领导他人,管理自己——车间管理能力提升
车间主任述职报告4篇
车间主任述职报告4篇车间主任述职报告1尊敬的领导：__年，在各级领导的正确指引下，我始终恪尽职守、团结同事，坚决服从各项管理方针、政策，想方设法推进工作进步。
现将本人个人工作述职如下。
一、认真落实生产指导计划，稳步提升产量在生产管理中，我始终按照“听从领导、紧跟计划、做实基础、提高产量”的原则来推进工作。
在每一项生产安排中，我都会严格按照厂部月计划以及车间周计划的安排来指导车间的生产工作;同时，根据情况的变化而及时合理的调整生产工作。
自从专项管理风塔以来，我继续发挥以前的成功经验，扬长避短，始终致力于提高风塔的产量和进度。
面对风塔这个新的工程项目，虽让过程很曲折，但是，我们一直在前进。
在平常的工作中，我还参与班组早会、月度总结会;检查班组安全、质量工作开展情况;核算班组单价并进行跟踪以测评适用效果;组织班组到其他车间进行学习，不断提高本车间的工作水平;参与各部门组织的专项检查;积极与职工沟通、谈心，宣传正能量，鼓舞职工斗志。
二、以人为本，狠抓落实安全生产管理以人为本，首先是以人的生命安全为根本。
“严格要求安全在，松松垮垮事故来”。
在车间的安全管理中，我主要从以下方面来推进：1、建立安全管理考核长效机制。
为切实推动安全管理工作进步，我们在车间建立了安全绩效考核，通过考核，明确班组职责，提高班组安全管理的主动性;划分区域，明确责任范围。
我们对于一些交叉的作业工位进行划分，明确班组之间的管辖范围，避免了安全管理的死角;2、推动形成隐患整改过程跟踪的工作机制。
为提高隐患整改的执行力度，及时排除各种安全隐患，车间在安全整改中，由车间主任不定期跟踪检查，同时，鼓励班组或其他职能部门进行投诉监督。
这样一来，快速形成了全车间各班组齐抓共管的局面;3、有针对性的开展专项整治行动。
我根据车间的实际情况，对生产中的安全隐患采取专项治理活动，例如：“三违行为”、劳保佩戴、起重的吊具选用、板材堆放、余料管理等。
在过程中，我主要通过现场指导、会议、早班会以及借助安全部等方式来开展工作;4、推进车间安全文化建设。
做最好的管理者学习心得（2篇）
做最好的管理者学习心得作为一个最好的管理者，我深知管理工作的重要性和挑战性。
在长期的管理实践中，我总结出一些学习心得，希望能够帮助其他管理者成长和进步。
一、持续学习与自我提升作为管理者，要保持持续学习的心态。
管理工作日新月异，管理者需要不断学习新的管理理论、技能和实践经验。
同时，管理者还要学习其他领域的知识，扩宽自己的眼界和思维方式。
只有不断提升自己，才能更好地应对各种挑战和问题。
在学习的过程中，管理者需要注重理论与实践的结合。
理论是指导实践的框架，而实践是验证和完善理论的途径。
管理者要结合自身的实际情况，将理论知识转化为实际操作，并通过实践总结经验和教训，不断优化和完善自己的管理思维和方法。
二、注重团队建设与人才发展作为管理者，团队是最重要的资源。
管理者要注重团队建设，营造良好的工作氛围和文化。
管理者应该以身作则，做出榜样，激励团队成员的积极性和创造性。
同时，管理者还要注重团队协作，促进团队内部的良好沟通和合作，实现团队的共同目标。
人才是企业的核心竞争力，管理者要注重人才的挖掘和培养。
管理者要在招聘时注重挑选符合组织价值观和文化的人才，对新员工进行全面的培训和指导，帮助他们尽快适应岗位和组织。
此外，管理者还要关注员工的职业发展，提供必要的培训和晋升机会，激励员工发挥潜力，成为组织的中坚力量。
三、有效沟通与良好协作管理者要注重与团队成员的有效沟通。
管理者需要与团队成员进行及时、明确和双向的沟通，及时解决问题和解决冲突。
管理者还需要注重沟通方式的选择，根据团队成员的个性和特点，采用不同的沟通方式和技巧，让沟通更加顺畅和有效。
良好的协作是团队成功的基础。
管理者要注重促进团队的良好协作，建立良好的合作关系和互信关系。
管理者需要设定明确的团队目标和分工，并通过团队建设活动和团队讨论会议等方式，促进团队成员之间的交流和合作，实现团队的整体绩效。
四、灵活变通与创新思维管理工作中经常会遇到各种问题和挑战，管理者需要具备灵活变通的能力。
中层管理技能提升
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的 工作团队
设定目标完成 工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解 决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名 • 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
现场管理角色认知
承上：接受任务时
了解工作目标WHY， 确认工作内容WHAT， 负责工作落实HOW，
启下：落实任务时
把握现状， 明确目标， 分析原因， 制定计划， 积极落实。
回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案， 自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。 实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。
行这个职务的责任。 当接到职务时，必须清楚地了解自己的工
作内容。
现场管理的工作内容
人
Q 质量
机
C 成本
D 交期
料
管理对象 管理结果
（量化） M 士 气
法
S 安全
环
P 效率
现场管理的对象（5M1E）
• 人：领导者、管理者、操作者、辅助劳动者 • 机：设备、设施、工具、工装、检测设备 • 料：原材料、在制品、半成品、成品 • 法：制度 、操作规程 、信息、 转换手段 • 环：工作环境、安全生产、工艺卫生 • 测：测试手段、方法与技术
课堂练习：彻底完成职务的检查要点
职务履行的检查要点
1、是否充分了解您的职务？ 2、是否充分了解您的主管对您的期待？ 3、是否充分了解您的后制程对您的期待？ 4、是否能主动积极地进行您的职务？ 5、是否能和他人协同合作完成你的职务？ 6、是否对您的职务负责到底，让别人能够信赖？ 7、是否能全力以赴，不断改善提升您的职务绩效？
现场管理应该扮演好的角色
执行 者
不折不扣地完成任 务是你的义务
1、正确领会上级的意图 2、服从上级的指挥 3、就如何完成任务提出你的建议和所
需要的帮助 4、尽力克服困难，圆满完成任务 5、及时向上级汇报任务完成情况
你的表现应该是……
面对上级
现场管理应该扮演好的角色
管理学原理第一至第十九章（重要知识点归纳）
管理学原理第一至第十九章（重要知识点归纳）第一章管理：指组织中的管理，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
管理的特性：1管理是一种文化现象和社会现象（管理的载体是组织）2管理的主体是管理者（德鲁克认为；管理者的第一个责任是管理一个组织，第二个责任是管理管理者，第三个责任是管理工作和员工）3管理的任务，职能与层次（管理的任务也就是管理者的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标）（分成上中下三个管理层次，五个基本职能，即计划、组织、人员配备、领导、控制）4管理的核心是处理好人际关系管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。
管理的两重性：必要性，目的性。
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性。
管理学研究的内容：生产力方面、生产关系方面、上层建筑。
学习与研究管理学的一般方法有三：（唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法）系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。
系统的观点：1整体性、2“开放性”与“封闭性”、3封闭则消亡的观点、4模糊分界的观点、5保持“体内动态平衡”的观点、6信息反馈观点、7分级观点、8不断分化和完善的观点、9等效观点。
为什么要学习、研究管理学？管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。
