宇通人力资源审计报告(讨论稿)_0930
人力资源审计报告(定稿)
审计报告审字2010年第[004]号对某某人力资源的审计报告根据工作安排，审计人员于2009年11月18日-12月25日对某某的人力资源进行审计，本次审计重点是了解某某人力资源各项工作的开展情况，明确人力资源各项规章制度、流程是否建立健全，基础工作是否落实，人员资质是否符合岗位要求，及审核相关内部控制流程的规范性。
一、人力基本情况：按某某对《审计报告（征求意见稿）》的反馈意见分析（一）截止至2009年11月5日，某某（含集团总后勤）共有42个部门，员工963人。
见表一、二、三：（明细见附件一）（二）员工分别按工种、学历、籍贯划分：工种人数占总人数普工45747.46%技工19320.04%管理17117.76%文职828.52%销售58 6.02%设计20.21%合计963100.00%学历人数占总人数初中58260.44%高中15716.30%大专828.52%中专737.58%本科25 2.60%小学20 2.08%中技10 1.04%职高30.31%高技10.10%中师10.10%其他90.93%合计963100.00%籍贯人数占总人数湖南18419.11%广东17217.86%云南16417.03%四川10611.01%河南838.62%广西727.48%湖北55 5.71%江西48 4.98%陕西22 2.28%福建19 1.97%安徽12 1.25%贵州10 1.04%其他16 1.66%合计963100.00%备注：1、管理：指总经理、副总、厂长、经理、主管、主管助理、正副班长、领班、主任、领队、正副队长等职务。
2、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。
3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。
管理人员大专以下学历的占管理人员总数的83.04%，素质有待提升。
见下表：（明细见附件二）管理人员学历管理人员人数合计171小学2初中85高中38职高1中技5中专11大专16本科无资料103占管理人员总数100.00% 1.17%49.71%22.22%0.58% 2.92% 6.43%9.36% 5.85% 1.75%（三）2009年1月1日-11月5日，全年离职率为24.92%，离职人数321人。
人力资源审计报告
人力资源审计报告一、概述人力资源是企业发展的重要资产，对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本次人力资源审计报告将对公司的人力资源管理情况进行全面审计和评估，为公司未来的发展提供重要参考和建议。
二、人力资源结构分析公司人力资源总数为xxx人，其中男性占比xx%，女性占比xx%。
各部门人员构成如下：生产部门xxx人，销售部门xxx人，财务部门xxx人，市场部门xxx人，研发部门xxx人。
员工平均年龄为xx岁，平均工作年限为xx年，员工学历结构合理，本科及以上学历占比xx%。
三、人力资源管理情况1. 招聘与流失公司通过各种途径积极招聘员工，但员工流失率较高，主要原因包括薪酬福利不竞争、职业发展空间有限等。
建议加强员工满意度调查，优化薪酬福利政策，提升员工职业发展通道。
2. 培训与发展公司注重员工培训与发展，定期组织各类培训课程，但培训成效有待提升。
建议结合员工实际需求，设计个性化培训计划，加强员工技能提升和职业素养培养。
3. 绩效管理公司实行绩效考核制度，但存在绩效考核标准不明确、激励机制不完善等问题。
建议建立科学合理的绩效考核标准，设立激励激励机制，激发员工工作积极性和创造力。
四、人力资源发展建议1. 建立健全人力资源管理制度，明确公司人力资源管理政策和流程，规范各项管理行为。
2. 完善员工薪酬福利体系，根据员工不同岗位和能力制定差异化薪酬政策，提高员工福利满意度。
3. 加强员工培训与发展，培养员工核心竞争力，提升员工工作技能和专业素养。
4. 完善绩效管理机制，建立科学合理的绩效考核体系，激发员工工作动力和创造力。
五、结论本次人力资源审计报告全面客观地评估了公司的人力资源管理状况，提出了改进建议与建议。
希望公司能积极采纳意见，持续改进人力资源管理工作，为企业的可持续发展提供坚实支撑。
人力资源的审计报告
设计20.21%小学20 2.08%广西727.48%合计963100.00%中技10 1.04%湖北55 5.71%职高30.31%江西48 4.98%高技10.10%陕西22 2.28%中师10.10%福建19 1.97%其他90.93%安徽12 1.25%合计963100.00%贵州10 1.04%其他16 1.66%合计963100.00%备注：1、管理：指总经理、副总、厂长、经理、主管、主管助理、正副班长、领班、主任、领队、正副队长等职务。
2、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。
