管理学第八章 组织工作的基础

组织层次与管理幅度：举例
假设某公司一线工人有4100人，管理幅度分 别为4和8，则公司的组织层次分别为多少？ 在两种情况下，管理人员各为多少？ 1
管 理 幅 度 为 四
4 16 64 256 1024 4096
1
8
64
512
4096
管 理 幅 度 为 八
组织层次与管理幅度：举例
管理幅度为4，组织层次数为7，管理人员数为1365 人。 管理幅度为8，组织层次数为5，管理人员数为585人 。 ∴“幅度为8的组织” 管理人员少大约800人。 较宽的管理幅度在成本方面是比较有效率的；但是，如 果管理幅度过大，上级就无法给下级提供必要的领导与 支援，进而影响员工绩效。
当组织规模逐渐增大时，直线主管在时间、专业知识、精
力等方面出现不足时，必须创造出参谋职权，以支持和弥 补直线主管之不足。
职能职权：是直线管理者将原本属于自己的某些权力
授权给有关的参谋部门或参谋人员，允许他们有一定的 直接指挥和控制的权力。
直线与参谋
直线与参谋的冲突：
⑴
年龄、教育等因素。与直线人员相比，参谋人员一般都
直接来自学校，年龄较轻，受教育程度高，并对自己的专
业过分关注，这些因素常常是产生冲突的可能来源。
⑵
知识、经验等因素。直线主管人员往往年龄较大而学历
并不高，他们依靠的是长期工作所累积的丰富经验；而参 谋人员一般都受过系统教育，但缺乏经验。因此，直线人 员可能认为参谋人员纸上谈兵，参谋人员则认为直线人员 过于经验主义。
；
⑸
组织授权
授权：上级把职权委托给下级。
授权与分权的区别：
分权的含义更广泛。需要谨慎选择分权，把哪些决策权赋
予下层，哪些决策权保留在最高层，如何适当地监督。
授权是分权的一种重要形式。授权既可以授出，也可以收
回，因此授权者不必担心因授权而导致自身权力的削弱。
管理者应根据不同情况，以实现组织目标、提高工作效 率为根本原则进行授权、收权和重新授权。
组织授权
授权的优点：
⑴ ⑶
减轻上级工作负担； 培养人才； 提高工作效率
⑵ 发挥下属的专长；
⑷ 改善关系。既表明上级对下级的信任
，又得到下级的主动支持；
⑸
授权的过程：
⑴ ⑵ ⑶
分派职责。上级对下级分配任务和相应的义务。 委托职权。上级授予下级相应的权力。 建立责任。下级要对上级负责。
正式组织与非正式组织
两者的区别突出表现在是否程序化上：是否程序化设 立、程序化解散、程序化运作等。
非正式组织基本上是由人们在一定的互相联系中自发形 成的个体和社会关系的网络，表明非正式组织能够提供 某些正式组织所不能提供的效用。
正式组织与非正式组织的目标并不必然一致，也并不必 然不一致。非正式组织具有“双刃剑”作用。

【在以上两种情况下，管理幅度可以宽些】
管理幅度：影响因素
⑵ 面对问题的种类
主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或 涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数 不宜过多。 反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有 规定的（或例行的）程序和解决方法，则管辖的 人数可以多一些。

管理幅度：影响因素
主要内容
1
2 3 4
组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械型组织与有机型组织
什么是组织？
两个人以上的群体，为了一个共同的目标而一起工作， 彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实 体即被称为组织。
单个人不可能构成组织，至少两人以上才有可能
构成组织。
组织成员是为了一个共同的目标而聚集在一起
组织层次与管理幅度：管理幅度
管理幅度是指一个领导者直接领导而且有效指挥下属 的人数。 管理幅度以多大为宜，尚无定论。
美国的林德尔· 厄威克认为：高层的理想的管理幅度为4人
；低层一般为8~11人。
法国的格拉丘纳斯：当一名管理者的控制幅度超过6~7人时
，需要关注和协调的人与人之间的关系会越来越复杂，以 至于最后无法驾驭。
按工作的过程标准划分：职能部门化、过程部门化。 按工作的结果标准划分：产品部门化、地区部门化、
用户部门化。
职能部门化
是一种传统而基本的组织形式。
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来 划分部门。例如，生产、营销、财务、研发、人事等部 门。【人、财、物、供、产、销】
总经理
财务部 人事部 生产部 销售部 研发部
直线与参谋
直线职权：是指管理者直接指挥下属的权力。
这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层
形成所谓的指挥链。
在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和
指挥下属工作，且在决策时无需征得他人意见。
直线与参谋
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核
权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服 务。
劳动分工发展到一定程度后，人的非经济性带来的负面效
应将会超过专业化分工带来的好处。
如何克服人的非经济因素？通过工作丰富化、扩大化，让
员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工 作协作，以提高员工成就感，激发员工工作热情。
统一命令
一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。
不能让一个下属向两个或更多上级负责，这样可能会使下
⑶ 工作任务的协调