学习、研究管理学的意义在于：1管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性2学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一3学习、研究管理学是未来的需要。
生产车间管理制度
生产车间管理制度生产车间管理制度（精选6篇）随着社会不断地进步，制度使用的情况越来越多，制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展，对社会公共秩序的维护，有着十分重要的作用。
那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编精心整理的生产车间管理制度（精选6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
生产车间管理制度1总则1.为确保达成生产目标与质量要求，根据本厂生产实际情况，特制订本制度。
2.人才是第一生产力，公司必须将制度化管理与人性化管理结合起来，让员工有归宿感和凝集力，使员工自主自觉地更好地为公司服务。
3.职能部门为生产服务，生产部门必须以较低的成本及时生产出合格的产品。
一、均衡生产，调度有序1.配合客户，根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。
2.负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。
3.制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。
4.实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。
二、产品质量控制有力1.车间管理人员接单后，应及时分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。
2.对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。
3.车间管理人员对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。
4.严格要求并督促各工种员工按工艺标准进行缝制，并及时向生产管理人员提供大货样。
5.各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。
6.车间管理人必须组织督促员工将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。
三、原辅材料，供应及时1.必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。
2.组织车间有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。
安全基础知识
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一、安全名词及概念、含义
1、什么是安全？
安全是指安稳而无危险的事物，泛指没有危险、不受威胁和不出事故的状态。
2、什么是事故 造成死亡、疾病、伤害、损坏或其他损失的意外情况。 3、什么是危险？
危险是指可能造成人员伤害（或疾病）、财产损失、作业环境破坏的根源或状态。
4、什么是危险因素？ 指能对人造成伤亡或对物造成突发性损坏或影响人的身体健康导致疾病，对物造成慢性损坏的因素。 5、什么是事故隐患？
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（1）公司安全生产理念：安全稳定，和谐发展。
（2）公司安全生产方针：不安全，不生产，保安全，保生产。 （3）公司安全生产工作目标：让每一件工作远离事故；让每一名员工远离伤害。
（4）公司安全生产工作中心：反事故、减事故、遏制重大事故。
（5）公司安全生产工作基本思路：抓关键，保重点，带一般。 （6）公司安全管理基本要求：严、实、细、新。 （7）公司安全管理工作形式：“三全一多样”，即全员接受安全教育、全系统参与安全管 理、全过程控制安全、安全管理方法或形式多样化。 （8）公司安全管理模式：3+1安全管理（“3”——班组安全建设 + 安全生产过程控制 + 重大危险源监控，“1”——突发紧急事件应急处置）。 （9）公司四级安全管理网络：公司——分厂——车间——班组。
（5）设备和工作场所是否便于工人操作
（6）物品堆放是否整齐有序 （7）防护设施、报警装置、消防器材、安全标识是否齐全、可靠、明显 （8）有害气体是否超过规定和标准
（9）有毒有害区域是否配备报警装置、救护装置，配备安全标识。
（10）重要岗位是否建立严格的管理制度。
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二、安全检查
9、对设备、设施的检查： （1）各种设备、设施的安全运行和维护状况 （2）各种设备的防护设施是否齐全。（如：接地线、防护罩、保险装置等） （3）各种设备的防护设施是否安全可靠。（行程开关、过载装置、限位、制动等）
常耀俊老师经典《优秀经理管人五要诀》课程
常耀俊经典课程：《优秀经理管人五要诀》1.课程定位⏹管理自己、管理他人以及管理工作是经理们在管理中必须培养的三项能力。
在三项管理能力中尤以管理他人一项操作难度最大和艺术成分最高，管理中如果缺少了人的高度参与再好的工作计划也难以执行。
因此，管理者必须学会管人，管人是优秀管理者必备的核心技能。
本课程将围绕选择人、要求人、激励人、培养人和评价人五项管人技能展开教学，通过理论知识学习以及实践案例的分享使学员能够从思想意识和管理技能两方面都得到训练，从而达到管人技能的真正提升。
2.学员定位⏹部门总监、经理、主管以及从事项目管理的项目经理和项目群经理等3.学习课时⏹21学时，3天4.学员收获当本课程学习结束时，学员能够学习、理解和掌握选择人、要求人、激励人、培养人和评价人相关的管人五项技能的最新理论、知识、方法、工具和要领：⏹选择人：DISC人才测评⏹要求人：四种情景管理⏹激励人：赞美四步法⏹培养人：辅导GROWT模型⏹评价人：绩效面谈七步法5.课程特色⏹系统性和多维度训练：管人五项技能涵盖面广系统性强，每项技能均从理论、知识、原理、方法、工具、案例等多角度进行教学；⏹员工敬业度测评：本课程配合有员工敬业度指数Q12的训前测评和训后测评，以检验学员的学习、理解和掌握的效果。
6.教学大纲请您准备：一份在管理他人的管理实际中曾经遇到的疑惑和问题清单来上课……培训启动：团队组建及破冰1.课程介绍2.老师介绍3.团队组建第一单元：管理者的角色定位：加入公司、离开经理1.理论导引：管理、管理者以及管理者的五项职能2.角色游戏：ABCDE3.要点总结：不同层级管理者的角色和职责4.课堂互动：如何理解“加入公司离开经理”5.要点总结：培养敬业员工是优秀经理的首要职责6.资料阅读：经理人的五项工作第二单元：如何提升员工的敬业度1.工具导入：员工敬业度测评工具Q122.案例解读：团队Q12测评结果的课堂解读第三单元：优秀经理如何识别人1.理论导引：优势和才干理论2.知识讲解：盖洛普总结企业发展需要的四种才干3.工具引入：DISC个性风格和领导力测评分析4.个性测评：DISC测评（可选项）第四单元：优秀经理如何要求人1.理论导引：派工和授权理论2.知识讲解：管理者的指令行为∣支持行为3.工具引入：管理者管理下属四种情景理论4.案例研讨：四种管理行为的情景辨识（研讨、分享、点评）第五单元：优秀经理如何激励人1.理论导引：马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论2.知识讲解：保健因素，激励因素3.工具引入：赞美艺术和赞美四步法4.案例研讨：激励情景辨识（研讨、分享、点评）第六单元：优秀经理如何培养人1.理论导引：辅导的作用和价值2.知识讲解：改进型辅导和发展型辅导3.工具引入：辅导GROWT工具4.角色扮演：依据案例和扮演角色情景案例研讨（研讨、分享、点评）第七单元：优秀经理如何评价人1.理论导入：绩效管理的目的和价值2.知识讲解：绩效的定义以及绩效管理环3.知识讲解：绩效管理实际操作中的难点4.案例研讨：如何与ABC三类员工面谈（研讨、分享、点评）培训结尾：总结和制定行动计划1.老师：总结培训要点2.学员：制定训后行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
管理学模拟试题B及答案
