浅谈“联合确定基数法”在企业预算中予以推广的积极意义

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全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义1.统一规划和指导企业发展：全面预算管理可以帮助企业对各项经营活动进行全面、系统地规划，将各项预算相互关联起来，形成统一的发展目标和计划。

通过分析和预测未来市场变化和竞争环境，企业可以更好地把握发展机会，合理安排资金和资源，实现企业的发展愿景。

2.优化资源配置和提高经营效益：全面预算管理可以帮助企业合理配置有限的资源，包括人力、物力、财力等，使其最大限度地发挥经济效益。

通过预算编制和控制，企业可以明确各项经营活动的预期收入和支出，合理安排经营成本和资金使用，并根据实际情况进行调整，以实现资源的合理配置，提升企业的经营效益。

3.加强内部沟通和协作：全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的沟通和协作，形成共同的理念和目标。

通过预算编制和执行过程中的交流和协商，各部门之间可以更好地了解彼此的需求和资源分配情况，实现资源的共享和优化，提高决策的准确性和效率。

4.促进企业战略目标的实现：全面预算管理可以帮助企业实现战略目标的有效衔接和落地。

通过将企业的战略目标与预算编制相结合，企业可以将战略目标具体化为预算计划，然后通过预算控制和调整不断推进战略目标的实现。

预算管理可以帮助企业对战略目标的进展进行监控和评估，及时调整预算计划，确保战略目标的顺利实现。

5.改善企业财务状况和降低风险：全面预算管理可以帮助企业提高财务状况和降低经营风险。

通过对预算计划和实际情况的对比分析，企业可以及时发现和纠正经营中的问题和风险，提高风险防控能力。

同时，预算管理可以帮助企业合理规划资金使用，降低资金成本，提高企业的盈利能力和偿债能力，提高企业的抗风险能力。

6.提升管理水平和员工动力：全面预算管理可以提升企业的管理水平和员工的工作动力。

通过预算编制和实施的过程中，企业可以加强对员工的激励和考核，形成明确的责任和奖惩机制，促使员工积极主动地参与预算的制定和执行。

同时，预算管理可以帮助企业建立规范的管理制度和流程，提高管理效率和质量。

制造企业全面预算编制对策和建议

制造企业全面预算编制对策和建议随着市场竞争的日益加剧，制造企业在经营管理方面面临的挑战也越来越大。

预算编制作为企业经营管理的基础工具，对企业的经营决策和业绩评估具有至关重要的作用。

制造企业应该认真对待预算编制工作，建立科学合理的预算体系，为企业的长期发展提供有力支撑。

本文将从预算编制的重要性、面临的挑战和对策建议等方面进行探讨。

一、预算编制的重要性制造企业的预算编制是指根据企业的战略目标和经营计划，将企业的各项收入和支出进行合理分配和计划，形成一个全面的、系统化的财务计划。

预算编制工作的重要性主要体现在以下几个方面：1. 指导经营管理。

预算编制可以帮助企业制定经营目标和计划，指导经营管理活动的开展，确保企业能够有条不紊地实现经营目标。

2. 控制成本和风险。

通过预算编制，企业可以对支出进行控制，降低成本，减少浪费，降低经营风险，提高企业的盈利能力。

3. 提高资源配置效率。

预算编制可以帮助企业全面了解资源的利用情况，合理配置资源，提高资源利用效率，优化企业运营管理。

4. 评估绩效和激励员工。

通过预算编制，企业可以对业绩进行评估和考核，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。

二、面临的挑战实际情况中，制造企业在预算编制方面也面临着一些挑战，主要表现在以下几个方面：1. 信息不足。

许多制造企业在预算编制过程中，缺乏准确、完整和及时的数据支持，往往会影响预算的编制和执行。

2. 预算编制模式陈旧。

一些企业在预算编制方面仍然采用传统的编制方法和模式，缺乏灵活性和针对性，无法适应市场变化和企业发展的需求。

3. 预算执行不到位。

一些企业在预算编制后，存在着预算执行不到位的问题，导致预算效果难以发挥，企业无法实现预期的目标。

4. 预算控制不力。

部分企业在预算控制方面存在漏洞，无法有效控制支出，导致财务风险增加，影响企业的长期发展。

三、对策建议针对以上面临的挑战，制造企业在预算编制方面可以采取以下对策建议：1. 加强信息化建设。