3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。
管理人员大专以下学历的占管理人员总数的83.04%，素质有待提升。
见下表：（明细见附件二）管理人员学历合计小学初中高中职高中技中专大专本科无资料管理人员人数17128538151116103占管理人员总数100.00%1.17%49.71%22.22%0.58%2.92%6.43%9.36%5.85%1.75%（三）2009年1月1日-11月5日，全年离职率为24.92%，离职人数321人。
见下表：（明细见附件三）项目异动人数占异动总人数比离职类工龄学历工种/岗位备注：离职率=全年离职人数/(统计期末的在职人数+全年离职人数)离职人数排在前5名的依次为A车间28人、B车间28人、C车间27人、D车间25人、E23人，离职原因：①认为工资低（普工以此为由离职是正常情况）；②影响身体；③同行业挖角；④车间主管与员工沟通少，管理不细致。
10年以上工龄员工离职10人，人力部所述离职原因简单，未见详细的离职面谈记录。
见下表：二、审计发现：审计人员抽取了60位员工的人事资料进行检查，抽查人数占员工总人数的6.2%，发现：1、岗位测评做得较好。
对部份岗位进行入职心理素质测试（性格测试）、智能素质测评（文字运用能力、人际交往能力）、文案测评、电脑操作测评，做得较好，但应明确规定哪些岗位需做测评，做哪些测评，并且设定测评的评分标准。
人力资源的审计报告
人力资源的审计报告人力资源审计报告是对企业人力资源管理的定期检查和评估。
其目的是为了发现管理问题，提出改进建议，帮助企业更好地调整和优化人力资源管理。
一、审计报告概述人力资源审计报告是一份全面的、客观的检查报告，涵盖了各个方面的信息，包括管理组织结构、招聘流程、薪酬福利、员工培训等核心内容。
报告以实证数据为基础，援引各种数据来源，提供了严格的信息分析和对比，评估了企业的人力资源管理现状，同时也对未来的改进提供了建议和方案。
二、审计报告内容1. 人力资源管理结构该部分内容主要涉及企业管理组织结构的评估，包括人力资源部门组织架构、人员配置，以及行使职责的能力、工作效率等。
2. 招聘流程该部分内容主要涉及企业的招聘流程是否规范、公正，是否能够吸引到优秀的人才。
同时，还需要对招聘流程的参与者进行评估，包括人力资源部门、招聘官员和参与招聘的员工。
3. 薪酬福利该部分内容主要评估企业的薪酬福利是否合理、公平，是否能够吸引、留住优秀员工。
此外，还要对薪酬管理和发放的流程，信息保密政策进行评估。
4. 员工培训该部分内容主要评估企业的员工培训管理是否充分，是否能够激发员工的潜力，提升员工的技能和素质。
同时，还要评估企业的培训支持、培训内容和培训效果。
5. 人力资源信息管理系统该部分内容主要评估企业的人力资源信息管理系统，包括其功能完备程度、信息系统结构、信息安全保障等方面。
同时，通过对系统内信息管理的分析，评估企业的人力资源信息管理水平。
三、审计报告意义1. 发现人力资源管理问题通过调查和分析，审计报告可以发现企业人力资源管理中存在的问题，从而帮助企业及时进行调整和优化，并进一步提升企业的竞争力。
2. 评估人力资源管理水平通过对企业人力资源管理现状的评估，可深入了解企业的管理水平和文化，为企业管理人员提供发展方向和改进策略，促进企业的持续健康发展。
3. 提供改进建议审计报告作为一份全面、客观的检查报告，可以为企业提供改进建议，帮助企业更好地调整人力资源管理，提升管理效率和效果，达到与企业发展相适应的组织结构和人力资源管理水平。
人力资源的审计报告
人力资源的审计报告人力资源审计报告一、引言人力资源是企业的核心竞争力之一，对于企业长期发展起着至关重要的作用。
为了确保人力资源的有效管理和合规运营，我们对贵公司的人力资源进行了一次全面的审计，并编制了本报告，以便提供有关的建议和改进方案。
二、审计目标1.评估人力资源管理与策略的有效性；2.评估人力资源流程的合规和效率，包括招聘、培训、绩效评估和员工福利等；3.评估人力资源信息系统的完整性和安全性；4.评估人力资源相关政策和程序的合规性。
三、审计方法1.收集和分析人力资源管理的相关文件和记录；2.进行现场调查和访谈；3.评估人力资源信息系统的运行情况和安全性；4.与相关部门和员工进行合作，获取相关数据和信息。
四、审计结果1.人力资源策略和管理：贵公司在人力资源管理方面采取了一系列的政策和措施，但需要更多的量化指标来评估策略的有效性。
建议建立一套完整的绩效评估体系，对员工进行定期评估和激励，以提高员工的工作动力和满意度。
2.人力资源流程：招聘流程合规性较高，但在招聘过程中缺乏足够的岗位描述和职位要求，可能导致招聘不合适的人员。
建议在招聘前制定明确的职位描述和招聘标准。
培训体系需要进一步完善，建议加强对员工技能和知识的培训，以提高员工的综合素质和竞争力。
3.人力资源信息系统：贵公司的人力资源信息系统较为完善，但在系统安全性方面需要加强。
建议加强对系统的权限设置和数据备份，以防止数据泄露和丢失。
