博思智联：北京歌华文化发展集团绩效考核与薪酬管理体系设计

博思智联三联集团职位评估培训

职位评估实施程序_ Step 2
•1. 职位评估准备
•2. 实施评估
•3. 结果整合
工作任务
▪ 职位评估会:各部门管理者根据职位说明书应用《职位评估因素表》结合各部门管理者意见对各部门基准职位进行评估
▪ 部门管理人员对部门其余职位进行评估
▪ 评估结果收集汇总
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博思智联三联集团职位评估培训
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2020/11/13
博思智联三联集团职位评估培训
会议目的
• 了解职位评估工作意义； • 掌握职位评估方法； • 对标竿岗位进行评估，形成参照系。
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博思智联三联集团职位评估培训
我们的员工反映的问题
• 员工提出增加工资的要求时，就是管理者头痛的时候，总是要经过长时间的权衡、相互比较才能够作出决定。
人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次
• 沟通目的
1
2
3
• 沟通频率
礼节性的要求通过沟通施加影响有重大影响的谈判
1 少量难度低的沟通
2
定期/不定期有一定难度的沟通
3
沟通是该职位本质的一部分
沟通范围
对内 1
对外 2
对内 1
对外 2
对内 1
对外 2
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博思智联三联集团职位评估培训
职位评估实施的关注点-1
评估的是: 职位，而不是任职者。职位现在的状态，而非过去和将来职位对企业的相对价值
由管理人员共同对下属职位进行评估下属职位的评价结果可能会超过上级职位评估需要在职位调整、变化之后重新进行
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文化发展有限公司员工绩效考核管理制度及绩效薪酬体系(WORD8页)

文化发展有限公司员工绩效考核管理制度及绩效薪酬体系一、除副总经理以上人员依企业章程办理外，或暂不进行考核的人员外，本企业其他各级员工的考绩都分为每月考绩和年终考绩两种。

二、本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。

三、各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。

四、经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。

五、本企业绩效考核为部门经理考核一般员工；而部门经理的评估必须做到“上下左右”多维度评估。

六、本企业各级员工每月考绩结果应于每月5日出来，5日至9日策划管理办公室受理员工申诉，以便10日前将准确结果报于财务部，按绩效发工资。

七、年终考绩应于每年1月15日出来，策划管理办公室应于每年1月10日前将各级员工的各项表格数据收集清楚，并且组织相关人员填写清楚，以便15日公布结果。

八、为使得判定公平合理，各项关于绩效的判定与总结由决策层开会，根据投票裁决相关绩效事务（包括判定功过、奖励和处罚力度、受理申诉等等）九、有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升职、记大功、记功、奖励，并记入考绩记录，该记录由仲裁委员会投票决定：1、对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者2、遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他们生命者；3、对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。

十、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、降职、记大过、记过、处罚，并记入考绩记录，该记录由仲裁委员会投票决定：1、行为不检、屡教不改或破坏纪律情节重大者；2、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者；3、对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者；4、觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而贻误时机致本企业遭受损害者。

绩效薪酬考核体系建设思路

绩效薪酬考核体系构建思路一、薪酬管理思路1、总则1.1 薪酬管理基本原则1）绩效优先原则：坚持绩效优先、兼顾公平的价值分配原则；2）能力导向原则：实行职能工资制，激励、引导员工不断提升自身技能和企业价值创造能力，进而提高任职资格水平；3）内部公平原则：坚持以科学、合理的价值评价作为价值分配的基础，使员工的付出与所得成正比，激励员工不断提高绩效。

4）薪酬保密原则：提倡员工比贡献、比绩效、比能力，反对员工比资历，比待遇；所有员工不得打听他人的薪酬信息，因工作原因掌握他人薪酬信息的人员不得向无关人员泄密，违反者将给予严重警告直至开除处分。

