关于国有企业重组整合问题的研究与思考
国资资产重组整合报告
国资资产重组整合报告在当今经济发展的大潮中，国资资产重组整合已成为提升国有企业竞争力、优化资源配置、推动产业升级的重要举措。
本文将对国资资产重组整合的相关内容进行深入探讨。
一、国资资产重组整合的背景与意义随着经济全球化的深入发展和市场竞争的日益激烈，国有企业面临着诸多挑战。
为了适应新的经济形势，提高国有资产的运营效率和效益，国资资产重组整合应运而生。
国资资产重组整合具有重要的意义。
首先，它有助于优化国有资本布局，将国有资本集中投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力和影响力。
其次，通过整合，可以实现资源的优化配置，避免重复建设和资源浪费，提高资源利用效率。
再者，能够促进企业之间的协同发展，实现优势互补，提高企业的核心竞争力。
最后，有助于推动国有企业的改革和发展，完善企业治理结构，提高企业的管理水平和运营效率。
二、国资资产重组整合的主要模式（一）合并重组将两个或多个国有企业合并为一个新的企业，实现规模的扩大和资源的整合。
例如，＿____和_____的合并，整合了双方的优势资源，形成了更强大的市场竞争力。
（二）股权转让通过国有股权的转让，实现国有资本的流动和优化配置。
比如，＿____将其持有的_____公司的部分股权转让给_____，引入了新的战略投资者，为企业发展注入了新的活力。
（三）资产剥离与注入将企业的不良资产剥离出去，同时将优质资产注入，改善企业的资产质量和经营状况。
例如，＿____公司剥离了亏损的业务板块，注入了具有发展潜力的新兴业务，实现了企业的转型升级。
（四）设立国有资本投资运营公司通过设立专门的国有资本投资运营公司，对国有资本进行专业化的管理和运营，提高资本运作效率。
三、国资资产重组整合的实施步骤（一）前期准备深入调研企业的资产状况、经营情况、市场竞争力等，制定明确的重组整合目标和方案。
同时，要做好相关的政策研究和法律咨询工作。
（二）清产核资对参与重组整合的企业进行全面的清产核资，摸清资产底数，核实资产的权属、价值等情况。
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考作者：原子立来源：《南北桥》2022年第06期[ 摘要 ]加快国资国企改革，增强国有企业的竞争力、创新力是党中央做出的重大决策部署，尤其是进入新时代后，高质量发展成为主题主线，“十四五”规划也提出，发挥好国资国企在经济社会发展中压舱石、推进器、顶梁柱作用，不斷满足人民对美好生活的向往。
在此背景下，优化资源配置，进行战略性、专业化的重组整合成为做强做大做优国有企业的有效手段。
但在实践中，国有企业重组整合后，在资产、人员、制度、管理、文化等方面的融合都面临一定的困境，本文尝试从问题和实践相结合的角度，对国企重组整合中加强制度融合提出一些思考和对策。
[ 关键词 ]国有企业;重组整合;制度融合;中图分类号：F27文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.06.0661 国企改革重组的目标、措施和实践1.1 国企改革重组的背景和目标国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，长期以来，国资国企对推动经济社会发展、提升我国综合国力、促进科技进步、巩固国防、改善民生等方面都作出了不可磨灭的重要贡献，成为保障国家战略、提升人民生活品质的重要载体和力量;但同时国企也存在大而不强、效率不高、资产收益低、行政色彩较浓厚等问题。
特别是进入新时代，全面建设社会主义现代化国家的形势任务迫切要求国有企业做大做优做强，提高经济整体效率和国际竞争力，服务好国家战略目标。
而在市场化机制下的并购重组和专业化整合等改革措施，能够盘活资产存量，激活内生动力，优化经济布局和产业结构，化解重大债务股权风险等，成为国企求变发展、推动改革进程的有效路径。
党的十八大以来，国企重组实践也取得了良好成效，比如神华与国电合并重组为国家能源集团，实现了上下游一体化运营;宝钢和武钢合并重组的宝武钢，实现了行业供给侧结构性改革，提高了产业集中度;南北车合并重组的中国中车，避免了内部同质化竞争，提高了质量效益，等等。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题国有企业整合重组一直是一个备受关注的话题。
在这个过程中，有许多重要的问题需要特别注意。
本文将探讨国有企业整合重组中应注意的问题，并提供相关观点与理解。
1. 资产清晰度与评估国有企业整合重组时，首先要明确资产的清晰度与评估。
这意味着对于每一个涉及的企业，需要准确了解其资产规模、价值和负债情况。
只有通过透明的资产评估，才能确保整合后的企业在价值上能够得到增强，避免因未充分了解资产状况而产生隐患。
2. 业务互补性与协同效应在国有企业整合重组中，考虑到业务互补性与协同效应是至关重要的。
通过合并有互补业务的企业，可以实现资源的优化配置和运营效益的提升。
而协同效应则能够使整合后的企业在市场竞争中更具竞争力。
在整合过程中要重点考虑不同企业之间的业务互补性，并充分挖掘协同效应。
3. 人员整合与文化融合在国有企业整合重组中，人员整合与文化融合是一个棘手的问题。
由于不同企业具有不同的企业文化和员工管理制度，整合后可能会面临人员撤离、流失或者管理混乱等问题。
在整合过程中，要妥善处理人员变动与流动，并致力于构建共同的企业文化，提高员工的归属感和士气。
4. 法律、监管与利益相关方国有企业整合重组涉及到法律、监管和利益相关方的复杂问题。
在这个过程中，要严格遵守相关法律法规，确保整合重组的合规性。
要与监管机构保持良好的沟通与合作，及时获得相关政策与指导。
要充分考虑利益相关方的利益保护，例如员工、投资者和供应商等，以避免出现不良后果。
5. 风险管理与控制国有企业整合重组过程中，风险管理与控制至关重要。
整合重组可能带来财务风险、业务风险、经营风险等多种风险。