4.人力资源政策和程序：人力资源政策和程序相对完备，但在执行方面存在一些问题。
建议加强对员工福利和劳动关系的管理，确保政策的有效执行，并定期评估政策的合规性。
五、改进建议1.建立完整的绩效评估体系，定期对员工进行评估和激励，提高员工的工作动力和满意度；2.制定明确的职位描述和招聘标准，确保招聘合适的人员；3.加强对员工技能和知识的培训，提高员工的综合素质；4.加强人力资源信息系统的安全管理，防止数据泄露和丢失；5.加强对员工福利和劳动关系的管理，确保政策的有效执行。
人力资源部审计报告
2009年4月份集团盘点部、集团资产安全管理部以及集团审计部联合对人力资源部现行流程执行情况进行了一次专项审计。
本次审计选取了各区域的15家门店在2008年10-2009年3月期间的业务。
依据集团公司颁布的《薪酬管理》、《干部管理》、《招聘管理》以及《员工手册》等制度流程为标准。
我们通过对员工原始档案、系统档案、系统工资发放明细、工资财务发放明细、手工考勤表、请假审批表、宿舍管理等相关环节的核查，并在此基础上编制该审计报告。
一、薪酬管理：1、薪资核算。
我们抽查的15家单位，有13家的薪资核算出现错误，共计多核算给员工23401元的薪资，样本金额差错率（差错金额/样本总金额）为万分之六。
其中有19417元已经实际发放给员工，另外3983元暂未发放。
在出现差错的12家单位中高新、西丽、南油三家单位审计期间的差错率（差错笔数/总笔数）都达到了1%以上。
高新店在审计期间出现差错28笔，累计金额3180元。
差错产生的主要原因是：对自动离职的员工没有按照公司要求扣除旷工的工资以及过分信赖手工考勤导致多发放工资（人力资源部门反馈由于考虑到劳动风险问题，所以自动离职员工并未按照公司规定扣除旷工工资）。
西丽店在审计期间出现差错27笔，累计金额6900元，差错产生的主要原因是：员工无薪假照常计算工资以及多核算出勤天数。
例如：客服部员工王梅、收银部何太娟在自动离职后，人事部门分别多核算了39天和28天的工资。
南油店在审计期间出现差错18笔，累计金额6336，差错产生的主要原因是：向非夜班人员发放夜班补助以及员工宿舍超支水电费没有在工资中扣除。
（工资核算详细差异表）2、社保、住房公积金的缴纳。
对于社保、住房公积金的缴纳经过前期的清理和规范后，总体情况比较良好，在抽查的样本中没有发现恶意以及大金额的差错情况。
我们通过历史社保缴费资料以及内部扣款清单进行核对，也发现了部分与要求不符的地方。
主要表现在：没有按照规定给员工参加社保、员工辞工后没有及时停止参保等情况。
罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断研究
生产设施
关键原材料 社会影响力 体制与机制
• 具备一流的生产基ຫໍສະໝຸດ 和设施设备水平• 本身底盘能力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的控制 • 行业影响力较强，企业品牌知名度高 • 基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显
19
人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决
“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”
平均资产回报率
研发/资产比率
资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, Scott—Vanderbilt University and Hewitt Associates LLC. 13
而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大
企业成长阶段 企业衰退阶段
失去创新
宇通
企业老化
多元化投资 资金枯竭
管理失控
市场进入阶段
• 概念为市场 接受 • 企业收入迅 速成长
成长阶段
• 企业进入盈 利阶段 • 收入与利润 稳步增加
提升阶段
• 建立了一定 市场地位 • 但内部管理 尚未跟上
稳定阶段
• 管理成熟而 规范 • 市场地位显 著
成熟阶段
战略承诺能力 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.
12
研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩
翰威特与 Vanderbilt 大学的研究表明：在美国，“100强”名单上的公司在财务业绩中拥 有 明显的优势
25% 最佳雇主 一般公司 20%
15%
10%
5% 0%
1993 1998 经营利润率 1993 1998 1993 1998
宇通客车人力资源管理体系诊断报告
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
高层管理 12 人员
生命周期各阶段的重点职能