1.2 适用范围：本办法适用于北京三川世纪技术有限公司的全体员工。

2、薪酬结构2.1 薪点制工资体系1）薪级：薪级高低与员工任职等级的高低相对应（见附件：《北京三川世纪技术有限公司职种薪级对应表》）；2）薪档：薪档的高低与员工的绩效高低相对应，员工年度绩效考核等级决定其薪档的升降；3）薪点：员工在价值分配中的权重，既反映员工的技能水平，也反映企业对员工价值的评价；员工的薪点数根据其薪级薪档在薪点表中对应确定；薪点按比例分为固定薪点和浮动薪点两部分，薪点表见《北京三川世纪技术有限公司薪点表》。

2.2 薪点制薪酬结构1）固定工资指工资中不予绩效考核挂钩的部分，由员工固定薪点决定，占员工固定薪点值的 90%；2）浮动工资：指工资中与绩效考核挂钩的部分，由员工浮动薪点、员工绩效考评等级、部门绩效考评等级、公司绩效考评等级、员工出勤等决定。

2.3 薪酬计算2.3.1 固定工资计算：固定工资 =固定薪点× 90%2.3.2 浮动工资计算：浮动工资 =固定薪点× 10%×考勤系数×公司考核系数×部门考核系数×个人考核系数员工工作日实际出勤天数不足当月应出勤天数的一半是，考勤系数为 0，不享受当月浮动工资；2.3.3 工资扣除项1）个人所得税2）各项社会保险费及住房公积金（个人应负担部分，税前扣除）3）其他依法或按照公司规定应予以扣除的项目。

职能人员岗位评估操作手册

职能人员岗位评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司2002．1．一、导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学与人力资源管理学专家对职位因素与数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的职位评估系统，它含有能够对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。

从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐步增加，同时得到了越来越广泛的应用。

其原因要紧在于其能够在不一致工作性质的部门当中相对客观与公正的比较所有职位的价值。

本手册用简洁易懂的形式介绍熟悉评估系统各维度的含义与评估工作的操作方法、注意事项，但如需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公司的同意。

为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询与培训服务，帮助您提高公司的工作效率。

1.关于职位评估是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。

目的在于确定职位的相对价值，使得不一致的工作之间能够进行比较；职位评估的工具是《职位评估因素表》。

2.关于职位评估的意义⏹为建立具有公平性的工资等级提供根据⏹能够明确划分职位的级别，宏观熟悉职位的相互关系⏹为职位进展计划的制定奠定基础⏹有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3.关于职能人员职位评估操作手册本《职能人员职位评估操作手册》将对职位评估的理论技术与操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的根据。

已经建立职位价值体系的组织三、职位评估操作各环节关键点1.评估时机选择1.1在没有职位价值体系的组织中，当组织处于下列2种状态时，最适宜进行职位评估工作⏹构建以职位为基础的薪酬体系时⏹建立员工进展通道体系时1.2在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于下列3种状态时，适宜再次进行职位评估工作⏹组织机构变化⏹组织职位增加⏹组织职位职能变动2.评估准备工作2.1成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。

博思智联均瑶集团部门绩效计分卡

精品文档，值得拥有
部门年度绩效计分卡
部门：生产部考核期：
指标
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
实际
得分
质量控制成本
10%
原材料合格率
10%
次品率
25%
生产质量投诉数量
25%
质量控制预算执行率
30%
产品运作周期（生产期间）
0%
附加指标
备注
管理者签字复核者签字：总分：
精品文档，值得拥有
部门季度绩效计分卡
部门：市场部考核期：
生产成本
40%
生产费用预算执行率
10%
生产过程产品损耗
20%
劳动生产率
15%
产品生产运作周期
0%
附加指标
备注
管理者签字复核者签字：总分：
精品文档，值得拥有
部门季度绩效计分卡
部门：生产部考核期：
指标
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
实际
得分
产量
10%
生产成本
20%
生产计划达成率
30%
生产产品损耗
10%
原材料合格率
部门年度绩效计分卡
部门：销售部考核期：
指标
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
实际
得分
年度销量
10%
预算费用执行率
10%
应收账款额
10%
市场占有率
35%
经销商满意度
20%
目标市场覆盖率
15%

