管理学案例之一
管理学原理案例(组织篇)
管理学原理案例（组织篇）
案例一巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立
即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉
得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让
这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？
讨论题：
1、这家医院的正式指挥链是怎样的？
管理学管理案例分析一
其次，饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制 度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这 个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老 板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进 行规范化管理。在工作程序上：比如制订规程，包括面条的量， 水的量，肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准 化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上： 参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、 劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。 此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关 键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。 老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘 掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过， 老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是 一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板 要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉 牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场， 尽管被管理者只有一个。 当人们讨论这个案例的时候，大家先是拍案叫绝，继而 沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的 激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！ 1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪 加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止 他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后 怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不 能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而 要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说 不定还要用到博弈论。 3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。 当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！ 4.然后大家谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认 为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般 磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
管理学案例及答案第一章
【问题】 1、根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要?
解释你的理由。 2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管
理角色？解释你的选择。 (1) 当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； (2) 当马丁评估新型吉他的有效性时； (3) 当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3、马丁宣布：“如果马丁公司只是祟拜它的过去而不尝试任何新
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设 计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持 对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面 的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，
三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些 钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元。王厂 长知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10点安排了一 个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长， 在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的 吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬 亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其 触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的 承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。
管理学案例分析附答案详解
一、管理与管理者
案例1 甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”
管理学案例
三、案例题
1、案例一
五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。
一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。
总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。
管理学案例
案例一、知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代
在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。
艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财力方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。
艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态
度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
1管理学案例
什么是管理？
一、案例：
案例1：如何做好管理？
刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析
案例一：福特汽车公司的生产线改革
福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为
管理学的经典案例之一。在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采
用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好
的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。这种生产模式导致了
工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。为了解
决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个
工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，
使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品
质量。由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专
注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，
减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。另外，流水线生产模式
还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时
发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。因为每位工人只负
责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工
作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。此外，流水线
生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出
现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度
麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化
成为管理学的经典案例之一。麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
管理学案例分析人员管理
管理学案例分析人员管理
简介
人员管理是管理学中的重要内容之一，涉及到如何通过合理的组织结构、有效
的招聘、激励机制以及绩效评估等手段来最大限度地提高员工的工作效率和满意度。在本文中，我们将通过一个实际的案例来分析人员管理的相关问题，探讨在实际工作中如何进行有效的人员管理。
案例背景
公司X是一家中型IT公司，业务范围涵盖软件开发、IT咨询等领域。公司成
立了5年，员工人数约为100人，其中技术人员和销售人员各占一半。
问题分析
招聘
公司X在招聘上存在一些问题，如招聘标准不清晰、招聘流程繁琐等。这导致
公司往往难以招聘到合适的人才，同时也浪费了大量的时间和资源。
激励机制
公司X的激励机制不够完善，员工缺乏成就感和归属感。很多员工面临着晋升
困难、工资待遇低等问题，这导致员工流失率较高。
绩效评估
公司X的绩效评估过于主观，缺乏客观指标。员工往往感到评估不公平，这影
响了员工的工作积极性和团队合作。
解决方案
招聘
公司X应该明确招聘需求，设定明确的招聘标准和流程。建立专业的招聘团队，并加强与各高校、人才市场的合作，拓展招聘渠道，提高招聘效率。
激励机制
公司X应该建立科学的激励机制，包括晋升机制、薪酬体系、福利待遇等，让
员工能够感受到努力工作的价值。同时，公司可以定期组织员工培训和团队建设活动，提升员工的职业技能和团队凝聚力。
绩效评估
公司X应该建立客观公正的绩效评估体系，包括设定明确的绩效指标和评分标准。同时，要注重员工的个性化发展需求，根据员工的实际表现做出相应的奖惩措施，激发员工的工作热情。
结论
通过对公司X的人员管理问题进行分析，我们可以看到在实际工作中，良好的人员管理至关重要。只有建立科学的招聘、激励和绩效评估制度，才能有效提高员工的工作效率和满意度，从而推动企业的发展。希望公司X能够在人员管理上不断优化和改进，实现更加稳健可持续的发展。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇
1．安通公司的投资决策
安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人.本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营.面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议，分析形势,研究对策。
第一次会议专门分析形势.刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势.我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8％左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒,认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益.分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距.我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
引言
领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进
行分析。领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。在这篇文章中，
我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和
应用领导力模式。
案例一：乔布斯的苹果
H1: 乔布斯的创新力
乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具
影响力和创新力的科技公司之一。
H2: 乔布斯的个人魅力
乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。他无
论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示
产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越
乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。他要求团队一直追求
卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。这种追求卓越的
精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。
案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯
H1: 贝佐斯的长远眼光
亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他
竞争对手。
H2: 贝佐斯的坚持和毅力
管理学案例及答案(第一章)
接下来要办的事是资本设备预算 。王厂长在他的电脑工作表程序上 , 开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少 。这项工作刚进行 了1/3 ， 王厂长便接到工厂副厂长打来的电话 ， 电话中说在夜班期间，
问题的时间拖得很长 。这次会议持续了3个多小时 ， 当王厂长回到他 的办公室时 ， 他已经精疲力竭了 。12个小时以前 ，他还焦急地盼望 着一个富有成效的工作日 ， 现在一天过去了 ，王厂长不明白：“我 完成了哪件事？ ”当然 ， 他知道他干完了一些事 ，但是本来有更多 的事他想要完成的 。是不是今天有点特殊？王厂长承认不是的 ，每 天开始时他都有着良好的打算 ， 而回家时却不免感到有些沮丧 。他 整日就像置身于琐事的洪流中 ， 中间被经常不断地打断 。他是不是 没有做好每天的计划？他说不准 。他有意使每天的日程不要排得过 紧 ， 以使他能够与人们交流 ， 使得人们需要他时 ，他能抽很出时间 来 。但是 ， 他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于 救火 ， 他能有时间用于计划利防止意外事件发生吗?
