关于国有企业重组整合问题的研究与思考
国资资产重组整合报告
国资资产重组整合报告在当今经济发展的大潮中，国资资产重组整合已成为提升国有企业竞争力、优化资源配置、推动产业升级的重要举措。
本文将对国资资产重组整合的相关内容进行深入探讨。
一、国资资产重组整合的背景与意义随着经济全球化的深入发展和市场竞争的日益激烈，国有企业面临着诸多挑战。
为了适应新的经济形势，提高国有资产的运营效率和效益，国资资产重组整合应运而生。
国资资产重组整合具有重要的意义。
首先，它有助于优化国有资本布局，将国有资本集中投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力和影响力。
其次，通过整合，可以实现资源的优化配置，避免重复建设和资源浪费，提高资源利用效率。
再者，能够促进企业之间的协同发展，实现优势互补，提高企业的核心竞争力。
最后，有助于推动国有企业的改革和发展，完善企业治理结构，提高企业的管理水平和运营效率。
二、国资资产重组整合的主要模式（一）合并重组将两个或多个国有企业合并为一个新的企业，实现规模的扩大和资源的整合。
例如，＿____和_____的合并，整合了双方的优势资源，形成了更强大的市场竞争力。
（二）股权转让通过国有股权的转让，实现国有资本的流动和优化配置。
比如，＿____将其持有的_____公司的部分股权转让给_____，引入了新的战略投资者，为企业发展注入了新的活力。
（三）资产剥离与注入将企业的不良资产剥离出去，同时将优质资产注入，改善企业的资产质量和经营状况。
例如，＿____公司剥离了亏损的业务板块，注入了具有发展潜力的新兴业务，实现了企业的转型升级。
（四）设立国有资本投资运营公司通过设立专门的国有资本投资运营公司，对国有资本进行专业化的管理和运营，提高资本运作效率。
三、国资资产重组整合的实施步骤（一）前期准备深入调研企业的资产状况、经营情况、市场竞争力等，制定明确的重组整合目标和方案。
同时，要做好相关的政策研究和法律咨询工作。
（二）清产核资对参与重组整合的企业进行全面的清产核资，摸清资产底数，核实资产的权属、价值等情况。
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考作者：原子立来源：《南北桥》2022年第06期[ 摘要 ]加快国资国企改革，增强国有企业的竞争力、创新力是党中央做出的重大决策部署，尤其是进入新时代后，高质量发展成为主题主线，“十四五”规划也提出，发挥好国资国企在经济社会发展中压舱石、推进器、顶梁柱作用，不斷满足人民对美好生活的向往。
在此背景下，优化资源配置，进行战略性、专业化的重组整合成为做强做大做优国有企业的有效手段。
但在实践中，国有企业重组整合后，在资产、人员、制度、管理、文化等方面的融合都面临一定的困境，本文尝试从问题和实践相结合的角度，对国企重组整合中加强制度融合提出一些思考和对策。
[ 关键词 ]国有企业;重组整合;制度融合;中图分类号：F27文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.06.0661 国企改革重组的目标、措施和实践1.1 国企改革重组的背景和目标国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，长期以来，国资国企对推动经济社会发展、提升我国综合国力、促进科技进步、巩固国防、改善民生等方面都作出了不可磨灭的重要贡献，成为保障国家战略、提升人民生活品质的重要载体和力量;但同时国企也存在大而不强、效率不高、资产收益低、行政色彩较浓厚等问题。
特别是进入新时代，全面建设社会主义现代化国家的形势任务迫切要求国有企业做大做优做强，提高经济整体效率和国际竞争力，服务好国家战略目标。