管理学模拟试题 B一、单项选择题1×10＝10分1、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标2.梅奥通过霍桑试验得出,人是_____________;A.经纪人B.社会人C.理性人D.复杂人3、喜好风险的人往往会选取风险程度_________而收益_________的行动方案;_________A.较高,较高B.较高,较低C.较低,较低D.不确定4、如果你是一家公司的经理,当你发现公司中存在许多小团体时,你的态度是________;A.立即宣布这些小团体为非法,予以取缔B.深入调查,找出小团体的领导人,向他们发出警告,不要再搞小团体C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行,可以对其不闻不问,听之任之D.正视小团体的客观存在性,允许乃至鼓励小团体的存在,对其行为加以积极引导5、矩阵式组织的主要缺点是______________;A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差6、塑造组织文化时,应该注意____________;A.主要考虑社会要求和行业特点,和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律,所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成,就无需改变7、在菲德勒模型中,下列哪种情况属于较好的领导环境_____________;A.人际关系差,工作结构复杂,职位权力强；B.人际关系差,工作结构简单,职位权力强；C.人际关系好,工作结构复杂,职位权力弱；D.人际关系好,工作结构复杂,职位权力强；8、提出公平理论的是____________________;A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯9、下列情况下,适合使用单向沟通的是_______________;A.时间比较充裕,但问题比较棘手B.下属对解决方案的接受程度至关重要C.上级缺乏处理负反馈的能力,容易感情用事D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议10、依据控制的分,控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制;A.内容B.环节C.对象D.对象的性质二、简答题每题10分,共30分1、请简述麦克雷格的人性假设理论;2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么可以使用那些纠正措施在什么情况下使用这些措施3、请说明授权的过程;授权的障碍可能有哪些可以采取哪些措施克服这些障碍三、论述题20分1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设这两种假设关于决策过程各自有何观点这些观点对于管理实践有何意义四、案例分析共30分新宇化工公司是一个地方中型企业,在实行目标管理之前,公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来,上下级之间关系也比较紧张,管理很不顺畅;所以公司效益从1993年以来连续下滑;为从根本上扭转这种被动的管理局面,从管理中要效益,公司领导班子达成共识,从“九五”计划第一年1996年开始在公司实行目标管理;一确定目标新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标;总目标包含以下四个方面,并尽量用定量指标表达,目标又分期望和必达两种;分别如下以1996年为准：1、对社会贡献目标;具体指标为：总产值7914万元必达,期望8644万元；净产值1336万元必达,期望1468万元；上交税收517万元必达,期望648万元;2、对市场目标;固现有市场份额的基础上,强化市场营销策略,不断扩大销售量,并开拓外省市市场,从而提高市场占有率;对销售指标：期望年增8%～10%,必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%,必须达到34%;3、公司发展目标;新宇公司根据“九五”计划发展规划,确定其发展目标为：销售收入6287万元必达,期望达到7100万元,且年增6%～8%；资产总额650万元,且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品,期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%,且实行全员培训,职工培训合格率必达85%,期望98%;4、公司利益和效益目标;确定的具体表达指标如下：利润总额480万元,期望实现540万元；销售利润率%,期望达到%；劳动生产率年增85%,期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%,期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%,期望达到60%;二目标分解新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标,都按纵横两个系统从上至下层层分解;从横向系统看,即公司每一个职能部门都细分到各自的目标,并且一直到科室人员;从纵向系统看,从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标;由此形成层层关联的目标连锁体系;现以公司实现利润总额480万元为例,对其目标进行分解;为确保1995年实现利润总额480万元,经过分析、取决于成本的降低,而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标,然后继续分解下去,共细分成96项具体目标,涉及到降低物耗,提高劳动生产率,保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求;最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人;三执行目标新宇化工公司按照目标管理的要求,让各目标执行者“自主管理”,使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能;为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境,不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式;在此阶段,新宇化工公司领导注重做到以下几点:1、对于大多数公司所属部门和岗位,都进行充分的委权和放权,提高自主管理和自我控制的水平;对于极少数下属部门和岗位,上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权,以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现;2、公司建立和健全了自身的管理信息系统,创造了执行目标所需的信息交流条件,使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持;3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问;他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时,上级要主动到下属中去协商研究解决,而不是简单下指令;四、评定成果新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主,上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度,并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励,体现公平、公正的激励原则;例如,三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨,公司考核部门的标价标准是：达到6500元,得100分；降至6400元/吨以下,得120分；超过6600元/吨,得10分；处在6500元至6600元之间