阿米巴经营模式

阿米巴经营模式编辑《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书，作者稻盛和夫。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。

稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

内容摘要编辑阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。

因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

经营目的编辑按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。

所谓，大道至简吧！阶段问题编辑推行三个阶段阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。

阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。

然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。

具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

需解决十大难题总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。

贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。

培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？基本条件编辑所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点：实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。

同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。

无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。

在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。

员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。

如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。

保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。

经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。

各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。

当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。

阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。

阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。

因此，必须及时把数字反馈给现场。

如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。

因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。

现代企业经营越来越重视灵活性和速度。

如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。

因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。

而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。

为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。

实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。

员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。

尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。

把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。

同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

日本实践编辑1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。

这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。

他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。

沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。

在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。

其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。

松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。

这是松下电器公司事业部的开端。

其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。

事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。

总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。

”。