市场进入阶段 成长阶段 提升阶段 稳定阶段 成熟阶段 贵族阶段 退出阶段
研究开发、市场、销售 市场、销售 人事、财务 市场、财务、人事、研究与开发 财务 财务、人事 人事
支持
宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的 增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势
人力资源审计结果分析
人力资源审计结果分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业发展的关键因素之一。
为了评估人力资源管理的有效性和合规性，许多企业会定期进行人力资源审计。
本文将对某企业的人力资源审计结果进行详细分析，旨在揭示其中存在的问题，并提出相应的改进建议。
一、审计背景与目的本次审计是对企业名称在过去审计时间段内的人力资源管理活动进行的全面审查。
其目的在于评估人力资源政策和程序的执行情况，发现潜在的风险和不足之处，为企业提供改进和优化人力资源管理的依据，以提高员工的工作效率和满意度，促进企业的持续发展。
二、审计范围与方法审计范围涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。
审计方法主要包括文件审查、数据分析、员工访谈和问卷调查等。
通过对相关文件和记录的查阅，如招聘档案、培训计划、绩效评估表、薪酬报表等，获取了大量的原始数据。
同时，与不同部门和层级的员工进行了深入交流，了解他们对人力资源管理的看法和实际感受。
此外，还发放了调查问卷，广泛收集员工的意见和建议。
三、审计结果分析（一）招聘与选拔1、招聘流程审计发现，招聘流程在一定程度上存在不规范的情况。
部分岗位的招聘需求提出不够明确，导致招聘工作缺乏针对性。
此外，招聘渠道的选择相对单一，主要依赖于传统的招聘网站，未能充分利用社交媒体和内部推荐等多元化的渠道。
2、选拔标准选拔标准不够清晰和明确，对候选人的评估主要依赖于面试官的主观判断，缺乏客观的评估工具和方法。
这可能导致选拔结果的不准确，影响招聘质量。
（二）培训与发展1、培训计划培训计划的制定缺乏系统性和前瞻性，未能充分结合企业的战略目标和员工的发展需求。
培训内容和形式也较为单一，主要以课堂讲授为主，缺乏实践操作和案例分析，导致培训效果不佳。
2、发展机会员工晋升渠道不够畅通，缺乏明确的职业发展路径规划。
这使得员工对个人的职业发展感到迷茫，工作积极性和主动性受到一定影响。
人力资源审计报告(定稿)
审计报告审字2010年第[004]号对某某人力资源的审计报告根据工作安排，审计人员于2009年11月18日-12月25日对某某的人力资源进行审计，本次审计重点是了解某某人力资源各项工作的开展情况，明确人力资源各项规章制度、流程是否建立健全，基础工作是否落实，人员资质是否符合岗位要求，及审核相关内部控制流程的规范性。
一、人力基本情况：按某某对《审计报告（征求意见稿）》的反馈意见分析（一）截止至2009年11月5日，某某（含集团总后勤）共有42个部门，员工963人。
见表一、二、三：（明细见附件一）（二）员工分别按工种、学历、籍贯划分：工种人数占总人数学历人数占总人数籍贯人数占总人数普工457 47.46% 初中582 60.44% 湖南184 19.11%技工193 20.04% 高中157 16.30% 广东172 17.86%管理171 17.76% 大专82 8.52% 云南164 17.03%文职82 8.52% 中专73 7.58% 四川106 11.01%销售58 6.02% 本科25 2.60% 河南83 8.62%设计 2 0.21% 小学20 2.08% 广西72 7.48%合计963 100.00% 中技10 1.04% 湖北55 5.71%职高 3 0.31% 江西48 4.98%高技 1 0.10% 陕西22 2.28%中师 1 0.10% 福建19 1.97%其他9 0.93% 安徽12 1.25%合计963 100.00% 贵州10 1.04%其他16 1.66%合计963 100.00%备注：1、管理：指总经理、副总、厂长、经理、主管、主管助理、正副班长、领班、主任、领队、正副队长等职务。
2、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。
3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。
管理人员大专以下学历的占管理人员总数的83.04%，素质有待提升。
见下表：（明细见附件二）管理人员学历合计小学初中高中职高中技中专大专本科无资料管理人员人数171 2 85 38 1 5 11 16 10 3占管理人员总数100.00% 1.17% 49.71% 22.22% 0.58% 2.92% 6.43% 9.36% 5.85% 1.75%（三）2009年1月1日-11月5日，全年离职率为24.92%，离职人数321人。