/吨时,得50分;三车间全体职工经过一年奋斗,最终自评成绩是120分,成功使成本降至6400元/吨以下,在达到目标程度这一因素上取得了最优级,并经过公司考核部门认可;成本是一个综合项目,涉及到企业管理的许多方面;三车间的成本目标定为6500元/吨,确属于比较复杂、困难、繁重的目标;公司考核部门在制订评价标准时,把6500元/吨订为难度比较大的目标,记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标,记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标,记为10分;在评定时,影响成本的环境和条件没有大的改变;所以,三车间和公司考核部门一致确认,6500元/吨的成本目标应记为100分;在评定执行目标的努力程度时,公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级,分值分别是120分、100分和80分;三车间自评结论是在全车间同心协力,努力奋斗一年,应该记120分;当然,在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时,公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证;比如,执行努力程度要看出勤率、工时利用率,合理化建议多少等等;对于不同层级的部门和岗位,三个因素在评定成果中所占的比例有所不同;一般越是上级职位和部门,第一要素所占比重越大;本例三车间属基层部门,可按5:3:2比例,对其成果分值最终予以确定;三车间综合评价分=120×50% ＋100×30% ＋120×20%=114分目标达到程度目标复杂程度执行中努力程度由于三车间进行的目标管理成绩很大,新宇化工公司对其进行了表彰和奖励;三车间每个职工也通过评定成果,做了一次认真全面系统的总结;每个职工也有自己细分目标的评定结果,成绩并非一刀切完全相同;所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验,以便把下一轮目标管理搞好;请回答以下问题：1、新宇化工公司为什么要推行目标管理推行目标管理有哪些作用2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析;你认为该公司在哪些地方做得好哪些地方还有不足,应该怎样改进3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法管理学试卷B参考答案一、选择题1×10＝10分1、D2、B3、A4、D5、B6、B7、A8、D9、C 10、B二、简答题每题10分,共30分1、请简述麦克雷格的人性假设理论人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法;麦克雷格假定X理论——Y理论,认为大多数管理者将人看成是动机唯一的“经济人”,只注意人的生理需要和安全需要,常常以金钱作为管理工具,对不合要求的行为则采取惩罚手段,这种对人性的假设被称为“X理论”,将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”,认为人们愿意承担工作责任,热衷于在工作上发挥自己的才能和创造性; X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端的观点;对于Y人,管理者应该创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的发挥,以更好的实现组织和个人的目标;2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么可以使用那些纠正措施在什么情况下使用这些措施第一步：测量实际工作测量四种手段：1个人观察优点：第一手资料、近距离考察方便深入了解;缺点：主观性、耗费时间、可能干扰正常工作,造成被观察者认为不被信任的感觉;2统计报告优点：方面视觉化、能显示变量之间的关系缺点：不提供详细信息,可能忽视其他非数字能描述的方面;3口头报告如会议、交谈、电话优缺点与个人观察相似4书面报告优点：正式、更完整和深入、更容易保留记录;缺点：个人偏见、个人处理测量什么：投入、过程、产出;第二步：将实际工作与标准比较比较的对象：实际工作与指标和相应的标准比较的目标：测量变差：实际工作绩效与指标标准之间的距离;变差存在于任何活动中;只有当变差超过了一定的范围的时候就成为“显着”的变差了;就必须引起注意;但多大的变差是显着的,取决于个人的主观判断;不管是显着超过预期标准或显着低于预期标准的都需要引起经理人员的注意,并进行分析;第三步：采取纠正措施经理人员的决策选择：1什么都不做2纠正实际工作：如果标准是合理的,偏差是由工作的不足引起的就必须纠正实际工作;快速纠正措施VS根本纠正措施; 有效的经理人员会分析产生显着偏差的原因,且当时间和成本允许的条件下采取根本纠正措施从根源上永久的解决问题;3纠正指标或标准：如果显着的偏差是由于指标或标准的设置太高或太低导致的,即指标或标准不符合实际情况,就需要纠正指标或标准;标准可以向上调整也可以向下;3.请说明授权的过程;授权的障碍可能有哪些可以采取哪些措施克服这些障碍授权就是在组织中的各个层次对职权进行分配的过程;在这个过程中,管理者将自己的部分工作分配给他的下级;通过在整个组织中对职权进行分配,授权使得整个组织开始运转,与此同时,又将各项活动之间进行相互协调;授权过程的三个组成部分管理者对其下级规定分配任务DUTIES;经理人员应该保证其下属都清楚的了解这些任务对他的工作的规定是什么；最好在可能的情况下用操作性的语言说明任务所要求的内容以便于下级很好的领会并执行;授与下级做出承诺、使用资源和采取必要措施的职权;为了令人满意地完成其职责,管理者要求其下级承担部分责任,并对自己负责;可见,劳动分工、职权和职责是授权过程的三个组成部分;授权的障碍与上级相关的障碍：担心下级不能有效地履行职责;害怕失去对下级的权利;持“我自己能做得更好”的态度;害怕下级能发现他们上级的缺点;没有时间授权;与下级相关的障碍被授权者不愿意接受授权,因为害怕失败、缺乏自信心或认为上级对他们缺乏信心;被授权者缺乏技巧和能力;被授权者在授权的过程中没有受过训练,害怕上级不能够给予应当的指导;被授权者不愿意接受授权是因为不想将“舒适”的工作关系变得复杂;与组织相关的障碍组织过去没有授权制度,如果采用授权制度可能引发员工的不安和不情愿;消除授权障碍努力发现授权面临的任何障碍,积极采取障碍消除行动,并且了解这些障碍很可能是根深地固的,需要花费时间和精力才能消除;最有效的消除障碍的可操作措施包括建立下级的信心,尽量减小授权可能给已经形成的工作关系带来的影响,并且为下属解决问题提供必须的和可能的帮助;三、论述题20分1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设这两种假设关于决策过程各自有何观点这些观点对于管理实践有何意义完全理性：完全理性的经理人应该是绝对客观和逻辑性的;在现实情况中当问题简单、目标清晰、备选方案有限、时间限制小、信息搜寻成本低、组织文化支持创新和承担风险,而且结果是相对来说明确而且可以被计量的,则决策有可能是完全理性的,满足以上完全理性的各项要求的;有限理性：同时也有大量研究发现,现实情况中决策总是出现违反完全理性规定的的各种情况,也就是说决策通常不是完全理性所要求的那般具有逻辑性的、一致的和系统性过程;很多因素可以干扰经理人的完全理性决策;这些限制因素并不是完全阻止经理人员采用“理性”的决策过程,而是限制了经理人决策过程完全理性程度;有限理性的经理人从问题中提炼出核心特征而不是其全部信息,然后在各种限制因素的压力下经理人使用相对来说简单一点的模型来分析处理问题并进行决策;在这种模式下决策得出的结果往往是“满意结果”而不是“最优化”结果;在有限理性的状态下,决策者个人兴趣、组织文化、内部政治和权力诉1、新宇化工公司为什么要推行目标管理推行目标管理有哪些作用为了解决员工士气低下,工作积极性不高,工作效率不好的现状,该公司才推行目标管理;因为目标管理可以：明确权力责任,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情;这样,就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来,提高企业工作成果；强调职