需要建立完善的风险管理体系，对潜在风险进行有效识别、评估和控制。
还要加强内部控制与监督，确保整合后企业的可持续健康发展。
国有企业整合重组中需要注意的问题有资产清晰度与评估、业务互补性与协同效应、人员整合与文化融合、法律、监管与利益相关方以及风险管理与控制等。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
深化国有企业改制的资产重组与重组整合
深化国有企业改制的资产重组与重组整合资产重组是指通过各种方式改变企业的产权关系，重新组合企业的资产、负债、权益等要素，以实现资源优化配置和经营机制改革，从而提升企业经营效益和竞争力的过程。
在国有企业改制过程中，资产重组有着重要的作用，并且重组整合是资产重组的重要环节之一。
一、资产重组的意义和目的资产重组的主要目的是优化国有企业的资源配置，提升企业的经营效益和核心竞争力。
通过资产重组，可以实现以下几方面的意义：1.降低重复建设和无效投资：通过整合企业的资产，避免重复建设和无效投资，提高资源利用效率。
2.优化产业结构和业务布局：通过资产重组，可以实现企业的产业结构和业务布局的优化，从而提升企业的核心竞争力。
3.增强企业的市场竞争力：资产重组可以使企业更好地适应市场需求和竞争环境，提高市场竞争能力。
4.促进企业改革和创新：通过资产重组，可以激发企业的创新潜力，推动企业改革和转型升级。
二、国有企业资产重组的方式国有企业的资产重组方式多种多样，根据企业的具体情况和改革目标选择适合的方式，主要包括以下几种：1.资产转让：将企业的某一项或多项资产出售给其他企业或个人，以实现资源优化配置和资金回流。
2.产权调整：通过合并、分立、更名等方式对企业的产权进行调整，优化企业的股权结构。
3.股权重组：通过股权合并、股权增减或股权转让等方式对企业的股权进行重新组合，以实现优化资源配置。
4.资产置换：企业通过以资产置换股权的方式，实现资本的优化配置和经营机制的重塑。
5.债务重组：通过调整企业的债务结构，减轻企业的负债压力，提升企业盈利能力和财务健康度。
三、重组整合的作用和意义重组整合是资产重组的重要环节之一，通过整合企业内部资源和优势，实现协同效应和规模经济，提高企业的综合竞争力。
1.整合资源优势：通过重组整合，可以实现企业内部资源的整合，充分发挥各部门和子公司的优势，提高资源的综合利用效率。
2.提升经营规模：通过重组整合，可以扩大企业的经营规模，实现经济规模效应，降低企业的生产成本和经营风险。
关于国有企业并购重组后财务资源整合的探讨
一、引言在“大智移云物”的时代，随着企业所处财务环境的变化，财务职能由传统的会计核算、事后分析，转向创造价值的事前筹划、事中监控，财务工作朝着自动化、数字化、智能化发展，财务资源的内涵也随之不断地扩展和延伸。
财务资源并不局限于企业的资金范畴，是以企业营运资金为基础，围绕资金运动展开的一系列活动的有机集合。
财务资源既包括企业的各类存量资产，如固定资产、无形资产、流动资产、长期股权投资也包括企业在开展和管控资金运动过程中形成的各种财务管控行为和体系，如财务目标、财务分析、会计核算体系、业绩评价体系、财务制度体系。
同样地，财务资源的整合不再仅仅是通常意义上对企业资金的优化配置，更是站在企业未来发展的战略高度，对企业方方面面的资源进行协调和整合，最大程度地挖掘资源整合背后的协调价值。
并购重组能解决国有企业存在的很多问题，一直以来都是国有企业改革强有力的抓手。
并购重组在促进国有企业转型升级、深化供给侧结构性改革、解决国有企业效益低下、化解过剩产能等方面发挥着重要作用。
然而，部分国有企业资源整合能力弱，并购重组后内部整合不到位，只是简单的物理反应，并购重组的资产未发生真正的化学反应，造成“大而不强”、“组而不合”的局面。
财务资源整合，贯穿于并购重组的全过程，与生产经营、战略、人力等基础性整合相互渗透、相互作用，是国有企业并购重组后内部整合的重点工作，也是顺利嫁接被并购重组资产，完成并购目标的关键环节。
国有企业对财务资源的整合能力很大程度上会影响并购重组的成败。
因此，加强国有企业并购重组后财务资源整合的研究具有很深的理论意义和实践意义。
二、国有企业并购重组后财务资源整合概述在国有企业中，财务资源整合就是运用财务手段对并购重组双方财务资源各个组成部分进行重新组合，提高国有资产的利用效益，确保国有资产的安全、完整和增值。
在对国有企业并购后的财务资源整合过程中，应该遵循以下几个原则。
第一，统一性。
并购重组后的国有企业作为一个战略主体，只有在财务制度体系、会计核算体系、业绩考核评价体系，财务分析等方面实现统一，财务信息才具有决策价值，才能为国有企业高质量的发展提供服务支持。
某县属国有企业改革存在问题及对策建议
某县属国有企业改革存在问题及对策建议近年来，某县认真贯彻落实中央、省市关于国企改革三年行动工作部署要求，强化措施，压实责任，全面推进国企改革各项工作任务，持续做优做强做大国有企业和国有资本,全县国有企业在深化改革中实现了高质量发展。
但在改革过程中，还存在着一些突出问题，亟待研究解决。
一、存在问题一是发展形势严峻。
我县共有某户县属国有企业，主要涉及自来水生产供应、矿产资源开发、商品流通、融资担保、房地产开发、旅游饭店、果品深加工和畜禽养殖某个行业。
企业主责主业不够突出，产业布局不够优化，协同合作不够紧密，没有做到因地制宜、扬长避短、优势互补，发展后劲严重不足，资产收益持续走低，资金困难问题凸显。
县属国有企业资产总额某.某亿元，负债总额某.某亿元，资产负债率达某.某％,高债务、低收益使得企业发展前景不容乐观。
二是资产管理混乱。
在国有企业发展过程中，长期存在政企不分现象，个别企业在资产管理工作上认识不到位，制度不健全，流程不规范，尚未形成有效的法人治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出，国有企业“三重一大”决策制度和企业“内部三项制度”落实不够到位，导致在资产监管上存在漏洞，不按规定程序购置、管理、处置国有资产的现象时有发生，国有资产监管还需加强。