人力资源审计报告(定稿)
审计报告审字2010年第［004］号对某某人力资源的审计报告根据工作安排，审计人员于2009年11月18日-12月25日对某某的人力资源进行审计，本次审计重点是了解某某人力资源各项工作的开展情况，明确人力资源各项规章制度、流程是否建立健全，基础工作是否落实，人员资质是否符合岗位要求，及审核相关内部控制流程的规范性。
—、人力基本情况：按某某对《审计报告（征求意见稿）》的反馈意见分析（一）截止至2009年11月5日，某某（含集团总后勤）共有 42个部门，员工963人。
见表一、三：（明细见附件一）（二）员工分别按工种、学历、籍贯划分：备注：12、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。
3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。
（三）2009年1月1日-11月5日，全年离职率为 24.92%，离职人数321人。
见下表：（明细见附件三）备注：离职率=全年离职人数/（统计期末的在职人数 +全年离职人数）离职人数排在前 5名的依次为 A车间28人、B车间28人、C车间27人、D车间25人、E23人, 离职原因：①认为工资低（普工以此为由离职是正常情况）；②影响身体；③同行业挖角；④车间主管与员工沟通少，管理不细致。
10年以上工龄员工离职 10人，人力部所述离职原因简单，未见详细的离职面谈记录。
见下表：二、审计发现：审计人员抽取了 60位员工的人事资料进行检查，抽查人数占员工总人数的 6.2%，发现：1、岗位测评做得较好。
对部份岗位进行入职心理素质测试（性格测试）、智能素质测评（文字运用能力、人际交往能力）、文案测评、电脑操作测评，做得较好，但应明确规定哪些岗位需做测评，做哪些测评，并且设定测评的评分标准。
2、企业文化建设较好。
文体娱乐活动丰富，促进了员工的凝聚力，并且有企业内刊，在宣传企业文化、提高企业知名度方面走在了整个集团公司的前列。
3、部门设置不够合理。
至09年11月5日某某员工963人，却有42个部门，易造成管理人员多、班组长多、岗位重复、职责重叠、管理权限模糊、相关部门接口不清晰等问题。
人力资源部审计报告
2009年4月份企业清点部、企业财产安全管理部以及企业审计部联合对人力资源部现行流程履行状况进行了一次专项审计。
本次审计选用了各地区的15家门店在2008年10-2009年3月时期的业务。
依照企业企业公布的《薪酬管理》、《干部管理》、《招聘管理》以及《职工手册》等制度流程为标准。
我们经过对职工原始档案、系统档案、系统薪水发放明细、薪水财务发放明细、手工考勤表、告假审批表、宿舍管理等有关环节的核查，并在此基础上编制该审计报告。
一、薪酬管理：1、薪水核算。
我们抽查的15家单位，有13家的薪水核算出现错误，合计多核算给职工23401元的薪水，样本金额差错率（差错金额/样本总金额）为万分之六。
此中有19417元已经实质发放给职工，此外3983元暂未发放。
在出现差错的12家单位中高新、西丽、南油三家单位审计时期的差错率（差错笔数总笔数）都达到了1%以上。
高新店在审计时期出现差错28笔，累计金额3180元。
差错产生的主要原由是：对自动离职的职工没有依照企业要求扣除旷工的薪水以及过分信任手工考勤致使多发下班资（人力资源部门反应因为考虑到劳动风险问题，所以自动离职职工并未依照企业规定扣除旷工薪水）。
西丽店在审计时期出现差错27笔，累计金额6900元，差错产生的主要原由是：职工无薪假照旧计算薪水以及多核算出勤天数。
比如：客服部职工王梅、收银部何太娟在自动离职后，人事部门分别多核算了39天和28天的薪水。
南油店在审计期间出现差错18笔，累计金额6336，差错产生的主要原由是：向非晚班人员发放晚班补贴以及职工宿舍超支水电费没有在薪水中扣除。
（薪水核算详尽差别表）2、社保、住宅公积金的缴纳。
对于社保、住宅公积金的缴纳经过先期的清理和规范后，整体状况比较优异，在抽查的样本中没有发现歹意以及大金额的差错状况。
我们经过历史社保缴费资料以及内部扣款清单进行查对，也发现了部分与要求不符的地方。
主要表此刻：没有依照规定给职工参加社保、职工辞工后没有实时停止参保等状况。
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财务管理能力, 领导才能, 想象力
财务管理能力, 谈判能力，
专业技能
高
中
高
中
高
低
低
高
中
高
高
中
15
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新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理 的各系统的工作重点
新的战略
•进入多业务领域，实施相关多 元化战略 •保持销售收入和盈利的同步高 速增长 •产品升级 •进入国际市场
新的能力需求