工参与,吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重职工的个人意志和愿望,充分发挥职工的自主性,实行自我控制,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了职工的主动性、积极性和创造性；注重结果,强调在每个时期应该达到的结果,从而可以促进工作绩效的呈现；标准化与激励性相结合,组织规定总目标,各部门依据总目标规定部门目标,把部门目标分解落实到人,至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主;这样,既能保证完成组织的任务,又能充分发挥职工的主动性、积极性;2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析;你认为该公司在哪些地方做得好哪些地方还有不足,应该怎样改进目标管理的典型步骤制定组织宗旨和战略在部门之间分配主要任务每个部门经理与其上级一起设立本部门的目标部门经理与下属一起为每个部门成员设计具体的目标下属和其上级一起制定达成目标的行动计划执行行动计划上级定期检查下属的工作进度并取得反馈奖励完成目标的工作人员;目标管理中目标制定的原则S——具体性特殊性：有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视,这些因素的排列是有一定顺序的,并且会对目标产生影响;目标应该具有一定的特殊性,换句话说,它们应该被描述为希望得到的特殊结果;M——可测量性：第二个重要因素是目标的可测量性;目标是过程预测的一部分,它应该能够非常明确地显示目标是否达到;A——可实现性：制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性;R——现实性：目标具有现实性是又一个关键因素;现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上;T——时间基础Time-based：制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础;其他原则：目标与权限一致提高目标的灵活性,避免“目标呆滞”；分割目标以方便阶段性检查应该有发挥的余地;目标的实现应要求付出高于正常水平的努力;目标与对应人员的经验和能力相适应,太难打击信心,太易挫折动力;该公司目标制定过程;长处：多目标体系,目标设置较全面；可衡量的目标为主,目标容易检测；目标设置有基本目标和期望目标,具有弹性和灵活性; 不足：现实性和可实现性是否得到充分考虑没有关于企业总体目标的一个明确定位; 该公司应该首先根据内外部环境制定出企业的总体目标说明企业的市场和行业定位,给全体员工一个清晰概念——企业要达到什么样的境界;这些目标的提高幅度都比较引人注目;企业应该根据在制定大目标之前广泛的向组织各个层次收集信息,充分全面考虑各种因素,谨慎的决定提高幅度的设定——过高的目标危害严重;该公司的目标分解过程长处：遵循了目标管理的基本步骤,目标分解在组织范围内全面进行,包括横向和纵向的分解,从而在组织内部形成了完善而细致的目标网络,有利于把高层目标落实到细微工作中去,从而可以真正促进工作的进步;不足：目标分解过程,基本上是至上而下的分解模式,缺少上下级之间的沟通和交流,使得目标的分解过程缺乏民主气氛,可能影响士气;建议应该强调在目标分解过程中上级更多的与下级交流,通过协商来确定目标的决定;3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法评定的方式采用了自我评价和上级评价相结合的模式,比较科学评价不仅考虑到工作完成程度,还要考虑到工作的难易程度和工作努力程度,从而形成综合评价结果;这就充分考虑到了工作的异质性可能对工作绩效产生的影响;通过采用综合评价结果消除这种异质性,使得不同的工作也可以进行比较;那么评价系统就更为公正和透明,产生的激励效果就更为清晰和直接;评价之后,根据结果进行了奖惩,将工作结果与激励措施联系了起来,就更能促使工作积极性的提高;。
进出车间管理规定(4篇)
进出车间管理规定进出车间管理是企业为了保障车间的安全、维护生产秩序和保护机密信息而制定的一系列规定。
下面是一些常见的进出车间管理规定：1. 人员进出车间必须佩戴有效的工作证，并符合相关要求的穿着规定。
2. 严禁未经许可随意进入车间，必须按照规定的通道和时间进行出入车间。
3. 进入车间的人员必须接受安全教育和培训，并遵守相关的安全操作规程。
4. 妥善保管工作证和车间的钥匙，不得将其外借或转移他人使用。
5. 未经车间负责人或安全人员允许，禁止擅自移动或更改车间设备、工具、材料等。
6. 进入车间的人员必须穿戴符合要求的工作服、防护器具，并按照规定的程序进行安全检查。
7. 工作人员必须定期参加车间安全培训和演练，提高应对突发事件的能力。
8. 出入车间的车辆必须符合相关规定，经过车辆安全把关后方可进入。
9. 禁止携带易燃、易爆、有毒、有害物品进入车间，严禁吸烟、打火机等火源。
10. 进出车间时必须接受安全检查，配合安全人员进行必要的安全调查。
以上是一些常见的进出车间管理规定，具体规定可能会因不同的企业和车间而有所差异，企业应根据实际情况制定更具体的规定，并定期进行评估和更新。
进出车间管理规定（2）以下是一些建议的车间管理规定：1. 访问权限控制：车间只允许授权人员进入，未授权人员需经过许可或通过身份验证才能进入车间。
2. 身份标识：所有进入车间的人员都应佩戴有效的身份标识，包括姓名、工号和职位等个人信息。
3. 安全意识培训：所有进入车间的人员都应接受相关的安全意识培训，并了解车间内的安全规定和紧急情况处理措施。
4. 个人防护装备：进入车间的人员必须佩戴适当的个人防护装备，如安全帽、耳塞、防护眼镜、工作手套和防护服等。
5. 严禁吸烟：车间内禁止吸烟，设立专门的吸烟区域以避免火灾和危险物质的积聚。
6. 火灾安全措施：车间应配备适当的灭火设备，并确保所有人员了解如何正确使用这些设备。
7. 废物管理：车间内严禁乱丢废物，应设立回收和管理废物的专门区域。
管理能力提升方法
管理能力提升方法在当今竞争激烈的商业环境中，良好的管理能力对于个人和组织都至关重要。
然而，提升管理能力并不是一朝一夕的事情，需要不断的学习和实践。
本文将介绍几种管理能力提升的方法，帮助个人和组织实现更好的管理效果。
一、持续学习管理能力提升的关键在于不断学习和积累知识。
管理者应该注重自我学习，定期阅读相关管理书籍和论文，参加培训和研讨会，与同行交流经验。
此外，还可以选择适合自己的在线课程或学位项目，提升自己的管理技能和知识水平。
二、培养领导力管理能力的核心是领导力。
一个优秀的管理者应该具备良好的领导能力，能够激励和激发团队的潜力。
为了提升领导力，管理者可以参加领导力培训，学习领导力的理论和实践，了解不同的领导风格和技巧，并将其应用于实际工作中。
三、建立有效沟通渠道良好的沟通是管理工作的基石。
管理者应该建立起与员工、同事和上级之间的良好沟通渠道，保持信息的畅通。
为了提升沟通能力，管理者可以学习有效沟通的技巧，如倾听和表达技巧，学习如何明确传递信息和有效解决问题，提高沟通的效果。
四、发展团队合作精神团队合作是成功管理的关键。
管理者应该培养员工之间的团队合作精神，激励员工相互支持和合作，实现共同的目标。
为了提升团队合作能力，管理者可以组织团队建设活动，加强员工之间的互动和合作，建立团队文化和价值观。
五、灵活适应变化管理者应该具备灵活适应变化的能力，因为市场和行业都在不断变化。
管理者应该学会适应变化，及时调整策略和目标，确保组织的持续发展。
为了提升适应变化的能力，管理者可以学习变革管理的相关知识，学会如何处理和管理变化，提高组织的应变能力。
六、持续改进持续改进是管理过程中的重要环节。
管理者应该不断评估和反思自己的管理方式和效果，寻找改进的空间，并及时采取行动进行改进。
为了提升持续改进的能力，管理者可以学习质量管理和绩效管理的理论和方法，掌握持续改进的工具和技巧。
七、注重自我管理一个优秀的管理者首先要学会管理自己。
支行行长卓越管理能力提升训练
支行行长卓越管理能力提升机I练讲：僦课程背景：〃卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志，塑造卓有成效的管理者已经成为企业获取竞争力的根本途径。
〃这是现代管理之父彼得德鲁克留给我们最重要的管理财富。