博思智联-三联集团-员工发展方案

87
18
22
16
总部
济南家电配送总公司电脑分公司网上商城
统计数字截至2002年10月
职位层级的划分
Bothwitz Consulting
总部
济南家电
配送总公司
电脑分公司
网上商城
高层管理职位
4
中层管理职位
5
基层管理职位
1 8
基层员工
三联家电现有的职位分布状况
Bothwitz Consulting
三联职位分布图
94
53 45
ß ¸ ã ² Ð Ö ã ² ù » ã ² ù » ã ²
Ü ¹ í À ° Ö » Î Ü ¹ í À ° Ö » Î Ü ¹ í À ° Ö » Î ± Ô ¤ ¹ ° Ö » Î
4
5
8 1 2
11 14 1
18 6 2
14 2 6 8
总部
济南家电
配送总公司电脑分公司网上商城
Bothwitz Consulting
人员评价和晋升程序——技术等级晋升申请流程
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——轮岗的原则和方法
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——岗位调配和置换流程
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——岗位置换申请流程
员工发展体系设计原理
Bothwitz Consulting
1. 基于战略，服务战略，与企业发展同步 2. 核心功能定位于员工能力的评价和提升 3. 职位发展体系的透明性、公正性 4. 与人力资源相关政策对接
员工发展体系示意图
Bothwitz Consulting

绩效考核与薪酬体系

绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以⼈为本”的⼈性化管理模式，企业管理的重点也⽇趋体现在对⼈的管理策略上。

作为现代企业的⼈⼒资源管理者，应以战略⾼度构建⾼效实⽤的⼈⼒资源管理系统，建⽴科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最⼤限度地激发⼈才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变⾰与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推⾏西⽅管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业⽬前正处于改⾰与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名⼈⼒资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、⼈⼒资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越⼈⼒资源管理⼈才，欢迎参加!课程⽬标：了解薪酬改⾰背景，更新观念，理清改⾰思路，明确改⾰⽬标，解岗位测评的相关知识，科学进⾏岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的⽅法，全⾯了解绩效管理的运作程序和设计⽅法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、⼈⼒资源总监、⼈⼒资源经理、绩效、薪酬等。