联合确定基数法在预算管理中的具体应用

管沟等伤害。（）气区作业时。符合油气区作业要求的劳保用具及设４油不备．易产生静电，油气生产安全造成影响。对３３通信管道线路维护＿中毒等伤害（）人人井内的重物，造成作业人员被砸伤。２落易（）开的人井．３打易造成过路行人及车辆坠落伤害。３４光缆测试接续作业．
［关键词］合确定基数法；算管理；用联预应
ｄｉ１．９９ｊｉｎ１７ —０９．０２０．５ｏ：０３６／．ｓ．６３１４２１．８０７ｓ
【中图分类号】Ｆ７［２２文献标识码］Ａ【文章编号］１７ — １４２１）８０８－２６３０９（０２０－０６０
目标时会面临更多的困难
涉及方方面面的问题。对于跨地区经营的集团公司。分解预算地区公司最熟悉地区业务情况．了解地区公司情况．而更容在最从
易获得地区经营的有关数据．出的各种预测通常比集团准确做
集团公司不可能完全了解地区业务及地区公司各方面的实际情
１跨地区经营的集团公司分解预算目标时的困境
１１各地区公司差异大．
况．大多依靠地区公司的历史经营情况及地区公司反映的信息
伤输油管道，造成停电、油管线泄漏等事故。输（）底作业，常容易造成缆沟坍塌损坏设备仪器及伤人２沟通

论述预算编制在预算目标贯彻与实施中的积极意义

全面预算管理的意义和原则一、实施全面预算管理的意义！1.明确企业的经营目标通过全面预算编制确定企业的经营目标,并通过预算实施和预算控制，确保经营目标的实现。

2.全面预算是企业组织日常生产经营的依据一方面企业围绕预算目标组织日常生产经营，另一方面全面预算也对企业经营活动能进行有效的监督与控制，通过对预算执行偏离项目的分析，找出企业生产经营过程中存在的问题，进而来有效地分散企业的经营风险。

3.促进管理水平的不断提高通过划分企业内部各单位、各部门的管理责任和管理权限，明确其在实现企业各项经营指标中应承担的责任，促进其不断地优化业务流程，改进管理方式、方法，最终提高其综合经营管理水平。

二、全面预算管理组织保证1.企业全面预算管理委员会全面预算管理是企业全员及全过程参与的一项重要工作，因此需要成立一个高层次机构来拟订企业年度经营目标，协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的各种问题，并对企业的全面预算进行初步审查。

这个机构称之为全面预算管理委员会，其将初审后的全面预算报董事会，并对董事会负责。

预算管理委员会一般由企业相关的中高层管理人员组成，委员会主任由企业董事长或总经理担任，副主任由相关的经理级高层成员担任，委员由相关的`中层管理人员担任。

2.预算管理办公室预算管理委员会下设预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调、预算审查和下达、调整及预算执行情况、检查及分析等具体日常工作。

预算管理办公室一般设在财务部门，由财务部门负责人兼任办公室主任。

三、全面预算的编制原则、内容、程序、方法1.编制原则实践证明，全面预算的编制须坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施;坚持以收定支，实行总量平衡; 坚持积极稳健，加强预算风险控制;坚持奖惩分明，强化预算考核，实行与经济利益挂钩，确保预算的科学性和准确性。

2.编制内容全面预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。

联合基数法(考核)

联合确定基数法利润让子公司自己说了算杨瑾目前电网公司下属都有不少全资、控股公司，这些下级公司多数为“电”系列的辅业或者多经公司。

电网公司一般采用下达年度经营责任制考核目标来对这些下属公司进行监管。

应该说，现行考核制度在实现电网公司资产保值增值、激励下级公司提高经营工作质量、创造良好经济效益等方面发挥了积极作用。

但是，每年在确定下年度经营指标（利润目标）时，电网公司总会感到非常棘手，往往是双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方还都不尽满意。

电网公司作为母公司希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的利润底数报上来；子公司作为经营单位则希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握，保证超额奖励的获得。