支行行长在银行中扮演者承上启下的重要角色，他们既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是上级部门、领导的参谋与助手，又是下级单位和员工的领导者与管理者。
他们的领导能力关系到银行的整体竞争力，他们的管理水平关系到银行全局的绩效水平。
因此，全面提升支行行长的管理能力、领导能力，打造一支高素质的、职业化的中基层管理团队，不仅关系到管理者个人的职业前程，更关系到一、二级分行决胜未来的能力和命运。
本课程以〃做最好的支行行长〃为主线，以提升支行行长的管理理念、高效执行能力、上下沟通能力、和谐关系能力、识人用人能力、激励下属力、团队塑造能力、宏观领导能力、微观管理能力为重点，帮助学员提升综合管理能力。
适用对象：支行行长、储备干部等课程目标：＞管理者管理艺术修炼，实现从〃管理者〃向〃领导者〃的转变＞让每一个人团队领导者更好的了解自己、管理自己、发展自己，通过自我的有效认知与管理，理解他人、影响他人＞提升识人用人励人的能力，打造战无不胜的高绩效团队＞掌握高效执行的方法，当好〃二传手〃，成为〃突击手〃，提升团队执行力课程特色本课程将抽象的概念实例化、工具化，利用生动的案例对课程需要掌握的内容和知识点进行充分的讲解和展示，通过多媒体教学、分组研讨、团队演练、情景模拟、团队PK等方式进行讲授和训练，注重理论的实际运用。
授课方法：理论讲授，案例分享，多媒体展示，工具演练，分组讨论，讲师点评等。
培训课时:1天，6小时/天课程大纲：第一部分角色定位与领导艺术一、支行长的角色定位1、支行行长的角色2、定位缺失的三大危害1）战略不落实2）企业不赚钱3）团队不成长3、支行长角色定位三问1）做企业的资产还是负债2）做放大镜还是大气层3）做乘客还是司机4、职位层次与思维层次相匹配二■领导艺术修炼1、何为领导艺术1）领导艺术定义2）领导艺术的创造性3）领导艺术的有效性4）领导艺术因人而异2、领导艺术分类1）履行职能的艺术2）提高领导工作有效性的艺术3）人际关系的协调艺术3、主要领导艺术修炼1）用人的艺术2）决策的艺术3）处事的艺术4）协调的艺术5）运时的艺术6）理财的艺术7）说话的艺术8）激励的艺术第二部分队建设与管理一•团队意识1、什么是团队1）团队的定义T-E-A-M 1+1>22）团队与群体的区别3）团队的业绩曲线4）团队的特征——心里上的认同性——行为上的关联性——利益上的依存性——目标上的共同性——配合上的组织性2、人无〃完〃人没有完美的个人，却有完美的团队3、团队的力量与伙伴精诚协作，就能变得强大4、为什么人多力量却不一定大——团队中存在的问题1 ）貌合神离2）沟通不利3）本位主义4）职责不清二■团队管理理念塑造1、团队管理的步骤1）明确价值观2）设定目标3）制定阶段性步骤4）把握今日：最重要时刻2、团队管理认知1）认识不等于了解作为团队领导，你会如何提拔管理人员？2）认识——管理付出3）了解——激发投入3、团队与个体1）人与人是不同的2）了解自己与发展自己3）理解别人与影响别人三，团队目标设定与管理1、目标设定的原则2、用〃角色换框法〃为员工制定目标3、目标管理1）什么是目标管理2）目标管理的核心3）KPI的定义、设置的意义和原则——KPI的定义——设置KPI指标的意义——KPI指标设置的原则4）我们需要什么样的KPI.团队管理者如何了解团队成员和下属1、个性特质概念1）引导：没有好坏对错之分2）每个人都有不同的个性特质2、个性特质分类1）支配型2）影响型3）稳定型4）服从型3、个性特质在工作中的表现及应对4、团队各级成员的管理关注点五、团队成员的有效管控1、团队成员个人倾向的自我管控1）性格的力量性格特点发挥得好就是优点，发挥不好就是缺点2）如何代领团队成员进行自我内在趋动力的发掘3）为自己的行为风格〃体检”团队演练2、个人与团队3、团队领导者的三个动作1）了解团队成员特性并知道其在团队贡献让每个成员知道自己是谁以及无法成为谁2）团队领导者根据团队成熟度来调整自我风格作为团队领导者，必须能够保持自己弹性3）主动沟通来处理好团队成员之间的关系不因为矛盾妨碍彼此的信任和自己信心4、团队管理角色的转换1）决策者2）传达者3）执行者六■团队领导者沟通能力训练1、团队领导者沟通认知1 ）没有人会说错话，只会有人站错位置2 ）团队管理沟通的两个70%3）团队管理沟通中存在的误区4）团队管理沟通中的〃认清角色做对事〃角色沟通演练2、团队管理者沟通实战技巧1）沟通演练一一错在哪里？2）沟通模型3 ）沟通三X原则4）上下级沟通的技巧向上沟通平级沟通向下沟通七■团队高效协作与融合1、如何管理团队复杂的人际关系2、关注团队成员的共同心理需求3、对团队成员的合理期望4、团队成员激励1）激励四原则——针对性——多样性——公平性——及时性2）激励方法第三部分高效执行力打造一■执行力的构成要素1、成员个体执行力要素2、团队资源整合要素3、领导者个人魅力要素二■执行的方向1、树立客户价值意识1）什么是客户价值2）客户价值为什么重要3）如何做客户价值——满足客户需要——超越客户期望2、专注内部客户价值，打造一流执行型团队1）创造内部客户价值，打造执行团队团队执行的秘密团队成员相互之间都是客户关系具有内部客户价值的团队，才有可能为外部客户提供价值2）如何实现内部客户价值对上级和平级：给提前量；给依据；给方案；给选择题对下级：给激励；给成长机会；给原则；给方法三■执行的标准1、执行的定义1）执行是有结果的行动2）执行到位必须对结果负责3）任务VS结果4）结果观点三个不等式5）走出四大误区，强化结果导向6）贯彻上级任务的4个务必2、执行不力的原因开会推过揽功，不负责任选人不当，用人无方只重制度、忽视文化管理过度，干预太多，团队凝聚力不足目标不清、计划不明标准缺失、考核无据只重指令，不重沟通事必躬亲，不懂授权流程不畅，衔接不良分钱不均，奖罚不明,提升执行力的工具1、计划管理2、PDCA循环3、责任稀释定律1）〃领导逻辑〃与〃员工逻辑〃2）管理逻辑——"评论者"与〃参与者"3）全世界一模一样的汉堡是检查出来的4、三大系统打造检查平台1）公开系统2）公正系统3）时效系统5、即时激励系统运用1）从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制2）好的奖惩制度对三种人的转变3）即时激励的三大原则4）常见即时激励方式课程回顾与总结、研讨交流。
基层管理学习心得体会范文（二篇）
基层管理学习心得体会范文在我参加工作后的几年时间里，我逐渐从一个普通员工转变为一名基层管理者。
在这个过程中，我经历了许多的学习和成长，也遇到了许多的困惑和挑战。
但是，通过不断地学习和实践，我逐渐摸索出了一套适合自己的基层管理经验和方法。
下面就是我在基层管理学习中的一些心得体会。
首先，作为一名基层管理者，要做到学以致用。
只有不断学习并将学到的知识应用到实际工作中，才能真正提升自己的管理水平。
在我的学习中，我不仅积极参加培训和学习班，还阅读了大量与管理相关的书籍和文章。
但是，我发现在学习的过程中，如果不能将知识与实际工作相结合，就很容易忘记或者不能灵活运用。
因此，我在学习过程中注重将理论和实践相结合，通过实际操作和实践经验来加深对知识的理解和记忆。
其次，作为一名基层管理者，要注重团队建设。
一个强大的团队是基层管理成功的基础。
在我的工作岗位上，我负责管理一个团队，面对的是不同背景和能力的员工。
在这个过程中，我发现，只有通过团队建设，才能让每个成员发挥出最大的潜力，并将团队的力量发挥到最大。
因此，我注重与团队成员的沟通和交流，及时解决问题和处理矛盾，激发员工的工作积极性和创造力，帮助他们提高工作能力和技术水平。
通过团队建设，我成功地将一个原本松散的团队打造成了一个井然有序、效率高、业绩突出的团队。
再次，作为一名基层管理者，要不断提升自己的领导能力。
领导能力是管理成功的关键。
在我的学习过程中，我发现领导能力包括了许多方面，如领导沟通能力、领导决策能力、领导解决问题能力等。
在实际工作中，我通过与上级领导和同事的沟通和交流，学习到了许多很好的领导能力。
例如，在处理矛盾和冲突时，我学会了如何站在中立的角度去调解和解决问题；在做出决策时，我学会了如何充分考虑各个方面的因素并做出客观正确的决策；在面对困难和挑战时，我学会了如何保持冷静并找到解决问题的方法。
通过不断提升自己的领导能力，我能够更好地应对和处理各种复杂的工作情况，取得了一定的管理成绩。
浅谈如何提高负责人的管理能力
浅谈如何提高负责人的管理能力作者：聂忠全来源：《活力》2014年第12期对承担着管理责任的负责人而言，最重要的就是管理能力。