绩效考核课程⼤纲：⼀.推⾏KPI与绩效管理体系需要解决的三⼤问题1、企业建⽴绩效体系所⾯临的⽅法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是⾮关键业绩?绩效管理如何与战略接⼝?KPI成绩与奖⾦挂钩的问题?2、经理⼈与员⼯的认识对推⾏绩效管理的影响;传统⽂化对绩效管理的影响为什么没有⼈愿意做A?为什么推⾏绩效管理这么困难?3、管理基础对推⾏KPI的影响⼆.KPI操作中的⼏个基本问题1、什么是⽬标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——⾏为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务⾮财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建⽴KPI体系的⽅式⽅法：如何在公司建⽴KPI体系呢?⽅法很多，各种⽅法的适⽤范围是什么?企业⼜⾼层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过⼯作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适⽤范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼⾻图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个⾓度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，⽐如：⼀个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上⼀级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本⽅法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事⼤吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、⾮财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——⾃⼰提供，别⼈提供，利益相关者提供?4、⼏个有问题的KPI的定义的分析;七.确定⽬标——KPI的计分⽅式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定⽬标呢?超过了⽬标应该计多少分?没有达到⽬标应该得多少分?1、设定⽬标的痛苦;2、⽬标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能⼒对⽬标的影响;5、如何让下属主动把⽬标定的最合适——联合基法6、长周期的⽬标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分⽅法;⼋.绩效管理的周期年底成绩是每个⽉成绩的加总嘛?年考核考什么?⽉考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?⽉考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合⽅式九.主基⼆元考核法关注了关键业绩指标，⾮关键业绩指标怎么办?不关注⾮关键业绩指标是否会出问题?如果全⾯关注关键业绩指标和⾮关键业绩指标，资源是否够⽤?如何解决这个问题呢?1、KPI所⽆法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运⽤主基⼆元考核法;⼗、绩效⾯谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员⼯改进;⼗⼀.推⾏绩效管理所遇到的问题与对策;推⾏KPI不只是⼈⼒资源部门或者企管部门的事情，KPI在推⾏过程中有哪些问题与难点呢?1、推⾏绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推⾏的程序;3、公司政治与绩效管理的推⾏4、绩效管理与企业⽂化;薪酬体系设计课纲：⼀、岗位分析的作⽤与意义1、岗位分析的作⽤;2、为什么岗位分析总是做不好?⼆、岗位分析的⽅法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常⽤的岗位分析的⽅法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运⽤1、岗位说明书在薪酬设计中的运⽤;2、岗位说明书在培训中的运⽤;3、岗位说明书在招聘中的运⽤;4、岗位说明书在考核中的'运⽤;引⼦：薪酬在⼈⼒资源价值链的位置;⼀、薪酬管理中与设计核⼼问题1、不近⼈意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4⼤问题与两对核⼼⽭盾;3、薪酬管理中的⼏个核⼼问题;⼆、薪酬设计需要解决的⽭盾——内部公平性1.内部公平性的常⽤⼯具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的⽭盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常⽤的⼯具;3.如何确定薪酬⽔平?四、薪酬与能⼒的关系1.薪酬如何影响员⼯能⼒;2.如何评估员⼯能⼒;3.能⼒薪酬的设计;五、奖⾦设计如何使公司、部门、个⼈三挂钩;1、⼏种公司、部门、个⼈奖⾦挂钩模式的思考;2、⼏种模式优缺点的对⽐;3、集团公司下属分⼦公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖⾦设计与外部因素的影响1、⽼总的奖⾦究竟该不该发?2、采购经理的奖⾦究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能⼒差的⼈与能⼒强的⼈之间的平衡;⼋、业内各部门奖⾦设计的要点1、销售部门提成制，还是奖⾦制?2、项⽬类型⼯作奖⾦的设计;3、⽣产部门奖⾦的设计;4、年薪制奖⾦的设计;九、奖⾦的周期1、奖⾦周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖⾦的滞后性;⼗、奖⾦在收⼊中所占有的⽐例;1、100%奖⾦与100%固定;2、不同类型⼈在收⼊中奖⾦的⽐例;⼗⼀、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员⼯，获得发展⼗⼆、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业⽂化2.薪酬与⼯作模式⼗三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的⼏种⽅法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的⼈⼒资源管理实务专家，⼯商管理硕⼠，权威⼈⼒资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计⽅⾯有很深的造诣，形成了⾃⼰特有的实战⽅法;曾为⼤型企业集团、上市公司、连锁业集团、⾼科技公司等多个⾏业的众多企业进⾏过全⾯的⼈⼒资源咨询服务。

博思智联-三峡总公司-客户手册-职位评估#

职位评估客户手册Manual of Bothwitz Job Evaluation System北京博思智联管理顾问有限公司2003年7月目录第一部分导言 (3)一. 关于职位评估 (3)二. 职位评估的意义 (4)三. 职位评估与薪酬设计 (4)四. 关于本手册 (5)第二部分评估规则 (6)一. 定义和理解评估对象——职位 (6)二. 理解并掌握工具中的数字尺度 (7)三. 评估规则综述 (8)第三部分技术原理 (9)一. 知识技能 (11)二. 职位影响 (13)三. 监督管理 (15)四. 工作责任 (17)五. 问题解决 (19)六. 人际交往 (21)七. 工作环境 (23)第四部分操作程序和方法 (24)一. 职位评估基本方法 (24)二. 职位评估程序 (25)三. 关键点控制点 (25)第一部分导言从80年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。

其原因主要在于——职位评估相对客观和公正的比较不同工作性质、工作内容的职位之间的相对价值。

博思智联职位评估系统（Bothwitz Job Evaluation System）是一种职位评估的系统方法。

系统在不同规模、不同行业、不同性质的企业进行了大量应用，积累了丰富的评估数据，通过统计学、管理学和人力资源管理专家的不断优化，形成了现在易于运用的评估系统。

本手册简要介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。

一.关于职位评估首先，职位评估是一项注重实践的技术。

尽管职位评估技术采用了数字或代码来进行量化分析，但是它仍然是是以主观判断为基础的，仍然是不完全精确职位评估的着眼点是通过标准化（对主观判断过程的标准化、评价维度的标准化、计分方法的标准化）来尽量客观、真实地反映职位价值的相对性；而不是追求绝对意义上的定量化和精确性。