本文旨在通过上下级公司对利润目标争议问题的原因分析，并结合联合确定基数法理论，试图探求使利润基数确定过程简单、友好的有效途径。

一、利润目标争议问题的原因分析传统的利润目标基数主要是以上一年或者近几年利润完成情况作为参考值，再结合预期经济形势和市场情况来确定的。

这种方法缺点很明显：首先，鞭打快牛，保护落后，做得越好，接下来的任务就会越重，反之，做得不好，接下来的基数就低；其次，基数确定随意性较强，使用何种办法，使用何种权数，都是不确定的，因此容易出现“人情基数”现象；最后，需要较高的谈判成本，通过一对一谈判确定基数，常常会出现“顶上压下”、“讨价还价”的现象，谈判成本十分高昂。

上下级公司对利润基数不能达成满意的结果主要是因为双方掌握的经营信息不对称。

电网公司有权确定利润基数，但处于信息不对称的劣势，从而基数通常不符合真实情况。

子公司拥有信息优势，却不掌握基数确定的主动权，从而其工作积极性和主动性难以被调动，甚至可能背离委托人目标，追求利润外收益，出现道德风险；如果其掌握基数确定的主动权，则有可能利用其信息优势压低基数，获得过多的超额奖励，侵蚀母公司的利益。

二、联合确定基数法??解决信息不对称问题的利器联合确定基数法，又称HU理论，核心思想是：子公司只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现奖励的最大化。

全面预算管理的意义有哪些

全面预算管理的意义有哪些全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。

是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

全面预算管理的意义有哪些一、我国企业预算管理存在的主要问题1、预算目标缺乏战略性、全局性企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的市场环境，为求得生存和持续发展而进行的总体性规划。

它是企业战略思想的集中体现，也是制定各种计划的基础，预算作为企业的主要计划也必须与企业战略尤其是财务战略相协调。

企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

2、缺乏有效的过程控制与分析机制全面预算是企业总体规划的具体化和数量化的说明。

但预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。

为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须建立有效的预算控制制度，以便实施有效的过程控制。

但现实预算管理的实践中，缺乏有效的预算控制制度，无法对实际的业务起指导和控制作用。

由于信息反馈渠道不畅通，无法及时获取有用信息，以保证预算分析的及时性、全面性、深入性，并及时纠正预算执行的偏差，导致预算流于形式，无法保证企业经营目标的实现。

3、激励机制不健全全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是对企业发展战略和各层级责任的科学量化，是企业控制经济活动的依据和考核责任中心经营业绩的标准。

然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励和约束机制，企业员工工作好坏结果与薪酬挂钩不紧密，员工付出的努力得不到应有的奖励，这就必然不利于调动企业职工的积极性。

联合确定基数法在企业预算管理中的运用

的客观基础。
纵信息的倾向就比较明显；之，其可能会更多的采取反则
预算松弛带来的负面影响是不容忽视的，会直接影实事求是的态度，它以稳步求取未来收益。
响预算管理的有效性，主要表现在：１过于宽松的预算将（）
优。２预算松弛的存在为管理者提供了掩盖失误的弹性空和个人的利益，（）不同的责任中心或部门在进行预算差异分
间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响业绩评价的客观析时，往往会从各自的立场出发来观察问题、认识问题，对
性。
预算有关的信息，理当局只有间接拥有或者不完全拥有面建立了一定的“ 管储备” 可以调节未来低产量期的报告水，这些信息，算的执行者在给管理当局提供有关信息时往平；预另一方面，也避免了上级藉此提高未来的预算产量标往会限制信息的供应量，者对信息加以修饰，得管理准，或使以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息的行当局不能全面真实的了解下级的情况，是预算松弛产生为因人而异，如果一个人不想在目前企业中长期任职，这操
害消费者的利益，擅自提高产品的价格，顾增加眼前或只
１预算松弛行为。所谓的预算松弛是指预算执行者（、下收入、顾企业的信誉和前途；资行为短期化是指不注不投