三是转型动能不足。
虽然出台了支持县属国有企业混合所有制改革的相关政策，但企业“融资难、融资贵”问题仍然突出。
企业自有资金有限，缺乏发展混合所有制经济的实力，加之没有有效的资产做抵押，银行也不愿贷款，资金紧张，发展合资、合作经营存在较大资金缺口，出现“搭台容易唱戏难”的窘境。
并且受县域交通设施薄弱、人口基数小、消费水平低等因素影响，企业不愿投资到县级市场，招商引资成效不明显，缺少发展混合所有制经济的“伙伴”，通过招商引资渠道发展混合所有制经济的难度较大。
四是人员安置和人才引进困难。
在原有用工体制下，国有企业长期肩负着解决就业的任务，尤其是计划经济条件下工人“能进不能出“，干部“能上不能下”的用人体制问题遗留严重，导致国有企业的富余人员过量。
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理随着国有企业的重组整合，企业的岗位管理也面临着许多新的挑战和变化。
岗位管理作为企业管理中的重要一环，对企业的组织结构、人员配置、激励机制等方面产生着影响，关系着企业的生产效率和经济效益。
本文将从企业重组整合的背景出发，分析企业岗位管理的变革与优化。
随着经济全球化的加速，国有企业在面对全球竞争的时候，面临着很大的挑战。
为了应对这些挑战，国家发起了一系列的国有企业改革，其中最具代表性的就是国有企业重组整合。
这是为了进一步提高国有企业的竞争力和经济效益，还有为了促进国有企业的可持续发展。
国有企业重组整合的实施，会造成企业内部人员、组织结构、岗位职责、工作分配等方面的变化。
这就需要企业进行有效的岗位管理和职业规划，以期优化企业的人力资源利用效率，提高企业的竞争力和经济效益。
二、企业岗位管理的变革1. 岗位调整国有企业重组整合会引起人员配置的变化。
岗位调整是常见的变革措施。
通过岗位调整，企业可以优化人力资源的配置，避免人力资源的闲置以及劳动力短缺的问题。
同时，岗位调整也可以优化企业的组织结构，避免职责不清、权责不明等问题。
2. 岗位拓展国有企业重组整合使企业岗位职责发生了变化，往往意味着岗位拓展。
当企业的岗位拓展到一定程度时，需要对员工进行专业技能培训和岗位能力提升。
这样才能使员工更好地适应企业的工作要求，提高企业的产能和经济效益。
3. 增加创新型岗位在国有企业重组整合的过程中，企业需要不断创新，开辟新的市场领域。
这就需要增加一些创新型岗位，由专业人员负责研发、技术创新等工作。
这一点在高新技术领域更为明显。
为此，企业需要制定相应的职业规划和人才培养计划，努力培养高素质的技术人才，为企业的创新发展提供人力保障。
1. 重视人才梯队建设国有企业要加强人才梯队建设，提高员工的素质和能力。
这是企业达成战略目标、提高核心竞争力的关键。
针对不同的岗位，企业应制定相应的人才培养、职业发展计划，建立完善的人才管理机制，激励员工创新和进取。
关于国有企业改革若干问题的思考
关于国有企业改革若干问题的思考国有企业改革一直是我国经济改革的重要议题，也是一个长期而复杂的过程。
虽然改革的步伐在不断加快，但是仍然面临着诸多挑战。
在此，我从以下几个方面谈谈我对国有企业改革的思考。
一、国有企业改革的必要性国有企业是我国经济的重要组成部分，具有重要的国有资本和国有资源。
但是，由于历史原因和内部经营管理不规范等问题，国有企业在效率、管理、设计等方面存在一些缺陷，这些缺陷影响了企业的经济效益和竞争力，也影响了国家经济的发展。
以改革开放后的中国航空工业为例，曾经是世界上最发达的制造业，现在却一度走向衰落，产品失去竞争力。
只有通过改革，调整国有企业的经营模式，提升企业的效率，才能实现国家经济的可持续发展。
国有企业改革的重点是转换经营机制和改革企业管理。
国有企业的经营机制主要指公司股份制改革，优化公司内部的经营结构，重组、重塑和扩大企业规模，提高企业的竞争力。
改革企业管理是指推进公司治理结构改革，建立透明、规范的企业制度，建立合理的激励和约束机制，提高经营管理的效率和效益。
国有企业在改革过程中应注意以下几个问题：1. 宏观政策支持问题。
政府应建立更加适合国有企业改革的法律制度体系，营造更加适合市场经济逐步推进的宏观环境。
2. 重组重组整合问题。
国有企业的重组整合是国有企业改革的一个重要方面，但如果不当处理，就会影响国有企业的竞争力和经营效率。
对于一些重要的国有企业，应该考虑与其它企业进行联合重组，但要注意避免形成宏大的企业群。
3. 职工利益问题。
国有企业改革过程中伴随着人员调整，应该注意考虑职工的利益，确保他们能够得到适当的安置和回报。
未来的国有企业改革方向应该是着重推进混合所有制改革，促进私有资本和国有企业的跨界合作。
国有企业应该通过与民营企业深度合作，吸收优秀的经营管理和创新创造力，共同推进公司治理和业务经营效率的提高。
其中，民营企业可以通过混合所有制的方式参与有关企业的改革和运营，帮助企业更快地适应市场竞争。
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
随着市场化进程的加快，国有企业正面临着重组整合的压力，这一现象在以往的管理
模式下会对企业岗位管理产生较大挑战。
因此，国有企业需要对岗位管理进行创新与升级，以更好的适应重组整合的背景。
重组整合后的国有企业面临着岗位分布不均、年龄结构较老、技能水平低等问题。
因此，在岗位管理方面，国有企业需要采取一系列的措施，以提高管理效率与员工总体素
质。
一方面，国有企业需要重新审视岗位设置与职责范围，明确各岗位的职能与责任，避
免出现岗位重叠等不必要的问题。
此外，还需要强化岗位创新意识，推动员工掌握更多的
技能与知识。
在这一过程中，企业可以针对不同岗位的特色设置不同类型的培训，以使员
工适应不同的工作需求。
另一方面，由于企业重组整合后，职工总体素质问题依旧存在，国有企业需要加强培
训管理。
一方面，可以通过内部培训、职业资格认证、赴外国家学习等方式，提升员工的
专业水平。
另一方面，还应该在全员素质教育方面下功夫，提高员工的基本技能。