职位，并与其他评估人员共同研讨对同一职位进行评估的意见，学会如何应用这一技术方法。

薪酬体系设计思路及方法

在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。
理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。
第四步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：
薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。
在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标（KPI）的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。

北京歌华时代桥人力资源管理有限公司介绍企业发展分析报告_79443

Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告北京歌华时代桥人力资源管理有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:北京歌华时代桥人力资源管理有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分北京歌华时代桥人力资源管理有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。

1.2 企业画像类别内容行业商务服务业人力资源服务资质一般纳税人产品服务登记、用人推荐；职业供求、职业培训信息的1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

KPI及BSC绩效考核指标设定方案

KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中，科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。

本方案旨在明确设定关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效考核指标，以推动组织绩效的持续改进和提升。

本方案的内容综述部分，将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。

需要明确绩效考核的意义和目的，绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段，更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。

设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。

关于KPI的选择原则，我们将依据企业的战略目标和业务特点，选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。

北京某集团绩效考核与薪酬管理体系设计.pptx

力。
5
问卷调查结果
希望了解自己的考核结果
基本同意 62%
说不清 5%
基本不同意 5%
非常同意 28%
非常不同意基本不同意说不清基本同意非常同意
❖结果表明，有90%的员工希望了解自己的绩效考核结果，因此在新的绩效考核体系中应加强绩效反馈与沟通。
6
问卷调查结果
考核者角色意识
部门主管人力资源部
11
问卷调查结果
薪酬满意度
个人薪酬薪酬体系薪酬低于付出同工高薪离职可能
认同者百分比
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
❖ 46.4%的员工对目前的薪酬表示满意；而只有9.3%的员工对薪酬体系表示满意。可见，员工主要感到不满意的不是薪酬的绝对数额，而是分配体系的相对公平性。
❖ 65.1%的员工认为薪酬低于付出的努力；86.3%的员工认为在别的公司做
非常不同意基本不同意说不清基本同意非常同意
❖结果表明，有98%的员工希望对自己的工作绩效进行考核，员工对考核的支持程度很高。
3
问卷调查结果
绩效考核意义的认同
员工管理个人成长
认同者百分比
工作提高
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
❖ 大部分员工对绩效考核的积极意义认同感较低，表现出对考核的信心不足；尤其在考核有利于个人的成长和提高方面认同最低。
类似的工作会得到更高的薪水。但只有20.9%的员工表示可能会由于薪酬
的原因离开公司，说明其它原因对员工具有凝聚力。
12
问卷调查结果
薪酬决定因素的认同
职位评估个人绩效
认同者百分比

博思智联宇通汽车绩效管理体系建议书

人力资源部协助考核者审组织信息收集
核调整建议和汇总工作
汇总考核结果，反馈并存留考反馈并存留考
进行分数整合核结果
核结果
民主管理委员会考核委员会绩效指标及标
准总体控制
PPT文档演模板
复核考核结果
考核结果总体控制
考核结果复核总体监控
博思智联宇通汽车绩效管理体系建议书
2.1 部门考核实施——流程
填信息统计表、满意度调查表
考核者
审核并确认绩汇总各方信息进行综合业绩效指标及标准并进行分析评价
进行绩效面谈，协助考核结果提出改进计划复核
人力资源部协助考核者审组织信息收集
核调整建议和汇总工作
汇总考核结果，反馈并存留考反馈并存留考
进行分数整合核结果
核结果
民主管理委员会考核委员会绩效指标及标
•绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
•通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
月监控，季考核，年汇总
生结次定产果以的任按上工务实有作（际异目绩常标80效表、%评现任）价，务、分则之周值该间边的部的绩5门一0%绩效致计效程（算分度2；0值来%有为实）两零现。。月核监，控年，汇季总考
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1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价