联合利润基数确定法在企业绩效考核中的运用

考核方法．比较法、如排序法、关键事件法。目前．企业利用预算对企业内部各种财务及非财
务资源进行分配、核、制，考控以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的生产经营目标。是但在实际工作中，企业或公司上下级之间为确定某期经营目标往往存在不同的分歧：级要求的目标，级往上下往以各种理由和借口来降低此目标，企业在每年绩效
情况－（＞）－ＤＳ
１上级要求数Ｄ．
２下级自报数Ｓ．
考核中往往存在拉锯现象，后多以上级妥协而告终，最使绩效考核流于形式。预算管理中出现的” 算赢余 ” 预
危害．往会妨碍预算管理职能的发挥，各部门无法往使
奖七 ” 。
绩效考核是改善国有企业效益的重要途径之一，当前国有企业绩效考核存在不少问题，导致国有企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核，立符合企业考核目标，考核不流于形式的绩效建使制度，国有企业绩效考核真正实现激励功能。使绩效考核的方法有二类。类是系统考核方法，一这
可以根据实际情况对下级进行处罚或免予处罚。下面举例来说明联合基数确定法在企业中的实际

企业预算编制

企业预算编制引言企业预算编制是企业管理中非常重要的环节之一。

通过编制预算，企业可以对自身的财务状况进行全面的评估，并制定出合理的财务目标和策略。

本文将介绍企业预算编制的基本概念、编制过程和常用方法，帮助企业更好地进行预算管理。

一、预算编制的基本概念预算编制是指企业根据经济环境和经营目标，制定一份在一定时期内反映各项收支、成本、利润等预测数额的计划。

它是企业决策和管理的基础，可以帮助企业合理安排资金，明确经营目标，实现盈利最大化。

预算编制的基本概念有以下几个方面：1.预测性：预算编制是对未来一定时期内的收入和支出进行估计和预测，必须准确反映企业经营环境和市场状况的变化。

2.综合性：预算编制需要综合考虑企业各个部门和岗位的需求和目标，确保各项预算协调统一。

3.可操作性：预算编制需要考虑企业实际情况和可操作性，避免出现过高或过低的预算目标。

同时，预算编制还要考虑各个部门和个人的完成能力，为实现预算目标提供支持。

二、预算编制的过程预算编制的过程可以分为以下几个步骤：1. 制定预算编制的目标和原则在开始预算编制之前，企业需要确定预算编制的目标和原则。

预算编制的目标可以是盈利最大化，成本控制，市场份额增加等。

预算编制的原则包括真实性、准确性、公平性、合理性等。

2. 收集和整理相关数据在编制预算之前，企业需要收集和整理相关的数据，包括历史财务数据、市场调研数据、销售和生产数据等。

这些数据是预测未来的基础，需要经过分析和整理，得出可靠的预测数值。

3. 编制各项预算根据收集的数据和预算编制的目标，企业可以开始编制各项预算，包括销售预算、生产预算、成本预算、资金预算等。

编制预算需要根据各个部门和岗位的需求，通过分析和预测，得出合理的预算数值。

4. 审核和修改预算编制预算后，需要进行审核和修改。

企业可以邀请相关部门和负责人参与预算的审核和修改工作，确保预算的科学性和可操作性。

此外，预算编制时还需要考虑外部环境的变化，及时进行预算的调整和修正。

让预算编制不再是上下级之间的博弈——浅谈“联合基数法”在集团总部与下级公司间编制预算的运用

管理 ” 系。全面预算管理，体能够按照集团发展战略，下属对企业各种资源和经营行为实现全面管理和控制，能将全部并
目标加以量化和实现有效分解、核。正如著名管理学家戴考维・奥利所说的，面预算管理是为数不多的几个能把企业全
组织形式。
拉高，他说我要付出多大多大的努力，多么难做，双方讨价还
价。这一过程中没有客户、有竞争对手在场，是在自说自没都话” 被誉为世界第一ＣＯ的前美国通用电器总裁杰克・韦；Ｅ
企业集团化的意义是规模经济所能取得的竞争优势，如
如：营销领域的 “ 销预算 ” — 选用 “ 量预算法 ” 成本对营 — 增；中心的“ 固定成本预算 ” — 选用 “ 杆预算法 ” 成本中心的 — 杠；
学做到战略指标分解、生产经营计划的编制、对下的绩效上考效等，则成了困扰集团管理层的一大公认难题。为此国内外许多知名企业都探索和总结出一系列各具特色的方法和模式，中影响最深远，其至今仍被普遍采用的当属 “ 面预算全
好地解决因信息不对称而造成的预算失真问题，一点简要的叙述。作关键词：团化；预算编制；联合基数法集经营国际化、产规模化、术现代化、理科学化、生技管融重复上演一次上下级之间讨价还价拉锯战（人将其形象地有称为博弈）而最后确定的预算往往都是双方折衷、协的指，妥标，难完全反映分、公司的真实能力和发展潜力，业集很子企团也很难充分发挥整体效应。前宝钢集团董事长谢企华曾经深有感触地说：预算是一个罪恶。其最大的问题在于， “ 谈预算时上下级就像拿着线互相拉对方的牙齿，要他把目标你

