管理学第八章 组织工作的基础

管理幅度：影响因素
⑼ 管理环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中所遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越必要、越频 繁；从而，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少。 环境越不稳定，管理幅度越受到限制。

部门化原则
部门化就是按照职能相似性、活动相似性或关系紧密
性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在各个部 门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。
过程部门化
是指将产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段 来设置部门和机构，每个部门只负责某一阶段的工作。
总经理
财务部 人事部 生产部 销售部 研发部
浇铸
冲压
制管
精轧
检验
产品部门化
按照产品的不同划分部门。在这种情况下，工作的单位 是以产品而非职能来建立的。
“n”表示直接向上一级报告的下级人数； “N”表示需要协调的人际关系数。
n 1 2 3 4 5 6 7 8
N 1 6 12 44 100 222 490 1080
组织层次与管理幅度：组织层次
组织层次也称管理层次，是指组织内部从最高一级管 理者到最低一级被管理者之间所形成的层次。 组织层次与组织规模呈正比。 规模越大，人员越多，工作越复杂，层级就越多。 组织层次与管理幅度成反比。 （在组织规模已定的前提下）上级直接领导的下属 越多，组织层级就越少；反之则越多。
组织层次与管理幅度：举例
假设某公司一线工人有4100人，管理幅度分 别为4和8，则公司的组织层次分别为多少？ 在两种情况下，管理人员各为多少？ 1
管 理 幅 度 为 四
4 16 64 256 1024 4096
1
8
64
512
4096
管 理 幅 度 为 八
组织层次与管理幅度：举例
管理幅度为4，组织层次数为7，管理人员数为1365 人。 管理幅度为8，组织层次数为5，管理人员数为585人 。 ∴“幅度为8的组织” 管理人员少大约800人。 较宽的管理幅度在成本方面是比较有效率的；但是，如 果管理幅度过大，上级就无法给下级提供必要的领导与 支援，进而影响员工绩效。

管理幅度：影响因素
⑻ 管理条件
A、助手的配备情况 如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一 般的联络，并直接处理一些次要问题，则可以大大减少 主管的工作量，增加其管理幅度。
B、信息手段的配备情况 利用先进的技术去收集、处理下属的工作情况，不 仅可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属更多了解 与自己工作有关的信息。这有利于扩大主管的管理幅度 。 C、工作地点的相近性 不同下属的工作岗位在地理上分散会增加下属与主 管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下 的数量。
集权的缺点：
⑴ ⑵ ⑶
限制了下属的主动性、创造性和责任感； 不能及时对市场变化做出反应； 容易使下属把服从命令作为工作的唯一目标。
集权与分权
分权的优点：
⑴
下属遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动
；
⑵
⑶ ⑷
使决策更符合所在地的实际情况；
更有利于激发下属员工的工作热情； 使高层管理者有时间集中精力研究本组织的大事、要事 有利于培养优秀管理人才。
职权、职责与责任
职权：管理层（上级）所拥有的发布命令、要求下属
遵从执行的权力。
职权与一定的职位相关，而与担任该职位的具体个人的特
性没有关系。
职责：为完成一项确定的任务所必须履行的义务。 责任：下级在行使权力和履行职责上要对上级负责。
职责与责任的区别：职责是上级赋予下级的，责任则是下
级对上级承担的义务。
直线与参谋
直线职权：是指管理者直接指挥下属的权力。
这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层
形成所谓的指挥链。
在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和
指挥下属工作，且在决策时无需征得他人意见。
直线与参谋
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核
权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服 务。
⑹ 组织沟通渠道的状况

沟通渠道畅通，所运用的控制技术比较有效，对 下属的考核比较健全，则管理幅度可加大。
管理幅度：影响因素
⑺ 管理者所处的管理层次

管理者的工作在于决策和用人。处在管理系统 中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相 同。决策的工作量越大，管理者用于指导、协调 下属的时间就越少。 越接近组织高层，管理者的决策职能越重，所以 ，他的管理幅度较中层和基层管理人员小。
⑶ 工作任务的协调

工作任务相似以及工作中需要协调的频次较少， 则管理幅度可以加大。
⑷ 授权的明确性

不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都 需要主管人员进行大量的指导和监督，因而管理 幅度不大。
管理幅度：影响因素
⑸ 计划的完善程度

