边界不清，相互扯皮） 分（缺乏协调，边界不清，相互扯皮） 多个决策中心共同决策一个问题， （3）多个决策中心共同决策一个问题，但决策 规则不明（谁说了也不算，争论不休） 规则不明（谁说了也不算，争论不休） （4）一个问题没有决策中心（不知谁说了） 一个问题没有决策中心（不知谁说了）
决策分类
按决策时间： 按决策时间： 静态决策 动态决策
按决策目标： 按决策目标： 单目标决策 多目标决策
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按决策方法： 按决策方法： 定性决策 定量决策
模糊决策
按决策连续性： 按决策连续性： 离散型决策 连续型决策 按决策变量： 按决策变量： 单变量决策 多变量决策
决策分类
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建议： 建议：
（1）决策分析者作为顾问，要根据 组织情况和决策者偏好，通过交流， 提出几个较好方案供决策者选择； （2）决策分析者应跟踪决策执行的 整个过程，协助决策的实施。
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三、决策信息处理器（信息机构） 决策信息处理器（信息机构）
信息的采集
信息的储存
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§2 决策的概念
1． 决策（Decision Making）的科学定义 ． 决策（ ） （1）顾名思义：决定一个对策。 （2）进一步地：决策就是在两个或多个可供选择的方案 中做出判断和选择。 （3）广义的决策：选择方案的过程+实施方案的过程 3 +
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3.一个人 一个人
考学 就业 事业发展
个人决策
家庭事务
人际交往
择偶
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二、 决策型的浪费是最大的浪费
腐败型浪费（贪污、受贿、以权谋私……） 腐败型浪费 奢靡型浪费（利用公款进行高消费……） 奢靡型浪费 粗放型浪费（非集约型，经营管理水平底下，造成社会资源 粗放型浪费 的浪费） 决策型浪费 （三拍工程 ；盲目扩张 ；一窝蜂上马的项目……）
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计划决策
组织决策
按管理过程分： 按管理过程分：
领导决策
控制决策
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按管理领域分： 按管理领域分：
人事决策
财务决策
……
决策
生产决策
库存决策
营销决策
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按决策范围： 按决策范围： 宏观决策 微观决策
按决策阶段： 按决策阶段： 单级决策 多级决策
多媒体教学课件
“决策科学与艺术” 决策科学与艺术
Chap1 决策概述
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§1 决策的重要性
一、管理就是决策
决策无处不在：
——一个政府、一个企业、一个家庭、一个人 一个政府、一个企业、一个家庭、
每一年、每一月、每一天 每一年、每一月、每一天…… 都在做出大大小小、 都在做出大大小小、各种各样的决策
不定型决策
取值不唯一的自然状态变量的概率值不可 估计（可能源于信息不充分等）。 估计（可能源于信息不充分等）。 在决策系统中存在竞争对手时的决策。 在决策系统中存在竞争对手时的决策。 智 能 竞争对手的行为不受决策者控制， （竞争对手的行为不受决策者控制，无统计 环 规律可寻。） 规律可寻。）
境
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如何理解
？
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一、决策的科学性
依靠正确的理论、 依靠正确的理论、方法和程序
信息的收集、加工、 信息的收集、加工、分析
决策的科学性
数学模型的应用（优化、仿真、预测） 数学模型的应用（优化、仿真、预测）
计算机和网络的应用 ……
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二、决策的艺术性 体现： 体现： 经验、灵感、预感、直觉 经验、灵感、预感、 形象思维、 形象思维、创造性思维 沟通艺术、民主化、谈判艺术、 沟通艺术、民主化、谈判艺术、授权艺术 寻求支持（同事、上下级、专家） 寻求支持（同事、上下级、专家） 决策风格、对风险的态度、胆识、 决策风格、对风险的态度、胆识、果断性 决策实施中的动员、推进、释疑…… 决策实施中的动员、推进、释疑
决策者的判断能力
…….
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5. 决策实施的艺术
决策实施中的动员、推进、 释疑……
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6. 结果评价的艺术
评价标准的确定 不良结果与决策失误的关系
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结论： 结论：
决策有其科学的一面，也有其艺术的一面。 决策有其科学的一面，也有其艺术的一面。 成功的决策应当是一种合理运用决策科学的艺术， 成功的决策应当是一种合理运用决策科学的艺术， 将其科学性和艺术性有机结合的产物。 将其科学性和艺术性有机结合的产物。 任何片面地夸大决策的科学性或艺术性的做法都是 错误的。 错误的。
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建议： 建议：
（1）最好是一个决策问题 有且只有一个决策中心； （2）如果必须有多个决策 中心，必须制订明确规则。
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二、决策分析者（智囊机构、咨ห้องสมุดไป่ตู้机构） 决策分析者（智囊机构、咨询机构）
要防止： （1）对已经制订的决策进行论证。 （2）仅被作为摆设，决策者并不以分析结果作为决 策依据。 （3）不考虑组织具体情况和决策者偏好，一味追求 决策的科学性和先进性。 （4）代替决策者决策。
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外界干扰
控制标准
比较器
偏差
控制器
（决策机构）
控制 方案
执行机构
（控制对象）
系统输出
反馈信息
评价机构
检测 信息
检测机构
状态与 结果信息
反馈控制系统的机理结构图
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§6 决策的原则
一、系统和系统思想 系统由一些要素（元素、组成部分，或子系统）按照一定的有 由一些要素（ 由一些要素 元素、组成部分，或子系统） 序的方式所组成的有机整体。 序的方式所组成的有机整体。 这一整体具有一定的功能或目的； 它处在一个特定的环境之中，并成为一个更大系统的组成部分（子 系统）； 要素与要素、要素与整体、整体与环境之间存在着种种有机的联系。