浅谈联合确定基数法（ＨＵ理论）在施工企业管理中的应用

浅谈联合确定基数法（ＨＵ理论）在施工企业管理中的应用摘要：传统的承包基数确定方法存在方法不科学、主观性较强和谈判成本较高等缺点，一直未得到较好解决。

本文介绍了能较好避免这些不足的联合确定基数法，并结合施工企业管理的特点，讨论了此法在施工企业管理中的应用，以供管理者借鉴，最后，对联合基数确定法的应用条件和可能出现的失灵进行了论述。

关键词：联合确定基数法，承包基数，施工企业，管理烟雾缭绕的会议室中，堆成小山的烟蒂见证着这样的对话：“王经理，今年的指标完成情况还不错啊，明年指标就给你加个１０万，怎样？”“李总，那可不行啊！今年的指标都是我拼了老命才挣回来的呀，明年的经营形势又不乐观，我都想求您把明年的指标降个１０万呢，您咋还能给我往上加呢？”“王经理，你就别谦虚了，我们都知道你的能力，你自己也要有信心。

以目前的发展趋势来看，加个１０万肯定没问题的！”“李总，可不能这么说阿，今年的指标已经是我的极限了，你再给我加，我也完成不了啊。

这样吧，我也不指望您能给我减点儿了，您就别给我加了，还是跟今年指标一样吧，您看成不成？”“……”这样的场景可能会出现在大多数集团公司的会议室里，经济学上称为委托－代理问题。

委托－代理问题是管理中的主要问题。

美国著名管理学者孔茨指出，管理就是通过人把事办妥。

（Ｋｏｏｎｔｚ，１９９６）既然管理是通过人办事，就会涉及广泛的权责授受，而权责授受必然会产生委托－代理问题。

委托－代理问题中的一个基本问题就是基数确定问题。

在实现利润、完成销售额等常见的上级（委托人）委托给下级（代理人）的任务中，基数的重要性是不言而喻的。

一、传统承包基数确定方法综述（一）、传统承包基数确定方法从１９８７年开始在建筑业推行的承包经营责任制以″包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补″为主要内容，对承包人的“责权利”进行了明确，调动了承包人的积极主动性，一直沿用至今。

承包经营责任制以盈亏自负为亮点，以基数确定为核心。

浅谈企业预算管理中的预算松弛问题6-6

浅谈企业预算管理中的预算松弛问题［摘要］：预算管理是国内外许多大中型企业普遍采用的一种现代管理模式。

据调查，许多企业在预算管理中都存在预算松弛的问题，是预算管理中较难解决的问题之一。

本文主要研究分析预算松弛的形成原因及其解决的对策。

［关键词］：预算松弛；预算管理；原因；对策；（一）、预算松弛问题预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。

预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的难度、低估利润，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异；或者为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断的扩大投资规模或捎带其它项目等。

预算松弛是企业管理中正常存在的一种现象，希夫和卢因(shift and lewin)曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的三个事业部的预算过程进行了调查，其结果认为，几乎绝大多数企业都存在着预算松弛问题。

预算松弛对企业来说是双刃剑，它积极的一面是，有利于达成部门或个人目标，能够激发执行者的自信和工作热情。

但是其负面影响却是巨大的，损坏了企业整体利益：一方面过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本．造成时间和精力的浪费。