需要更多的具备多元化背景的 员工 需要更多的创新能力 需要更多的开发和注重客户服 务 需要获得更多、更新的专业知 识，培养专业化人才
人力资源各子系统的新需求
招聘：有针对性地从外部获得 更多的拥有所需技能的人才
培训：培训的重点集中在培养； 强调培养员工的客户服务理念， 团队合作理念和创新意识
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在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
绩效考评：考评的重点将更注 重于创新能力
职业发展：更注重优秀管理人 才的培养
激励：建立有效的激励体系能 够保证吸引并保留所需要的人 才
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2
组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管 理体系的系统管理来获得
组织变化 •更加精简和扁平化 •强调沟通和部门合作 •更加注重客户导向 •更加注重效率
支持宇通期望的文 化和员工行为
业务结果
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C. 宇通人力资源管理现状及主要问题
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对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源战略规划
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
• 职业发展：更关注个人能 力的获得
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3
公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形 成
宇通的人力资源系统
•招聘符合企 业文化的员工
招聘及 人员配置
•引导员工融 入企业文化
培训及 职业发展
员工关系 人力资源策略 绩效管理
•体现出宇通 的企业文化
薪酬福利
•体现出宇通 的企业文化
•鼓励符合企 业文化的行为
职业发展： •开发并准备应用素质模型 •建立了后备人才库，并在使用
培训： •大量先进的培训课程引入，如非人力资源 的人力资源管理课程、MBA等
宇通构建了人力资 源管理的良好基础
薪酬及绩效： •借助专业机构进行了薪酬及绩效设计和绩 效管理系统设计
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宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升
宇通客车人力资源管理效率统计 [1998–2002]
1 为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明
确的宇通的人力资源发展愿景
2 为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力于持续开发和培养，符合
宇通发展所需的人
3
人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成
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1
成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来10年 的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一
通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现 企业的持续性增长
第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化
人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）
郑州宇通客车股份有限公司
中国，郑州 2003年10月
1
内容
A. 管理概要 B. 宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求 C. 宇通人力资源管理现状及主要问题 D. 宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析 E. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
10
总计
207
不同学历
调查人员 调查数量
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统 •员工关系系统