此外，国有企业在重组整合过程中还应该注意到员工伦理与工作态度问题。
通过岗位
学习、实践操作等方式，企业可以逐渐建立更加人性化的企业文化，强化员工的责任意识
与团队协作能力。
综上所述，国有企业在重组整合背景下的岗位管理需要不断创新，坚持以人为本的管
理理念，强化员工教育与培训，提升员工素质，打造高效率、高绩效的管理团队。
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理在国有企业重组整合背景下，企业岗位管理成为一个重要的管理课题。
国有企业重组整合通常意味着合并、兼并或分立两个或多个企业，以提高其竞争力和经济效益。
在这个过程中，岗位管理是一项关键的工作，它涉及到对企业岗位的规划、组织、分配和管理。
在国有企业重组整合背景下，企业岗位管理要解决以下几个核心问题：岗位调整、人员安置和重组激励。
岗位调整是指根据新组织结构和业务需求，对原有岗位进行调整和优化。
在国有企业重组整合背景下，企业通常会出现重复岗位、冗余岗位和新岗位的情况，因此需要对岗位进行合理规划和优化配置，以确保人力资源的合理利用。
人员安置是指如何合理安排和调整员工的岗位和薪酬待遇，在岗位调整过程中做到公平、公正和合理。
国有企业重组整合往往伴随着人员的减少或重新安排，因此需要对人员进行妥善安置，以减少企业发展过程中出现的人力资源浪费和不稳定因素。
重组激励是指通过激励机制和政策，调动员工的积极性和创造力，使其更好地适应新的工作岗位和组织环境。
国有企业重组整合往往需要员工具备更高的工作能力和适应能力，因此需要制定切实可行的激励政策，以提高员工的自我发展和创造力。
在国有企业重组整合背景下，企业岗位管理还需要面对一些挑战和问题。
资源冲突和利益博弈是岗位管理过程中常见的问题。
在国有企业重组整合过程中，不同的岗位和部门之间存在着资源和利益的分配问题，因此需要进行合理的资源配置和利益协调，以降低管理冲突和维护团队合作。
员工流失和员工满意度降低也是岗位管理过程中需要关注的问题。
国有企业重组整合往往伴随着组织结构和业务流程的调整，导致员工离职或员工对组织的满意度下降。
需要加强沟通和沟通，提高员工参与度和满意度，减少员工流失的风险。
岗位管理还需要应对外部环境的变化和不确定性。
国有企业重组整合通常发生在外部市场竞争激烈和经济环境不稳定的情况下，因此需要具备灵活性和应变能力，及时适应外部环境的变化。
国有企业改制的重要积极意义思考
国有企业改制的重要积极意义思考汇报人：日期:•引言•国有企业改制对经济发展的重要性•国有企业改制对社会的影响•国有企业改制对企业自身发展的重要性•国有企业改制的成功案例分析目•国有企业改制存在的困难与对策建议•结论与展望录01引言国有企业是我国经济发展的重要支柱，但在过去几十年中，由于计划经济体制和政策环境等因素的影响，国有企业面临着一些困难和挑战，需要进行改制以适应市场经济的需要。
目前，我国国有企业改制已经取得了一定的成效，但仍存在一些问题和挑战，需要进一步深化改革。
改制的背景与现状研究目的与意义02国有企业改制对经济发展的重要性促进经济结构调整实现资源优化配置推动供给侧结构性改革促进民营经济发展提高企业效率提升管理水平通过改制，国有企业可以更加敏锐地捕捉市场变化，及时调整经营策略，提高市场反应能力。
增强市场反应能力优化人力资源配置加强企业品牌建设国有企业改制注重品牌建设和企业文化建设，提高了企业的知名度和美誉度，增强了企业的市场竞争力。
提高企业创新能力国有企业改制鼓励企业加大研发投入，推动技术创新和产品升级换代，提高了企业的核心竞争力。
拓展国际市场国有企业改制有助于企业拓展国际市场，扩大海外业务，提高国际化水平，增强国际竞争力。
增强企业竞争力推动可持续发展03020103国有企业改制对社会的影响增加社会就业机会改制后的国有企业需要大量的人力资源来推动企业的日常生产和管理工作，从而创造了大量的就业机会，为社会的经济发展做出贡献。
新的投资和经营模式可以吸引更多的劳动力进入企业，从而增加了就业机会，缓解了社会的就业压力。
通过引入新的管理模式和生产技术，改制后的国有企业能够提高生产效率和质量，从而需要更多的人力资源来满足生产需求。
促进社会稳定推动社会进步04国有企业改制对企业自身发展的重要性激发企业活力提高决策效率推动企业内部改革增强员工积极性03推动产业升级提高企业创新能力01增强研发能力02提高技术水平增强企业市场竞争力05国有企业改制的成功案例分析改制过程改制效果改制背景中国石油集团公司改制案例改制背景改制过程改制效果06国有企业改制存在的困难与对策建议改制过程中存在的困难受传统计划经济体制影响，国有企业员工可能对改制存在抵触情绪，难以接受新体制。
国有企业重组与整合
国有企业重组与整合国有企业是一个国家经济运行的重要支柱，从改革开放以来，我国国有企业经历了多次深化改革，其中之一就是国有企业重组与整合。
国有企业重组与整合是指通过各种手段对国有企业进行调整和合并，以达到优化资源、提高经营效益的目的。
在近些年中，国有企业重组与整合不断深入，针对不同行业和企业的情况，采取了不同的重组整合方案，已经取得了显著的效果。
一、国有企业重组与整合的必要性国有企业在市场竞争中面临着许多问题，如效益低下、产能过剩、管理不规范等。
这些问题会导致国有企业的退出、关闭，甚至是破产。
为了防止这种情况的发生，提高国有企业在市场上的竞争力，必须进行国有企业重组与整合。
国有企业重组与整合可以解决以下几个方面的问题：1. 避免资源浪费。
国有企业重组与整合可以避免重复建设，节省社会资源。
2. 优化资源配置。
通过重组整合，可以将相关产业进行整合，优化资源配置，提高企业效益。
3. 增强竞争力。
通过重组整合，可以促进企业提高管理水平，掌握关键技术，提高市场占有率。
国有企业重组与整合的必要性与重要性不言而喻，但重组整合实施的过程也面临着许多困难。
针对这些困难和挑战，有必要采取有效措施解决。
二、国有企业重组与整合的实施路径国有企业重组与整合的实施路径需要根据不同行业、不同企业的情况来制定方案。
一般的实施路径可以分为以下几个步骤：1. 识别要整合的企业。