工作任务相似以及工作中需要协调的频次较少， 则管理幅度可以加大。
⑷ 授权的明确性

不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都 需要主管人员进行大量的指导和监督，因而管理 幅度不大。
管理幅度：影响因素
⑸ 计划的完善程度

事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的 目标和任务，可减少主管人员指导及纠偏的时间 ，因而管理幅度可加大。
管理幅度：影响因素
⑼ 管理环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中所遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越必要、越频 繁；从而，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少。 环境越不稳定，管理幅度越受到限制。

部门化原则
部门化就是按照职能相似性、活动相似性或关系紧密
性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部 门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。
集权与分权
集权：把决策的权力集中在较高层次的管理部门。
如果一个人大权独揽，即绝对的集权。
分权：把决策的权力分散到较低层次的各部门。
如果管理人员把所有权力都分散下放，即绝对的分权。
在现代组织中，没有绝对意义上的集权与分权。
集权与分权
集权的优点：
⑴ ⑵ ⑶ ⑷
使政策和行动保持一致性； 减少因信息传递失误所造成的损失； 充分利用总部有特殊技能的专家； 便于控制。
集权的缺点：
⑴ ⑵ ⑶
限制了下属的主动性、创造性和责任感； 不能及时对市场变化做出反应； 容易使下属把服从命令作为工作的唯一目标。
集权与分权
分权的优点：
⑴
下属遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动
；
⑵
⑶ ⑷
使决策更符合所在地的实际情况；
更有利于激发下属员工的工作热情； 使高层管理者有时间集中精力研究本组织的大事、要事 有利于培养优秀管理人才。
⑶ ⑷
非正式组织有利于以自身的吸引力来提高员工的稳定度
，保持组织的稳定和发展。
主要内容
1
2 3 4
组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械型组织与有机型组织
劳动分工
…… 劳动分工为组织带来经济效率的同时，由于工作重复、 单一，员工感到厌倦、疲劳，从而又会导致生产率下降 、产品质量下降，等等。这种现象称为人的非经济性。
“n”表示直接向上一级报告的下级人数； “N”表示需要协调的人际关系数。
n 1 2 3 4 5 6 7 8
N 1 6 12 44 100 222 490 1080
组织层次与管理幅度：组织层次
组织层次也称管理层次，是指组织内部从最高一级管 理者到最低一级被管理者之间所形成的层次。 组织层次与组织规模呈正比。 规模越大，人员越多，工作越复杂，层级就越多。 组织层次与管理幅度成反比。 （在组织规模已定的前提下）上级直接领导的下属 越多，组织层级就越少；反之则越多。
职权、职责与责任
职权：管理层（上级）所拥有的发布命令、要求下属
遵从执行的权力。
职权与一定的职位相关，而与担任该职位的具体个人的特
性没有关系。
职责：为完成一项确定的任务所必须履行的义务。 责任：下级在行使权力和履行职责上要对上级负责。
职责与责任的区别：职责是上级赋予下级的，责任则是下
级对上级承担的义务。
直线与参谋的冲突：
⑶
职权因素。通常，直线人员把参谋管理人员看成是对自
身的威胁。当组织聘用各类专家时，直线管理人员会觉得
他们丧失了某些权力，虽然他们也承认专业参谋有知识和
专长，但可能不愿让这些专家告诉自己“做什么”、“如 何做”。
⑷
观念因素。直线人员认为参谋的意见脱离实际，太理想
主义；而参谋人员又常常认为直线管理人员过于经验主义 ，不易接受新思想等。
过程部门化
是指将产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段 来设置部门和机构，每个部门只负责某一阶段的工作。
总经理
财务部 人事部 生产部 销售部 研发部
浇铸
冲压
制管
精轧
检验
产品部门化
按照产品的不同划分部门。在这种情况下，工作的单位 是以产品而非职能来建立的。
属面对来自多个上级的冲突命令，或者某上级要求优先处
理等的尴尬局面。即避免“多头领导”和“政出多门”。