由于成本没有实现最小化．利润也就达不到最优；另一方面由于松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异，但预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因．影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。

预算松弛现象普遍性存在，导致预算松弛是预算管理中难以解决的问题之一。

（二）、预算松弛的原因（1）、分权式的预算管理模式是预算松弛产生的前提。

当企业采用上下结合式或自下而上式的分权预算管理模式时，预算的执行者能够参与预算的制定，这就为下属门和员工提供了创造预算松弛的机会。

浅析企业全面预算管理的作用意义

浅析企业全面预算管理的作用意义企业全面预算管理是指企业在经营过程中，充分利用预算手段对企业各项活动进行规划、控制、评估和决策的管理方法。

全面预算管理对于企业的经营决策、资源配置、运营控制和绩效评估等方面起着重要的作用意义。

首先，企业全面预算管理可以帮助企业进行有效的经营决策。

通过全面预算管理，企业能够对经营环境、市场需求、竞争态势等进行充分分析和预测，从而制定合理的经营目标和策略。

同时，企业可以借助预算管理，对各项经营活动进行量化和评估，为决策提供科学的依据。

通过预算管理的有效运用，企业能够降低决策风险，提高决策质量，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。

其次，企业全面预算管理可以优化资源配置。

全面预算管理从财务、物质和人力等多个方面对企业资源进行规划和分配。

通过预算管理，企业可以合理分配财务资源，实现资金的最优利用；调动和配置物质资源，提高生产效率和降低成本；合理安排人力资源，提高员工的工作效能和士气。

通过优化资源配置，企业能够提高资源利用效率，降低生产成本，提高经营效益。

第三，企业全面预算管理可以实现运营控制。

通过全面预算管理，企业可以对各项经营活动进行监控和控制，及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和纠正。

预算管理可以帮助企业建立各项经营指标和标准，对经营绩效进行监测和评估，并及时采取措施进行调整。

通过运营控制，企业能够避免资源的浪费和低效率的运营，提高经营效益和竞争力。

最后，企业全面预算管理可以实现绩效评估。

全面预算管理可以帮助企业建立绩效衡量体系，对经营绩效进行定量化评估。

通过预算管理的对比分析，企业可以评估各项活动的绩效和贡献，并及时调整和改进。

同时，预算管理可以提供对经营目标和策略的绩效评估，帮助企业总结经验教训，优化管理决策，提高经营效益和竞争力。

综上所述，企业全面预算管理对于企业的经营决策、资源配置、运营控制和绩效评估等方面起着重要的作用意义。

全面预算管理可以帮助企业实现有效的经营决策，优化资源配置，实现运营控制和提高绩效评估能力。

联合确定基数法在预算管理中的具体应用

联合确定基数法在预算管理中的具体应用[摘要] 预算管理是企业重要的管理工具, 本文重点分析了联合确定基数法在企业预算管理中的作用、具体应用方法及相关的注意事项。

［关键词］联合确定基数法；预算管理；应用预算管理作为一种企业管理方法，被越来越多的企业特别是大企业采用，已经成为企业加强控制的有效工具之一，在落实企业战略目标、资源调配、过程控制、业绩考核等方面发挥着重要作用。

然而，实施有效的预算管理却非易事，单说在确定整体预算目标后，如何将整体预算目标在各级责任单位之间进行分配就涉及方方面面的问题。

对于跨地区经营的集团公司，在分解预算目标时会面临更多的困难。

1 跨地区经营的集团公司分解预算目标时的困境1.１各地区公司差异大各地区之间差异大，地理位置、地区政策、物价水平会影响到业务拓展的难易程度。

各公司之间差异大，团队整体力量、领导水平、组织架构会影响到业务拓展能力。

随着地区公司的不断增多，各地区的差异性使集团公司难以确定统一的业绩衡量标准。

1.２集团公司无法获得地区公司的有效信息集团业务分地区管辖，地区公司从事具体的业务开展工作。

地区公司最熟悉地区业务情况，最了解地区公司情况，从而更容易获得地区经营的有关数据，做出的各种预测通常比集团准确。

集团公司不可能完全了解地区业务及地区公司各方面的实际情况，大多依靠地区公司的历史经营情况及地区公司反映的信息进行情况了解，信息独立性差。

集团公司与地区公司信息的不对称状态，使集团公司难以做出科学的判断。

1.３地区公司为获得更多的收益会压低预算目标地区公司普遍会在预计可能得到的收益基础上，从个人利益出发，选择有利于自己的付出，很难将真实客观的数据上报给上级。

尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，在通常的考核方式下，地区公司会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算，更倾向于通过和总部的谈判订立相对低的考核目标，从而获取更多的考核收益。