而在市场化机制下的并购重组和专业化整合等改革措施，能够盘活资产存量，激活内生动力，优化经济布局和产业结构，化解重大债务股权风险等，成为国企求变发展、推动改革进程的有效路径。
党的十八大以来，国企重组实践也取得了良好成效，比如神华与国电合并重组为国家能源集团，实现了上下游一体化运营;宝钢和武钢合并重组的宝武钢，实现了行业供给侧结构性改革，提高了产业集中度;南北车合并重组的中国中车，避免了内部同质化竞争，提高了质量效益，等等。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题国有企业整合重组一直是一个备受关注的话题。
在这个过程中，有许多重要的问题需要特别注意。
本文将探讨国有企业整合重组中应注意的问题，并提供相关观点与理解。
1. 资产清晰度与评估国有企业整合重组时，首先要明确资产的清晰度与评估。
这意味着对于每一个涉及的企业，需要准确了解其资产规模、价值和负债情况。
只有通过透明的资产评估，才能确保整合后的企业在价值上能够得到增强，避免因未充分了解资产状况而产生隐患。
2. 业务互补性与协同效应在国有企业整合重组中，考虑到业务互补性与协同效应是至关重要的。
通过合并有互补业务的企业，可以实现资源的优化配置和运营效益的提升。
而协同效应则能够使整合后的企业在市场竞争中更具竞争力。
在整合过程中要重点考虑不同企业之间的业务互补性，并充分挖掘协同效应。
3. 人员整合与文化融合在国有企业整合重组中，人员整合与文化融合是一个棘手的问题。
由于不同企业具有不同的企业文化和员工管理制度，整合后可能会面临人员撤离、流失或者管理混乱等问题。
在整合过程中，要妥善处理人员变动与流动，并致力于构建共同的企业文化，提高员工的归属感和士气。
4. 法律、监管与利益相关方国有企业整合重组涉及到法律、监管和利益相关方的复杂问题。
在这个过程中，要严格遵守相关法律法规，确保整合重组的合规性。
要与监管机构保持良好的沟通与合作，及时获得相关政策与指导。
要充分考虑利益相关方的利益保护，例如员工、投资者和供应商等，以避免出现不良后果。
5. 风险管理与控制国有企业整合重组过程中，风险管理与控制至关重要。
整合重组可能带来财务风险、业务风险、经营风险等多种风险。
需要建立完善的风险管理体系，对潜在风险进行有效识别、评估和控制。
还要加强内部控制与监督，确保整合后企业的可持续健康发展。
国有企业整合重组中需要注意的问题有资产清晰度与评估、业务互补性与协同效应、人员整合与文化融合、法律、监管与利益相关方以及风险管理与控制等。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
深化国有企业改制的资产重组与重组整合
深化国有企业改制的资产重组与重组整合资产重组是指通过各种方式改变企业的产权关系，重新组合企业的资产、负债、权益等要素，以实现资源优化配置和经营机制改革，从而提升企业经营效益和竞争力的过程。
在国有企业改制过程中，资产重组有着重要的作用，并且重组整合是资产重组的重要环节之一。
一、资产重组的意义和目的资产重组的主要目的是优化国有企业的资源配置，提升企业的经营效益和核心竞争力。
通过资产重组，可以实现以下几方面的意义：1.降低重复建设和无效投资：通过整合企业的资产，避免重复建设和无效投资，提高资源利用效率。
2.优化产业结构和业务布局：通过资产重组，可以实现企业的产业结构和业务布局的优化，从而提升企业的核心竞争力。
3.增强企业的市场竞争力：资产重组可以使企业更好地适应市场需求和竞争环境，提高市场竞争能力。
4.促进企业改革和创新：通过资产重组，可以激发企业的创新潜力，推动企业改革和转型升级。