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C1. 宇通人力资源管理战略层面分析
21
宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了 人力资源管理的良好基础
招聘： •广泛应用不同的素质测评工具 •注重招聘形象的建设 •招聘渠道多样
培训体系： -公司对培训理念的理解不够 -培训针对性差，员工对培训的整体满意度低 -培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训 -过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导
绩效管理体系： -宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成 -宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理”的层次 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升
中国一流的以商用车业务 为主业的新兴产业集团
• 业务规模（2012） - 大、中型客车：190亿 - 新业务：超过100亿
• 业务组合
- 形成以大、中型客车为核心业务， 以汽车零部件、工程机械、重卡业 务为战略业务，以特种车和房地产 为新兴业务，以污水处理及客运和 其它业务为投资性业务的业务架构
• 企业形象
国内领先的市场 份额，并开始向 国际市场渗透
2008年
排名
1
2
3
4
5
6
国际客车
企业
DCX
EVOBUS VOLVO
IRIS
NEOMAN MARCOPOLO
企业排名 * 销售额（亿元）
597
333
198
152
132
124
* 对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2002年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2002年基础上以20%的速度稳定增长
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
4
A. 管理概要
5
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •宇通在人力资源管理方面进行了大量有成效的工作，使得宇通的人力资源管理效率在过去3年中 获得了较大的提升 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统 -员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高 -整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展
- 具有良好的企业形象，一流 的（企业/产品）品牌
- 成为受人尊敬和有吸引力的 雇主
12
1
宇通客车的愿景是到2008年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企 业，并且进入全球十强
国内盈利能力最强的领先的客车生产企业 并且进入全球十强
高于行业平均的 盈利水平
覆盖所有主要细分市 场的全系列大中型客 车生产商
率达到90%
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
3
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各 个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
人均销售收入 [万元]
65.00
1元工资产生的销售收入 [元]
38.3
人均台数 1.99 1.94
2.47 2.28
2.09
23.06
38.55 31.88
22.56
23.3
21
21.7
15.6
1998 1999 2000 2001 2002
1998 1999 2000 2001 2002
1）含公司同期所用临时工数量 资料来源：宇通客车；罗兰•贝格分析
VOLVO
宇通
MARCOPOLO
企业排名 *
销售额（亿元）
672
374
223
190
181
* 对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2008年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2008年基础上以10%的速度稳定增长 14
随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬 等相应人力资源战略
7 宇通 122
13
1
到2012年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全 球五强