首先需要明确要整合的具体企业，确定整合的范围和目标。
2. 分析企业状况。
在选定企业后，需要对所选企业进行全面分析，包括企业的财务状况、产品竞争力、市场占有率等，为后续整合提供依据。
3. 制定整合方案。
根据企业分析结果，确定整合方案，包括整合方式、整合后企业的经营方向等。
4. 实施整合。
在确定整合方案后，需要实施整合方案，包括重组、合并、增资扩股等。
5. 监督整合效果。
整合后需要对企业经营效果进行监督，分析整合效果，调整经营方向，不断完善整合方案，在法律和政策框架内合规经营。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业是国家为了实现国家利益而设立或者控制的具有独立经营能力和独立承担法律责任的企业。
国有企业在国家经济发展中扮演着重要的角色，其发展思路和措施关系到国家经济的稳定和发展。
本文将探讨国有企业下一步发展的思路及措施。
一、加强自主创新能力国有企业要想在激烈的市场竞争中立足，就必须加强自主创新能力。
目前，我国国有企业在技术和产品创新方面还存在较大的差距。
因此，国有企业要在人才引进、科研经费投入、企业文化建设等方面下真功夫，积极探索新的产品和技术，不断提高自主创新能力。
1.加大科研经费投入。
国有企业要加大对科研项目的资金投入，建立和完善科研机构，吸引国内外优秀人才，激发员工的创新激情，培养和吸引高科技人才，提高创新能力。
2.建立知识产权保护机制。
国有企业要建立完善的知识产权保护制度，加速专利、商标和著作权的申请和保护工作，防止技术被侵权、抄袭，提高自主创新的积极性。
3.加强技术交流合作。
国有企业要积极开展技术交流合作，主动与国内外先进企业、研究机构开展技术合作，吸收并引进国外先进技术，提高自身的技术水平和市场竞争力。
二、优化产业结构国有企业在下一步发展中要加快优化产业结构，加强对传统产业的改造升级，积极培育新兴产业，转变发展方式，实现更高质量的发展。
1.加大传统产业改造升级力度。
国有企业要针对传统产业面临的技术陈旧、产品同质化和市场竞争激烈等问题，积极引进先进技术和管理模式，提升产品质量和竞争力，实现产业升级。
2.积极培育新兴产业。
国有企业要积极把握新的产业发展机遇，加大对新材料、新能源、智能制造、生物科技等新兴产业的投入，培育新的增长点，推动产业结构的转型升级。
3.加强绿色环保产业发展。
国有企业要切实履行社会责任，加大对绿色环保产业的投入和扶持力度，积极推进节能减排，加强环保技术创新，推动国有企业向绿色、低碳发展方向转变。
三、提高国际竞争力国有企业在下一步发展中要提高国际竞争力，积极拓展国际市场，提升品牌知名度和声誉，实现跨国经营。
关于深化国有企业改革的调研报告
关于深化国有企业改革的调研报告关于深化国有企业改革的调研报告引言国有企业改革是中国经济发展中的一个重要议题。
随着经济全球化的不断推进和市场竞争的加剧，国有企业改革亟待深化。
在这篇文章中，我们将从多个层面对国有企业改革进行全面评估，并通过深度和广度的探索，帮助读者全面、深入地理解这一问题。
一、国有企业改革的背景和目的1. 国有企业改革的意义和必要性在改革开放初期，国有企业曾经是推动中国经济发展的重要力量。
然而，随着市场经济的兴起和经济结构的调整，国有企业面临着诸多问题和挑战，包括低效益、过度调控等。
深化国有企业改革势在必行。
2. 国有企业改革的目标和原则深化国有企业改革的目标是建立有效、透明、可持续发展的国有企业体系，以推动经济转型和创新发展。
国有企业改革的原则包括市场化、法治化和多元化，旨在增强国有企业的竞争力和自主性。
二、当前国有企业改革的形势和挑战1. 当前国有企业改革的形势国有企业改革已经取得了一系列成果，包括重组整合、混合所有制改革等。
然而，由于改革进程的复杂性和持续性，国有企业改革仍然面临许多挑战。
2. 国有企业改革面临的挑战（1）体制机制改革的不完善：国有企业改革需要整体推进，包括股权分置、员工持股、国有资产监管等方面的改革。
（2）国有企业的内部问题：国有企业存在着产权不明晰、领导权过于集中等问题，影响了企业的竞争力和效益。
（3）市场竞争压力的增大：随着市场竞争的加剧，国有企业面临来自国内外的激烈竞争，需要加强创新、提高效率和质量。
三、国有企业改革的关键措施和政策1. 增强市场化改革的力度国有企业改革需要更深入的市场化改革，包括推进国有资本市场化、深化市场竞争体制改革等，以增强企业竞争力和自主性。
2. 完善国有企业治理结构和机制国有企业改革需要建立健全的企业法人治理结构，包括加强监管、改善企业治理结构等，以提高企业的透明度和效率。
3. 推进混合所有制改革混合所有制改革是国有企业改革的重要抓手，通过引入民营资本等外部资源，可以提升企业的竞争力和创新能力。
企业重组中的整合管理研究与实践
的制度 达成 高度融 合后 ， 事 创新 类 活动 才 从 可能取得显 著成果。 管理 系统整合 另一个主 要 方面 涉及到 管理 能力 ， 对重 组来说 ， 管理者 的选择 至关重要 ； 在管理 系统 整合时 ， 还要对 管理 制度和 管理能 力的有效性进行识别。 由于财 务集 中管理 ， 业可 以对 资金统 企 调度 ， 增强 企业 资金 的利 用效 果。 由于规 模和 实力的扩 大， 业筹 资能 力可 以 大大增 企 强， 满足发 展过 程 中对 资金 的要 求。通过 会 计上的统一 处理 ， 在企 业 中互相 弥补 产 生的
关 键词 ： 整合 管 理 企 业 重 组 重 组 收
益
径； 经过逐 步摸 索和 学习， 面临外部环境 压力 时共同有效地 实现寻找和 建立客 户联 系的客
户 关 系 活动 ， 制 度 融 合 的 巩 固过 程 ； 双 方 是 当
中图分类号 ： ７ ０ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ４—４ １ ２ ０ ） １—１３— １０ ９４（０ ７ １ ６
０ ２
一
、
引言
企 业重 组 是 企 业 规 模 的 扩 张 及 量 的 集 聚