二、国有企业资产重组的方式国有企业的资产重组方式多种多样，根据企业的具体情况和改革目标选择适合的方式，主要包括以下几种：1.资产转让：将企业的某一项或多项资产出售给其他企业或个人，以实现资源优化配置和资金回流。
2.产权调整：通过合并、分立、更名等方式对企业的产权进行调整，优化企业的股权结构。
3.股权重组：通过股权合并、股权增减或股权转让等方式对企业的股权进行重新组合，以实现优化资源配置。
4.资产置换：企业通过以资产置换股权的方式，实现资本的优化配置和经营机制的重塑。
5.债务重组：通过调整企业的债务结构，减轻企业的负债压力，提升企业盈利能力和财务健康度。
三、重组整合的作用和意义重组整合是资产重组的重要环节之一，通过整合企业内部资源和优势，实现协同效应和规模经济，提高企业的综合竞争力。
1.整合资源优势：通过重组整合，可以实现企业内部资源的整合，充分发挥各部门和子公司的优势，提高资源的综合利用效率。
2.提升经营规模：通过重组整合，可以扩大企业的经营规模，实现经济规模效应，降低企业的生产成本和经营风险。
关于国有企业并购重组后财务资源整合的探讨
一、引言在“大智移云物”的时代，随着企业所处财务环境的变化，财务职能由传统的会计核算、事后分析，转向创造价值的事前筹划、事中监控，财务工作朝着自动化、数字化、智能化发展，财务资源的内涵也随之不断地扩展和延伸。
财务资源并不局限于企业的资金范畴，是以企业营运资金为基础，围绕资金运动展开的一系列活动的有机集合。
财务资源既包括企业的各类存量资产，如固定资产、无形资产、流动资产、长期股权投资也包括企业在开展和管控资金运动过程中形成的各种财务管控行为和体系，如财务目标、财务分析、会计核算体系、业绩评价体系、财务制度体系。
同样地，财务资源的整合不再仅仅是通常意义上对企业资金的优化配置，更是站在企业未来发展的战略高度，对企业方方面面的资源进行协调和整合，最大程度地挖掘资源整合背后的协调价值。
并购重组能解决国有企业存在的很多问题，一直以来都是国有企业改革强有力的抓手。
并购重组在促进国有企业转型升级、深化供给侧结构性改革、解决国有企业效益低下、化解过剩产能等方面发挥着重要作用。
然而，部分国有企业资源整合能力弱，并购重组后内部整合不到位，只是简单的物理反应，并购重组的资产未发生真正的化学反应，造成“大而不强”、“组而不合”的局面。
财务资源整合，贯穿于并购重组的全过程，与生产经营、战略、人力等基础性整合相互渗透、相互作用，是国有企业并购重组后内部整合的重点工作，也是顺利嫁接被并购重组资产，完成并购目标的关键环节。
国有企业对财务资源的整合能力很大程度上会影响并购重组的成败。
因此，加强国有企业并购重组后财务资源整合的研究具有很深的理论意义和实践意义。
二、国有企业并购重组后财务资源整合概述在国有企业中，财务资源整合就是运用财务手段对并购重组双方财务资源各个组成部分进行重新组合，提高国有资产的利用效益，确保国有资产的安全、完整和增值。
在对国有企业并购后的财务资源整合过程中，应该遵循以下几个原则。
第一，统一性。
并购重组后的国有企业作为一个战略主体，只有在财务制度体系、会计核算体系、业绩考核评价体系，财务分析等方面实现统一，财务信息才具有决策价值，才能为国有企业高质量的发展提供服务支持。
某县属国有企业改革存在问题及对策建议
某县属国有企业改革存在问题及对策建议近年来，某县认真贯彻落实中央、省市关于国企改革三年行动工作部署要求，强化措施，压实责任，全面推进国企改革各项工作任务，持续做优做强做大国有企业和国有资本,全县国有企业在深化改革中实现了高质量发展。
但在改革过程中，还存在着一些突出问题，亟待研究解决。
一、存在问题一是发展形势严峻。
我县共有某户县属国有企业，主要涉及自来水生产供应、矿产资源开发、商品流通、融资担保、房地产开发、旅游饭店、果品深加工和畜禽养殖某个行业。