4 、根据明茨伯格的管理者角色理论 ， 王厂长打算计划下一年度 的资本设备预算时所扮演的管理者角色是( D )。
管理学案例作业之一
管理学案例
案例1-1：忙碌的生产部长
金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。
夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；B.在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C.对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；
D.包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；
E.将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；
F.与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。
王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点功夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900万件。他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取
管理学案例分析及答案(共10篇)
管理学案例分析及答案(共10篇)
管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答!
案例分析
（1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗
要点：激励的原则
（2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题
（3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款
要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套
（4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施
就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案.
急 .能答一题也很感谢!
1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得!
2、社会公平>企业效率
3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则
4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态
管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~
案例分析题（本大题20分，每小题10分）
1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。毕思已经
习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。他深感担任主任工作力不从心。有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。
管理学案例
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔冲险破隘、创造出一个个骄人业绩?是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工、创新不止的海尔文化，成为海尔创造奇迹的强大动力。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公司的名义开立帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
讨论:
1、通用汽车公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？
2、你认为通用汽车公司应采用什么方法解决这些问题？
案例二： 变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下表是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
走进海尔，给人的第一印象是文化广场，方正高大的14层中心大楼周围是一片开阔的花园式广场，由乾泉环绕，喻指公司思方行圆的文化以及自强不息、厚德载物的精神内涵。乾泉之上是一艘启帆的船，海尔公司的吉祥物海尔兄弟正团结协作驾船预发。海尔集团是将无言的建筑作为文化建设和形象宣传重要部分的。在海尔的园区，醒目处张贴着有海尔精神“敬业报国，追求卓越”和海尔作风“迅速反应、马上行动”的标语。海尔企业文化中心负责把这些管理概念注入新生企业，培养人们学会遵章守纪和企业管理。海尔的第一家新建企业都是企业文化率先而行。海尔文化激活休克鱼的事实，引起了世界的关注，编入了美国哈佛大学MBA班“企业文化与企业发展”的案例教材。
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管理学案例之一
案例一：H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。
2000年，公司张总因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休请求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时告诉他的后任：“我公司过去之所以取得良好业绩，全依赖公司员工上下一心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。”对于张总的一番话李志强颇为赞同。李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开总经理办公会议，副总们、部门经理们一起来讨论他的方案。
“各位同事，我们应该继续保持过去各种好的做法，大家可以大胆地按照原来的惯例进行工作。但我也注意到在成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，存在纠纷是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但我知道其中一定有一方心中不服，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热却使它在不知不觉中送了命。为此，我提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷各方自己坐下来协商解决，即自我管理。”望着下属们不解的目光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一个大房间。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”随后李志强就领着大家来到了那间大房间。原来这间大房间被分隔成四个小房间，一间套一间。进入大房间先得进第一小间，
第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另外还有一扇门可供外出。
看完之后，李志强带着大家回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……
讨论题
1、李志强的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
2、把房间布置成那个样子，其目的
功效究竟是什么？
3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突
最佳答案我来回答你讨论题得第三题！答案是：OA企业协同管理系统。
现代企业中有许多流程工作的执行是创造企业利润的重心，找出并且确认哪些流程是企业获利的主要核心任务，再将这些核心流程最佳化，以取得在市场生存致胜的竞争力，是企业在未来市场中能否持续发展的重要课题。
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基于互通的：
建立企业信息网状管理体系，用户可以通过某个信息点到达与其相关的任意一个信息点或提取整张信息网；实现了应用的集成化，例如文档管理、邮件管理、协同工作等都是完全结合在一起的整体，跨部门、跨区域、任务的工作可以在统一规划、统一调度和高效共享及交流下完成。
主要实现应用：
协同工作完成文件汇报审批；企业资料文件管理，信息借阅共享；
表单应用实现各种费用审批工作，并生成财务的未记帐凭证；
计划建立，上报和批复管理；相关项目实现项目信息资料管理；
会议管理；关联人员实现人员任务管理等
案例二：【案例正文】
某公司准备开发一个软件产品
。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出
了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
现在进度已
经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。
问题：
1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?
参考方案：
1、项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有