过程 ， 能否使企业真正 焕发新的生机与 活力 ， 增加经济 效益 ， 关键 还要 看重 组后 企 业能 否 迅速有机整合 内部 经营要素 与运行机制 。为 此， 企业必 须认真 分析和 找准 其在 市场 中的 坐标 系， 准确市场定位 ， 紧跟 时代 经济与技 术 发展潮 流， 滚动修 订可持 续发展 计划 ， 突出 走 主 营业 务 、 多元 发展 之路 。 大多数企业存在 着规模 效益。对 于一 个 业务 收 入 与 若 干 小 公 司 的 业 务 收 入 总 和 相 等 的大公司 来说 ， 其运 营成 本可 能会低 于这 些 小公司运营成 本的 总和 ， 或者 其总投 资 小 于 这些小企业投 资的 总和 。 司的整体 效 益 大 公 于各独立组成 部分 总和的 效益 ， 常被表 述 通 为“ ＋ｌ ” 我 们称 这种 效应 为协 同效应。 ｌ ＞２ ， 协 同效应 主要是通过 对无形 资产的使 用 实现 的， 因为无 形 资产的协 同效 应很 难被 对手 复 制 。因此， 同效 应所 产 生的 竞争优 势具 有 协 实质性和可持 续性 ， 是重组的重要 意义所在 。 协 同效 应可 以产 生一 系列增 效作 用， 如 业务交叉与联接 、 企业资质共享 、 力资源共 人 享、 技能共享 、 市场情报 收集能力的加 强以及 效率的大幅度提 高等。所 以， 大部 分重 组 在 中， 创造价值 的 决定 因素是如 何抓 住 独特 的 增 效 作 用 。 可 以说 ， 业 重 组 的 价 值 创 造 本 企 质上源于重组整 合过程 中的能 力管理 ， 组 重 整 合 的 关键 是 战 略 能 力 的 转移 和运 用 。 二、 重组企业的整合管理 战略 性经 营要素 的有 机整 合， 落脚 点 其 在 企业各项具体职能活动层 次中。
2022年国有企业改革情况调研报告思考建议
2022年国有企业改革情况调研报告思考建议1、基本情况。
我市国有企业改革从X年开始，前后历经了3轮大的改革。
前两次改革因种种缘由都没有进行到底。
X年X月，启动了第3轮改革。
当时有市属国有企业X户，其中，停产半停产企业X户，有经营发展能力的X户。
为了完全解决国有企业发展中长时间积累构成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关X全局和长远发展的战略高度动身，果断决策，启动新1轮市属国有企业改革，采取“兼顾谋划、整体部署、双轮驱动、分类推动、分步实行、分企指点”的办法，1手抓停产半停产企业改制，1手抓经营性企业重组整合。
依照“两步走”的思路，第1步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点，对X户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；第2步对X户有经营发展能力的企业，通太重组整合、建立现代企业制度等方式，推动实现裂变扩大、做强做大，增进国有资产保值增值。
4年多的改革实践表明：（1）剥离企业办社会职能获得重大进展。
我市触及剥离办社会职能中省市企业X家，其中国企办教育X所、医疗机构X家、社区机构X家、市政设施X项，除洛川县政府未实质性接收X炼油厂两所学校外，已全部通过移交当地政府管理和自行撤消方式完成剥离职务。
“3供1业”触及X个小区、供水改造X户、供电改造X户、供热改造X户，分离移交和资产划转全面完成，签订正式分离移交协议X份，签订率X%；按规范要求完成项目立项备案X项、招标X项；已完成X个小区X户供水维修改造，完成X个小区X户供电改造，完成X个小区X户供热改造，使国有企业卸下包袱、轻装前行。
（2）“僵尸企业”改制全面完成。
通过关闭清算、吞并整合方式，美满完成X户市属国有企业改制任务，安置困难职工X人，解决X户职工住房困难和近X名下岗职工再就业问题，X名参改人员实现统1托管，X名遗属得到认定，X名退休职工领到了兼顾外费用，为X名内退及“X”人员补缴了医疗保险、养老保险。
多元化国有企业整合策略研究
多元化国有企业整合策略研究一、绪论多元化国有企业整合是我国国有企业改革的当前重点之一，涉及到国民经济命脉和国家战略安全。
近年来，由于国内外各种严重不利的因素，国有企业整合的过程面临了前所未有的困难和挑战。
二、多元化国有企业整合现状概述多元化国有企业整合的形式主要有以下几种：1.资产重组：主要是把同性质、同业态或同产业内的业务合并到一起。
2.业务重组：主要是把不同性质、不同业态或不同产业内的业务进行合并。
3.股权重组：是指通过股权转让、增资扩股等方式，进行企业整合。
4.纵向重组：是指对生产、销售、研发等环节进行整合。
5.横向重组：是指对同一环节、同一产业进行整合。
三、多元化国有企业整合策略1.明确整合目标：国有企业整合要明确整合目标与目的，尽可能充分考虑整合目标的可行性、合理性和可实现性。
2.选定重组对象：国有企业整合的重组对象应该是同类、同业、同产业内的企业。
保持一定规模的整合有利于降低竞争压力、提升行业规模效益。
3.完善整合组织管理：国有企业整合应当建立适应新的企业组织管理模式，确保整合高效有序进行。
4.科学规划资源配置：通过分析资源优势、缺陷以及适应市场经济环境的潜力，对各类中央企业的资源进行规划。
5.优化公司治理结构：国有企业整合的过程中要优化公司治理结构，完善企业治理架构，提高企业治理的透明度和决策有效性。
6.注重员工激励：在国有企业整合的过程中，要注重对员工的激励和引导，充分尊重员工职业发展的愿望，提高企业员工的积极性和创造性。
四、多元化国有企业整合中的问题1.困难重重：由于历史遗留问题、内部管理不规范等原因，国有企业整合存在较多困难和阻力。
2.经营效益难以保持：经历过多次重组的国有企业往往面临营销、技术等方面的难题，经营效益难以保持。
3.员工岗位压缩：国有企业整合的过程中往往会存在岗位压缩现象，对员工的工作岗位、劳动条件、工资待遇等造成一定影响。
五、多元化国有企业整合策略的实践与分析1.行业重组模式：在选定的行业内进行跨区域重组，进行同业竞争机制的优化。