企业主责主业不够突出，产业布局不够优化，协同合作不够紧密，没有做到因地制宜、扬长避短、优势互补，发展后劲严重不足，资产收益持续走低，资金困难问题凸显。
县属国有企业资产总额某.某亿元，负债总额某.某亿元，资产负债率达某.某％,高债务、低收益使得企业发展前景不容乐观。
二是资产管理混乱。
在国有企业发展过程中，长期存在政企不分现象，个别企业在资产管理工作上认识不到位，制度不健全，流程不规范，尚未形成有效的法人治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出，国有企业“三重一大”决策制度和企业“内部三项制度”落实不够到位，导致在资产监管上存在漏洞，不按规定程序购置、管理、处置国有资产的现象时有发生，国有资产监管还需加强。
三是转型动能不足。
虽然出台了支持县属国有企业混合所有制改革的相关政策，但企业“融资难、融资贵”问题仍然突出。
企业自有资金有限，缺乏发展混合所有制经济的实力，加之没有有效的资产做抵押，银行也不愿贷款，资金紧张，发展合资、合作经营存在较大资金缺口，出现“搭台容易唱戏难”的窘境。
并且受县域交通设施薄弱、人口基数小、消费水平低等因素影响，企业不愿投资到县级市场，招商引资成效不明显，缺少发展混合所有制经济的“伙伴”，通过招商引资渠道发展混合所有制经济的难度较大。
四是人员安置和人才引进困难。
在原有用工体制下，国有企业长期肩负着解决就业的任务，尤其是计划经济条件下工人“能进不能出“，干部“能上不能下”的用人体制问题遗留严重，导致国有企业的富余人员过量。
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理随着国有企业的重组整合，企业的岗位管理也面临着许多新的挑战和变化。
岗位管理作为企业管理中的重要一环，对企业的组织结构、人员配置、激励机制等方面产生着影响，关系着企业的生产效率和经济效益。
本文将从企业重组整合的背景出发，分析企业岗位管理的变革与优化。
随着经济全球化的加速，国有企业在面对全球竞争的时候，面临着很大的挑战。
为了应对这些挑战，国家发起了一系列的国有企业改革，其中最具代表性的就是国有企业重组整合。
这是为了进一步提高国有企业的竞争力和经济效益，还有为了促进国有企业的可持续发展。
国有企业重组整合的实施，会造成企业内部人员、组织结构、岗位职责、工作分配等方面的变化。
这就需要企业进行有效的岗位管理和职业规划，以期优化企业的人力资源利用效率，提高企业的竞争力和经济效益。
二、企业岗位管理的变革1. 岗位调整国有企业重组整合会引起人员配置的变化。
岗位调整是常见的变革措施。
通过岗位调整，企业可以优化人力资源的配置，避免人力资源的闲置以及劳动力短缺的问题。
同时，岗位调整也可以优化企业的组织结构，避免职责不清、权责不明等问题。
2. 岗位拓展国有企业重组整合使企业岗位职责发生了变化，往往意味着岗位拓展。
当企业的岗位拓展到一定程度时，需要对员工进行专业技能培训和岗位能力提升。
这样才能使员工更好地适应企业的工作要求，提高企业的产能和经济效益。
3. 增加创新型岗位在国有企业重组整合的过程中，企业需要不断创新，开辟新的市场领域。
这就需要增加一些创新型岗位，由专业人员负责研发、技术创新等工作。
这一点在高新技术领域更为明显。
为此，企业需要制定相应的职业规划和人才培养计划，努力培养高素质的技术人才，为企业的创新发展提供人力保障。
1. 重视人才梯队建设国有企业要加强人才梯队建设，提高员工的素质和能力。
这是企业达成战略目标、提高核心竞争力的关键。
针对不同的岗位，企业应制定相应的人才培养、职业发展计划，建立完善的人才管理机制，激励员工创新和进取。