因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现机构完成上级目标的过程。
而管理者的管理能力就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使机构每个人的作用和贡献价值实现最大化。
负责人可以通过任命的方式产生，但他的管理能力、领导地位必须由自己的工作热情、工作方法和业务能力在工作中具体体现。
在一个机构中，“管理的有效性”不在于有效的“管理别人”，而在于有效的“管理自己”。
负责人就是“做正确的事情，把事情做正确”。
“其身正，不令则行。
其身不正，有令不从”。
是每个负责人应牢记的。
有效地管理好自己，就在员工中形成了影响力，从而就拥有获得了追随者和拥护者。
如何培养负责人的管理能力。
管理学奠基人《卓有成效的管理者》作者彼得-德鲁克先生清晰的告诉我们“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他又必须对这些人的工作绩效负责”；管理者不仅是一门科学，而是一种文化，一门艺术。
人是我们最大的资源，要使员工有成就，负责人就要把他看成一种资源，负责人就是应具备使员工发挥作用的管理能力：一、树立正确的组织愿景树立正确的组织愿景，就是告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里？愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。
好的负责人一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
二、负责人要建立基于原则和崇高理想的价值观建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等。
领导工作感悟及心得体会(优秀10篇)
领导工作感悟及心得体会(优秀10篇)领导工作感悟及心得体会篇1表示对别人的尊重，先要尊重别人的时间。
_好的团队会分享彼此的休戚。
“谈谈你有哪些优势?对什么感兴趣，以及目前有哪些成就。
还有你不擅长什么;你想做什么类型的工作?”任何时候你影响了别人的想法、信念或发展，那就是你卓越领导力的表现。
谁愿为首，就必做众人的服务者。
还必须时刻注重成长。
卓越的不是不为自己考虑，只是考虑的少些。
卓越领导力的另外一面——执行。
学习能力决定了领导能力。
如果我停止学习，也停止了对别人的领导。
成长是区分事物有没有生命力的标准。
卓越领导力培训心得体会：关于自己、关于他人、关于企业、关于卓越领导力：1、要想增长知识，要从自己开始，增加对自己的认识，有高度的自知之明。
要知道你的优势是什么;学习方式和偏好有哪些;你对什么有激情;喜欢用什么方式领导;风格主要有哪些，是喜欢授权还是训练别人;你是哪种性格;这些问题又有什么意义?2、其次你要增加对领导对象的了解，不论是成员还是组织。
他们的梦想和希望是什么?他们担心什么?你了解他们的家庭吗?他们有过什么工作经历?他们对事业有什么抱负?他们属于那种性格?他们个人怎么看待赏识?喜欢公开表彰还是私下表扬?钞票和奖杯对哪个比较感兴趣?奖励几天假期，是不是比奖励一百美元更好?你对别人的了解越多，就能更好为别人服务。
3、接着，你要增加对所在行业的了解。
你对自己的行业知道多少;过去有哪些成就;现状如何;将来朝哪个方向发展;你主要竞争对手有哪些;他们擅长什么?不擅长什么?过去十年里有什么变化?4、_后，要更新对卓越领导力的认识。
有哪些趋势?_好的做法是什么?你能获得什么技能?能磨练哪些技能?要读什么书?谁能做你的导师?哪种继续教育会有意义?你要为的成长，做些什么?卓越领导力培训心得体会：很多没能增长知识，因为有太多事情要处理——他们想在_短的时间做_多的事情。
每个领导都是学习者。
把学习卓越领导力想象成学习武术。
领导力开发和自我管理
领导者能力的构成
判断力(Judgment)：领导判断力是一组能力的总称，包
括前瞻力、决断力、洞察力，情境智能等等。
前瞻力从本质上而言是一种着眼未来、预测未来和把握未 来的能力。Bennis研究美国90位最杰出的领导者，发现了 他们的共性：令人折服的远见和目标意识。 决断力是指领导者快速判断、选择、执行及修正决策方案 的一种综合能力。杰克·韦尔奇认为，决断力是对麻烦的 是非问题做出决定的勇气。 洞察力指的是通过现象看到本质的能力。洞察力是其他能 力的前提。 情境智能, Contextual intelligence
（信息社会）
在世界范围内，知识更新速度的加快使 企业竞争的游戏规则发生巨大的变化。 新产品、新分销手段层出不穷，客户需 求不断变化。亚马逊、雅虎和google在 短短的几年内已经成为“家喻户晓”的 名字，而完成同样的工作却耗费了像可 口可乐和麦当劳这样的优秀公司几十年 的时间。 百事可乐（340亿→730亿），宝洁公司 （830亿→1260亿）；谷歌（50亿→1240 亿），微软（300亿→2210亿）。 在中国，市场的有限开放使中国邮政快 递（EMS）在国际快递的市场份额，从原 来的97%迅速跌到目前的30%以下，更为 让人担忧的是一旦全面开放，EMS可能全 军覆没。
领导力开发和自我管理
主要内容：
1
第一部分： 领导力开发与自我管理
2
第二部分：组织环境的变化和领导力开发
3
第三部分： 自我管理的内容和方法
第一部分：领导力开发与自我管理
著名管理学家彼得·德鲁克 （Peter Druker）曾指出： “作为企业和团队的主心骨与 领导者，要想管理好别人，必 须首先管理好自己；要想领导 好别人，必须首先领导好自 己。” 调查显示，自我管理技能上获 得高分的企业领导者比获得低 分的管理者在一年中获得更大 的薪金提升，在职业生涯中取 得更高的公司职位，自我管理 已经成为职业成功和领导力开 发的重要途径。
自我管理能力
自我管理能力自我管理能力提升一、我们应该重视自我管理在工作中，我们所拥有的专业技术知识、人际交往能力、组织能力、语言表达能力等，这些内在的东西都要通过自己的行为表现出来，那么我们该拥有怎样的管理自我的能力，使自己整体能力得到提高，个人的在职场上表现的更优秀。
在生活中，我们扮演着不同的角色，和不同的人打交道。
有时心情低落，在人生的低谷，整个人在一种消极的状态；有时整个人事兴奋，血涌澎湃的，整个人处于一种膨胀的状态，这两种都是不好的状态，那么我们就需要调节一下自己，让自己的平静下来，冷静面对生活中的悲与喜。
保持愉悦的心情，享受快乐生活，提升自己的幸福感。
每个人都有或大或小的梦想，要在有生之年实现自己梦想，那么就要改变自己，让自己更接近梦想。
人的一生苦短，并且所拥有的资源是有限的，比如时间、精力、时间、金钱都是不够用的，但是要实现梦想，创造好的生活，就要学会管理自己，不断提高自己的管理能力。
二、自我管理能力内容1.自我管理能力是指个人依靠自己的主观能动性按照一定的目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为、价值观进行控制的能力。
自我管理又称为自我控制，个体透过内控的力量控制自己的行为，减少对个人发展目标不利的行为，增加好的行为出现。
2.自我管理的内容（1）自我评估人对自己的思想、动机、行为和个性的评价，直接影响学习和参与社会活动的积极性，也影响着与他人的交往关系。
一个人如果能够正确地如实地认识和评价自己，就能正确地对待和自理个人与社会、集体及他人的关系，有利于自己克服缺点、发扬优点，在工作中充分发挥自己的作用。
实事求是地评价自己是进行自我教育、自我完善的重要途径之一。
（2）自我完善在认识自己、了解自己、评估自己之后，对自己有明确清晰的认识和定位，知道自己的有点和缺点，了解自己的优势和劣势，在同事、朋友、同行业之中所处的地位，知道自己的竞争力。
中国有句名言说：“知己知彼百战不殆”。
知道自己的思想、动机、行为、个性缺点，就要制定针对性的培养计划，针对自己的不足，完善自己。
班组长培训心得体会
班组长培训心得体会班组长培训心得体会1班组长，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。
班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。
做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。
为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。