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理
浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理随着市场经济的发展，国有企业在改革开放的大潮中也在不断地进行着重组整合的工作。
国有企业的重组整合工作在一定程度上改变了企业的架构和管理模式，也对企业岗位管理提出了新的挑战。
本文将从国有企业重组整合的背景出发，探讨在这一背景下如何进行有效的企业岗位管理。
一、国有企业重组整合的背景国有企业的重组整合是指在政府引导下，通过合并、兼并、重组等方式对国有企业进行整合，实现产权改革、降低管理费用、提高经济效益等目的。
国有企业在重组整合中往往会涉及到各种层面的改革，包括组织结构调整、人员安置、业务整合等方面。
这些改革不仅仅是对企业内部的管理和运营模式进行调整，更是对企业文化和企业价值观的重塑和调整。
国有企业在重组整合的过程中面临着一系列的挑战，如资源整合的困难、组织结构的调整、文化冲突等。
重组整合也为企业带来了新的机遇，如优化资源配置、提高经济效益、降低成本等。
在这样的背景下，如何进行有效的企业岗位管理成为了国有企业管理者需要面对的一个重要问题。
1. 岗位重新设计在国有企业重组整合中，企业的组织结构和业务范围可能会发生较大变化，原有的岗位设置可能已经不适应新的业务需求和发展方向。
企业需要对岗位进行重新设计，以适应新的业务需求。
岗位重新设计需要考虑到企业的战略目标、组织结构、业务流程等因素，确保岗位设置与企业发展战略相匹配。
在重新设计岗位时，企业还需要考虑到员工的个人发展需求和能力水平，合理地分配工作任务和责任，激发员工的工作激情和创造力。
通过岗位重新设计，可以为员工提供更多的发展机会和提升空间，增强员工的归属感和认同感，从而提高员工的工作积极性和生产效率。
2. 岗位评估与薪酬激励在国有企业重组整合的背景下，原有的岗位评估和薪酬激励体系可能已经不再适用。
企业需要重新评估各个岗位的价值和重要性，确立合理的薪酬激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
在岗位评估中，企业可以考虑采用绩效评价、能力评估等多种方法，综合考虑岗位的工作内容、责任、挑战度等因素，量化地评估岗位的价值和贡献。
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究沈诣宝武环科武汉金属资源有限责任公司粉末冶金磁材分公司摘要：随着经济的不断发展，企业的发展水平也不断提升，企业的重组整合是适应经济发展要求的必然之举，能够有效的帮助企业扩大规模，降低经营成本，增强企业的竞争力。
国有企业作为我国经济发展的中流砥柱，对我国经济发展具有重要的价值，本文就国有企业重组整合的实践展开研究，指出在其中存在的问题，并就这些问题提出一些针对性的解决措施，以期为国有企业的重组整合提供相应的借鉴。
关键词:国有企业；重组整合；问题及对策在国有企业改革步伐不断加快的背景之下，企业优化增量、盘活存量、适度减量的结构性调整符合市场的发展要求，国有企业的并购重组下的资本性收缩与扩张也就呈现出愈演愈烈的趋势。
在国有企业重组整合的过程中，也逐渐暴露出些许问题，这些问题如何妥善解决，是关系到国有企业改革质量的关键性问题，必须慎重视之。
一、企业重组整合的价值意义(一)扩大规模，降低企业经营成本所谓的企业重组整合就是以并购的途径，由一家实力较强的公司将一家或几家企业进行合并。
在这一过程中，能够有效的将被并购的几家公司的资源进行融合和优化调整，这种重组整合对于市场而言具有重要的意义。
在经过重组整合之后，企业的规模得到了扩大，规模的扩大使得企业能够调动更多的资源，并且，过去的几家公司重组为一家公司，在日常生产经营的过程中，能够降低经营的成本。
(二)多元经营，提升企业经济效益国有企业重组整合后，能够扩大自身的经营范围，在国有企业重组整合之前，各个原先的公司在业务范围上有所不同，经过重组整合，将其中的交叉部门进行合并，将其中的不同的业务进行优化调整，不仅能够使合并后的国企的经营范围得到扩大，而且合并后的企业继承了原有企业的业务资源，大大节省了国有企业拓展新领域的资金投入和时间成本，有助于提升企业的经济效益。
(三)增强实力，抵御企业经营风险国有企业重组整合成功以后，新的企业融合了之前企业的优点、长处，并对其中的缺陷、不足进行调整，这种模式之下能够有效的增强企业的实力。
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关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
2005年底，国务院国资委首次提出央企整体上市概念，2006年12月国资委颁布《关于推进国有资本调整和国有企业兼并重组的指导意见》，鼓励已上市国有控股公司通过增资扩股、收购资产等方式，把主营业务资产全部注入上市公司，掀起了2007年央企对下属上市公司的“注资潮”。
2010年成为中国“重组风暴”的元年，随着央企重组进程和上海国资整合的加速，带动了全国各行业国有企业的兼并重组力度，重组逐渐被当做后金融危机时代经济结构调整，进行产业升级和产业转移的一种重要方式。
国有企业兼并重组的政策一览3、未来，央企重组整合趋势和路径最近，华孚与中粮、南北车、国核的合并都是改组的例子。
根据现在的发展趋势，在三五年内，央企有可能围绕核心竞争力改组为六七十个大的企业集团。
在五至七年内，央企有可能改组为三五十个企业集团。
此外，还有一些未列入国资委监管的国有控股银行、证券、保险类金融企业以及铁路、文化、农业企业等，这样估算广义央企总计在百家左右，当然这种格局不是短时间能够实现的，需要五至十年的时间实现。
具体有五种趋势和路径：第一条路径是“合并同类”，瘦身重组。
把相关央企中非主业资产剥离出来，与同类产业相合，形成新的独立企业。
国资委可考虑设立若干家投资型控股公司或资产管理公司，涵盖能源、冶金、钢铁、医药、电信、军工等诸多领域，把被剥离后找不到婆家的企业划入。