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关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
2005年底，国务院国资委首次提出央企整体上市概念，2006年12月国资委颁布《关于推进国有资本调整和国有企业兼并重组的指导意见》，鼓励已上市国有控股公司通过增资扩股、收购资产等方式，把主营业务资产全部注入上市公司，掀起了2007年央企对下属上市公司的“注资潮”。
2010年成为中国“重组风暴”的元年，随着央企重组进程和上海国资整合的加速，带动了全国各行业国有企业的兼并重组力度，重组逐渐被当做后金融危机时代经济结构调整，进行产业升级和产业转移的一种重要方式。
国有企业兼并重组的政策一览3、未来，央企重组整合趋势和路径最近，华孚与中粮、南北车、国核的合并都是改组的例子。
根据现在的发展趋势，在三五年内，央企有可能围绕核心竞争力改组为六七十个大的企业集团。
在五至七年内，央企有可能改组为三五十个企业集团。
此外，还有一些未列入国资委监管的国有控股银行、证券、保险类金融企业以及铁路、文化、农业企业等，这样估算广义央企总计在百家左右，当然这种格局不是短时间能够实现的，需要五至十年的时间实现。
具体有五种趋势和路径：第一条路径是“合并同类”，瘦身重组。
把相关央企中非主业资产剥离出来，与同类产业相合，形成新的独立企业。
国资委可考虑设立若干家投资型控股公司或资产管理公司，涵盖能源、冶金、钢铁、医药、电信、军工等诸多领域，把被剥离后找不到婆家的企业划入。
如此，国资委就不直接管理这些企业，而由控股公司决定。
有些公益性央企包含了市场竞争性，有些市场竞争性央企又包含了公益性，相互穿插的国企要分拆、移交;同时有些央企要交由各个省国资委管理;有些小央企将交由大央企管理，由一级公司降为二级公司。
从集团企业的实际情况看，结构调整的空间相当大，任务也相当重。
这是由于在集团成长过程中，比较普遍地存在注重规模成长、忽视结构优化的问题。
集团形成过程中既有行政撮合的因素，也有市场选择的结果，形成了我国企业集团的畸形结构。
第二条路径是“关停并转”，以强并弱。
2015年国资委将支持企业兼并重组、优胜劣汰，加大亏损企业治理力度。
重组整合内部资源，清理不必要的参股公司和壳公司。
按照国资委下发文件的要求，低效无效资产处置这项工作要求三年内完成。
其实，从去年到今年，很多央企都处于梳理资产、制定方案、研究方案阶段，那些迫于业绩压力的央企会提前开始处置，大部分央企2015年将迎来这项工作的井喷期。
第三条路径是采取“混合所有制”，公开出售国有资产。
国家将列出“负面清单”，有几类不能进的，例如涉及国家安全的行业，包括国防安全、经济安全以及信息安全等行业和关键领域，真正的自然垄断性行业即具有长期规模经济的行业，不以赢利最大化为目标、旨在提供重要公共产品和服务的行业，支柱产业中和高新技术产业中的重点骨干企业。
这几条底线需要守住，发挥国有经济在其中的控制作用。
除此之外的企业则逐步退出或进行重组，其路径是开放管理服务外包;开放特许经营权、开放新建项目产权、开放垄断企业存量格局等。
让民营资本参股或控股，采取拍卖、招投标、协议转让以及法律、行政法规定的方式进行公开转让，其购买主体可以是国有法人或非国有法人和自然人，既包括内资，也允许外资介入。
上述路径，由浅入深，由易到难，逐步使民营资本进入垄断性行业。
第四条路径是企业集团内部的纵向集结。
纵向联合方式目前主要在两个层面进行：一是类似于中石油、中石化内部上市公司的整合，二是央企某个行业上下游的整合。
许多大型央企在原有业务重叠、多级法人体制的低效率弊端下，又增添严重的主业重叠和关联交易，与国际资本市场规则相冲突。
因此，集团内部的整合成为做强做大的必要前提。