集团公司总希望把利润基数定高，地区公司总是拼命压低基数，于是每年的预算编制讨论会总会陷于喋喋不休的争论中。

基于联合基数确定法的流程优化说明书

目录目录 (2)1 文档目的 (3)2 管理层摘要 (3)3 联合基数确定法在新奥燃气控股公司的应用与实施步骤 (5)3.1 通过计划预算流程确定总部下达数，成员企业另外确定自身上报数 (5)3.2 通过计划预算流程确定成员企业上报数，总部通过另外流程确定下达数 (6)4 联合基数确定法对于相关数据设定的改变 (7)4.1 应用原则 (8)4.2 员工数量的确定 (8)4.3 工资总额的确定 (8)4.4 费用基数和可控费用的确定 (9)4.5 经营收入和经营利润的确定 (9)5 收入类指标应用联合基数确定法的试算分析 (10)5.1 总部对于下达数和各项参数的设置 (10)5.2 成员企业对不同上报数的测算 (15)6 利润类指标应用联合基数确定法的试算分析 (19)6.1 总部对于下达数和各项参数的设置 (19)6.2 成员企业对不同上报数的测算 (22)7 费用类指标应用联合基数确定法的试算分析 (27)7.1 总部对于下达数和各项参数的设置 (27)7.2 成员企业对不同上报数的测算 (30)7.3 收入和费用连动考核设计 (34)8 联合基数确定法应用与实施中的关键问题说明 (36)8.1 从完成资本市场要求的利润压力的角度 (36)8.2 从管理层追求利益最大化的动机角度 (36)8.3 从参数设置差异化的动机角度 (37)8.4 从结合预算定额的角度 (37)1 文档目的本报告的方案是建立在《基于联合基数确定法的绩效管理速赢方案设计》的理论设计的基础上进行的详细优化设计，详细设计是结合全面预算管理的优化流程开展的，和全面预算的优化流程能够进行完全的衔接。

在考核上，本报告主要以一个单独的流程阐述优化方案，即以奖金考核为主的联合基数确定法和以考核分为主的平衡计分卡体系为两个独立的流程，以便于公司进行方案选择的时候使用。

将奖金考核和平衡计分卡考核合并考虑的方案在《基于联合基数确定法的流程优化说明_ 分数版》中提出。

公司的全面预算管理

公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。

然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。

如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。

关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。

全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。

预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。

全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。

在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。

由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。

生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。

在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。

虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

企业编制预算的重要性以及方法

企业编制预算的重要性以及方法企业编制预算的重要性以及方法相互联系的企业各项预算与企业的经营活动环环相扣，有着各自的重要性。

年末了，无数的财务总监和部门负责人正忙着编制下一年度的预算。

企业在作出决策之后应编制生产经营的全面计划，与之相配合的，企业应该编制反映决策方案所规定的全面生产经营活动的预算。

预算怎么做？企业的预算在企业的经营活动中有着怎样的重要性？如何编制企业的预算才能避免超预算的经营？完成了这项繁重的预算任务，作为企业的财务总监才可大喘一口气。

编制预算为什么？最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。

预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。

预算还能帮助企业控制成本。

通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。

一步一步编制预算在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。

销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。

企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。

根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。

在此基础上，编制单位生产成本预算。

根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算（见预算编制程序图）。

各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准，经批准的全面预算即作为企业的正式预算。

预算编制程序图如图一。

一个VCD企业的下年预算● 销售预算某企业生产VCD机，其单位售价为480元人民币。

预算年度4个季度的预算销售量分别为10000台，12000台，10000台和18000台，全年共销售50000台，该企业预算年度的销售预算表如图二。