如此，国资委就不直接管理这些企业，而由控股公司决定。
有些公益性央企包含了市场竞争性，有些市场竞争性央企又包含了公益性，相互穿插的国企要分拆、移交;同时有些央企要交由各个省国资委管理;有些小央企将交由大央企管理，由一级公司降为二级公司。
从集团企业的实际情况看，结构调整的空间相当大，任务也相当重。
这是由于在集团成长过程中，比较普遍地存在注重规模成长、忽视结构优化的问题。
集团形成过程中既有行政撮合的因素，也有市场选择的结果，形成了我国企业集团的畸形结构。
第二条路径是“关停并转”，以强并弱。
2015年国资委将支持企业兼并重组、优胜劣汰，加大亏损企业治理力度。
重组整合内部资源，清理不必要的参股公司和壳公司。
按照国资委下发文件的要求，低效无效资产处置这项工作要求三年内完成。
其实，从去年到今年，很多央企都处于梳理资产、制定方案、研究方案阶段，那些迫于业绩压力的央企会提前开始处置，大部分央企2015年将迎来这项工作的井喷期。
第三条路径是采取“混合所有制”，公开出售国有资产。
国家将列出“负面清单”，有几类不能进的，例如涉及国家安全的行业，包括国防安全、经济安全以及信息安全等行业和关键领域，真正的自然垄断性行业即具有长期规模经济的行业，不以赢利最大化为目标、旨在提供重要公共产品和服务的行业，支柱产业中和高新技术产业中的重点骨干企业。
这几条底线需要守住，发挥国有经济在其中的控制作用。
除此之外的企业则逐步退出或进行重组，其路径是开放管理服务外包;开放特许经营权、开放新建项目产权、开放垄断企业存量格局等。
让民营资本参股或控股，采取拍卖、招投标、协议转让以及法律、行政法规定的方式进行公开转让，其购买主体可以是国有法人或非国有法人和自然人，既包括内资，也允许外资介入。
上述路径，由浅入深，由易到难，逐步使民营资本进入垄断性行业。
第四条路径是企业集团内部的纵向集结。
纵向联合方式目前主要在两个层面进行：一是类似于中石油、中石化内部上市公司的整合，二是央企某个行业上下游的整合。
许多大型央企在原有业务重叠、多级法人体制的低效率弊端下，又增添严重的主业重叠和关联交易，与国际资本市场规则相冲突。
因此，集团内部的整合成为做强做大的必要前提。
目前央企中上市的企业多是集团公司下的子公司、孙公司。
在上市之初，不少央企将精华部分包装独立上市，但随着“做强做大”需求，一家央企集团下存在多个上市公司的现状，破坏了央企战略的整体性和协调性。
第五条路径是合资重组和跨国并购。
随着“一带一路”上升为国家战略和企业境外投资新政的实行，国内企业的海外并购机遇和并购效率都将大幅提高。
国有企业重组改革的进一步深入就是要加大合资重组的力度，推动有条件的大企业跨国并购，真正实现企业在全球配置资源。
中国企业去年进行海外并购的规模超过600亿美元，超越日本成为亚洲最大的海外投资国。
二、回顾北京市国资委重组整合的经验做法1、北京市国资委以"调改剥退"为手段加快国有资本调整和国有企业改革重组北京市国资委推进"调改剥退"的宏观调控政策，按照"有进有退、合理流动"的原则，在总结经验的基础上，2004年提出"并改剥破"，2005年改为"调改剥破"，2007年又改为"调改剥退"，着力进退机制建设，不断加大国有资本调整重组的力度，取得了明显成效。
（1）"调"：加快推进一级企业重组整合。
按照"资产重组、业务整合、体制改革、机制创新"的原则，坚持"市场主导、企业自愿、国资委推动"，采用合并式、吸收式和托管式重组三种方式，推动完成了、京能集团、首开集团、环卫集团、市政路桥、集团、北交所等12个重组项目。
通过重组整合，同口径对比，北京市国资委直接出资企业由74家减少为57家，减少17家，企业的规模经济效益和集群效应开始显现。
如新首旅集团重组成功，实现了"吃、住、行、游、购、娱"的一体化经营，成为国内目前最大的旅游企业之一，不仅经营效益显著提高，而且有利于更好地为奥运会做好服务。
（2）"改"：加快推进股份制改革。
按照"股份制成为公有制主要实现形式"的目标要求，采取增资扩股、出售、转让等多种形式，积极吸引非公资本、引进战略投资者，加快股份制改革步伐。
三年来共完成二三级企业股份制改革797家，除暂不具备改制条件的502户企业外，二三级国有企业改制面已达到95%。
对医药集团、集团两家一级企业实施了整体改制。
通过改制，优化了股权结构，促进了法人治理结构的完善，引进了资金、技术和管理。
积极推动优势骨干企业上市和上市公司重组工作。
北辰实业顺利实现A股上市，北京巴士完成资产置换。
28家北京地方国有控股上市公司全部完成股权分置改革，国有股实现全流通，为企业再融资及并购重组等创造了积极的条件。
（3）"剥"：有序剥离辅业和非关联产业企业。
按照精干主业的要求，依据有关法规和政策精神，加快推进企业主辅分离、辅业改制；以缩短资产链条，压缩管理层级，提高集团企业控制力为目标，加快剥离与主业关联度不大的四级及四级以下企业。
对符合主业发展方向和企业总体发展战略要求，并具有较强竞争力的企业，提升其管理层级。
截止2006年底，累计批复437户企业的主辅分离、辅业改制方案。
其中有229户已完成注册或分离调整，占已批复企业的53%。
（4）"退"：加快劣势企业退出步伐。
采取破产、注销、关闭、解散、合并、转让等方式，加快推动国有资本从没有竞争优势或高能耗、高物耗、高污染、低附加值的产业退出；加快推动连续三年亏损、资不抵债、扭亏无望，或没有规模、没有效益、没有发展前景的企业从市场中退出。
三年共对27户企业依法实施破产。
特别是首钢搬迁、焦化厂停产转型进展顺利，为改善首都大气质量，实现绿色奥运做出了重要贡献。
中关村科技国有股权全部退出，有效保全了国有资本价值。
北内调整也取得了实质性进展。
在退出过程中，注意统筹解决好各种问题。
在国有经济调整改革的创新。
首先建立了国有资本经营管理的平台。
这个平台就是北京市国有资本经营管理中心，这个中心现在集中了市属国企20家企业的国有股权，它就运用这个国有股权进行融资，来支持我们国有企业的发展，支持北京市的一些重大工程。