目前央企中上市的企业多是集团公司下的子公司、孙公司。
在上市之初，不少央企将精华部分包装独立上市，但随着“做强做大”需求，一家央企集团下存在多个上市公司的现状，破坏了央企战略的整体性和协调性。
第五条路径是合资重组和跨国并购。
随着“一带一路”上升为国家战略和企业境外投资新政的实行，国内企业的海外并购机遇和并购效率都将大幅提高。
国有企业重组改革的进一步深入就是要加大合资重组的力度，推动有条件的大企业跨国并购，真正实现企业在全球配置资源。
中国企业去年进行海外并购的规模超过600亿美元，超越日本成为亚洲最大的海外投资国。
二、回顾北京市国资委重组整合的经验做法1、北京市国资委以"调改剥退"为手段加快国有资本调整和国有企业改革重组北京市国资委推进"调改剥退"的宏观调控政策，按照"有进有退、合理流动"的原则，在总结经验的基础上，2004年提出"并改剥破"，2005年改为"调改剥破"，2007年又改为"调改剥退"，着力进退机制建设，不断加大国有资本调整重组的力度，取得了明显成效。
（1）"调"：加快推进一级企业重组整合。
按照"资产重组、业务整合、体制改革、机制创新"的原则，坚持"市场主导、企业自愿、国资委推动"，采用合并式、吸收式和托管式重组三种方式，推动完成了、京能集团、首开集团、环卫集团、市政路桥、集团、北交所等12个重组项目。
通过重组整合，同口径对比，北京市国资委直接出资企业由74家减少为57家，减少17家，企业的规模经济效益和集群效应开始显现。
如新首旅集团重组成功，实现了"吃、住、行、游、购、娱"的一体化经营，成为国内目前最大的旅游企业之一，不仅经营效益显著提高，而且有利于更好地为奥运会做好服务。
（2）"改"：加快推进股份制改革。
按照"股份制成为公有制主要实现形式"的目标要求，采取增资扩股、出售、转让等多种形式，积极吸引非公资本、引进战略投资者，加快股份制改革步伐。
三年来共完成二三级企业股份制改革797家，除暂不具备改制条件的502户企业外，二三级国有企业改制面已达到95%。
对医药集团、集团两家一级企业实施了整体改制。
通过改制，优化了股权结构，促进了法人治理结构的完善，引进了资金、技术和管理。
积极推动优势骨干企业上市和上市公司重组工作。
北辰实业顺利实现A股上市，北京巴士完成资产置换。
28家北京地方国有控股上市公司全部完成股权分置改革，国有股实现全流通，为企业再融资及并购重组等创造了积极的条件。
（3）"剥"：有序剥离辅业和非关联产业企业。
按照精干主业的要求，依据有关法规和政策精神，加快推进企业主辅分离、辅业改制；以缩短资产链条，压缩管理层级，提高集团企业控制力为目标，加快剥离与主业关联度不大的四级及四级以下企业。
对符合主业发展方向和企业总体发展战略要求，并具有较强竞争力的企业，提升其管理层级。
截止2006年底，累计批复437户企业的主辅分离、辅业改制方案。
其中有229户已完成注册或分离调整，占已批复企业的53%。
（4）"退"：加快劣势企业退出步伐。
采取破产、注销、关闭、解散、合并、转让等方式，加快推动国有资本从没有竞争优势或高能耗、高物耗、高污染、低附加值的产业退出；加快推动连续三年亏损、资不抵债、扭亏无望，或没有规模、没有效益、没有发展前景的企业从市场中退出。
三年共对27户企业依法实施破产。
特别是首钢搬迁、焦化厂停产转型进展顺利，为改善首都大气质量，实现绿色奥运做出了重要贡献。
中关村科技国有股权全部退出，有效保全了国有资本价值。
北内调整也取得了实质性进展。
在退出过程中，注意统筹解决好各种问题。
在国有经济调整改革的创新。
首先建立了国有资本经营管理的平台。
这个平台就是北京市国有资本经营管理中心，这个中心现在集中了市属国企20家企业的国有股权，它就运用这个国有股权进行融资，来支持我们国有企业的发展，支持北京市的一些重大工程。