作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班工作。
但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题?下面我谈谈自己的感想。
第一、让上司作选择题，自己作思考题。
这一点我认为是很重要。
对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。
这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。
这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。
第二、比别人多做一步，多想一点。
我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人的。
企业(组织)的根本问题，是发展的问题。
而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。
这，往往是有许多有待解决的事情的。
在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。
流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。
从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。
班组长培训心得体会2对于这次的培训课程，我想我只能用受益匪浅这四个字来形容了。
天津大学2021年春季学期《管理学》在线作业二附参考答案
天津大学2021年春季学期《管理学》在线作业二附参考答案
试卷总分:100 得分:100
一、单选题 (共 40 道试题,共 100 分)
1.事业部制本质上是一种集权制组织结构。
A.正确
B.错误
答案:B
2.用工作轮换法来培训管理人员的好处是：
A.使受训者了解企业各部门的业务内容和所需技能，并熟悉各部门的人员，建立起良好的人际关系
B.了解企业管理与运行的全貌及各部门在整体中的作用和彼此的协同关系
C.培养出管理人员的协作精神与全局观念
D.以上三者都是
答案:D
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3.前馈控制的基本目的是保证各种资源的要素的合理投放。
A.正确
B.错误
答案:A
4.在极为有利的情况下，人际关系型的领导者是有效的领导者。
A.正确
B.错误
答案:B
5.领导者是激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者是解决问题以便他人完成工作。
A.正确
B.错误
答案:A
6.我们在听的同时，应该（）
A.让别人的事情直接影响你
B.该沉默时必须沉默
C.当你发现遗漏时，出于礼貌应予以回避
D.提前做出判断
答案:B。
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大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈V型。这些雁飞行时定 期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成 局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出 12％的距离 合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项 目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年， 合作奖占41％，而现在则跃居80％。
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班中要控制的事情
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班中要控制的事情
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班后要控制的事情
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班后要控制的事情
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四、车间管理人员的时间管理
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案例研讨：李主管的一日管理
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五、车间标准化内容
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六、车间管理人员的心态
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座而言，不如起而行
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学会协作，才能高效
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时间不等人，小 伙伴们，马上开 始行动吧，愿大 家在管理的路上 跑出自己美的风 采！
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尊重小伙伴，为他鼓掌
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内容安排:
车间管理人员的角色
车间管理人员的素质要求 车间管理人员的主要任务
车间管理人员的时间管理 车间标准化管理的内容
车间管理人员的日常工作心态
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一、车间管理人员的角色
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一、车间管理人员的角色
1.车间班长是企业中基层 的管理者，大家的水平决 定企业的执行力； 2.车间班长是品质Q、成 本C、交期D、士气M、安 全S指标达成最直接的责 任人； 3.车间班长的素质直接影 响企业的经营效益和竞争 力。
分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提 倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容 易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化 的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合 作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。
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培训分享期间约定
8一、车间管理人员的角色9二、车间管理人员的素质要求
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二、车间管理人员的素质要求
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三、车间管理人员的主要任务
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车间管理人员的一日工作内容
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早会进行的原则和方法
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早会的内容
一句话精华：班前会是让每个员工明确自己的今日的工作； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。
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班前要控制的事情