事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的 目标和任务，可减少主管人员指导及纠偏的时间 ，因而管理幅度可加大。
非正式组织往往基于成员共同的信仰、爱好、价值观、 生活经历等，与正式组织形成交错混合关系。非正式组 织对正式组织的正面影响主要有：
⑴
通过非正式组织的活动，可以消除员工对工作的抵触情
通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互 可以促进信息沟通。
绪，从而有利于正式组织的正常运作。
⑵
信任，有利于彼此间的协调与合作，加强集体凝聚力。
属面对来自多个上级的冲突命令，或者某上级要求优先处
理等的尴尬局面。即避免“多头领导”和“政出多门”。
上级不能越级指挥，但可以越级检查工作； 下级不能越级请示，但可以越级反映情况，提出建议。 为了避免随着组织层级增加而带来的信息传递过程中的 失真，采取“法约尔桥”（组织各层的同级之间的直接联系 ） 、斜向联系（不同指挥链上的不同层级部门之间的直接联 系）。
的。
组织结构和组织图
组织结构就是一个组织将工作任务加以分工、组合与
协调的正式的框架体系。 组织的结构通常用组织（结构）图来表示。 用组织图勾画出正式组织系统的权、责关系。
组织图很直观，它使组织中的每一个员工一看就知道自己
所处的位置、向谁汇报、相互间的工作关系、沟通渠道和 直线职权等。
集权与分权
集权：把决策的权力集中在较高层次的管理部门。
如果一个人大权独揽，即绝对的集权。
分权：把决策的权力分散到较低层次的各部门。
如果管理人员把所有权力都分散下放，即绝对的分权。
在现代组织中，没有绝对意义上的集权与分权。
集权与分权
集权的优点：
⑴ ⑵ ⑶ ⑷
使政策和行动保持一致性； 减少因信息传递失误所造成的损失； 充分利用总部有特殊技能的专家； 便于控制。
组织层次与管理幅度：管理幅度
管理幅度是指一个领导者直接领导而且有效指挥下属 的人数。 管理幅度以多大为宜，尚无定论。
美国的林德尔· 厄威克认为：高层的理想的管理幅度为4人
；低层一般为8~11人。
法国的格拉丘纳斯：当一名管理者的控制幅度超过6~7人时
，需要关注和协调的人与人之间的关系会越来越复杂，以 至于最后无法驾驭。

【在以上两种情况下，管理幅度可以宽些】
管理幅度：影响因素
⑵ 面对问题的种类
主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或 涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数 不宜过多。 反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有 规定的（或例行的）程序和解决方法，则管辖的 人数可以多一些。

管理幅度：影响因素
主要内容
1
2 3 4
组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械型组织与有机型组织
什么是组织？
两个人以上的群体，为了一个共同的目标而一起工作， 彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实 体即被称为组织。
单个人不可能构成组织，至少两人以上才有可能
构成组织。
组织成员是为了一个共同的目标而聚集在一起
当组织规模逐渐增大时，直线主管在时间、专业知识、精
力等方面出现不足时，必须创造出参谋职权，以支持和弥 补直线主管之不足。
职能职权：是直线管理者将原本属于自己的某些权力
授权给有关的参谋部门或参谋人员，允许他们有一定的 直接指挥和控制的权力。
直线与参谋
直线与参谋的冲突：
⑴
年龄、教育等因素。与直线人员相比，参谋人员一般都
直线与参谋的冲突：
⑶
职权因素。通常，直线人员把参谋管理人员看成是对自
身的威胁。当组织聘用各类专家时，直线管理人员会觉得
他们丧失了某些权力，虽然他们也承认专业参谋有知识和
专长，但可能不愿让这些专家告诉自己“做什么”、“如 何做”。
⑷
观念因素。直线人员认为参谋的意见脱离实际，太理想
主义；而参谋人员又常常认为直线管理人员过于经验主义 ，不易接受新思想等。
⑶ ⑷
非正式组织有利于以自身的吸引力来提高员工的稳定度
，保持组织的稳定和发展。
主要内容
1
2 3 4
组织的性质 组织理论的基石 组织设计的基本形式 机械型组织与有机型组织
劳动分工
…… 劳动分工为组织带来经济效率的同时，由于工作重复、 单一，员工感到厌倦、疲劳，从而又会导致生产率下降 、产品质量下降，等等。这种现象称为人的非经济性。
组织授权
授权的优点：
⑴ ⑶
减轻上级工作负担； 培养人才； 提高工作效率
⑵ 发挥下属的专长；
⑷ 改善关系。既表明上级对下级的信任
，又得到下级的主动支持；
⑸
授权的过程：
⑴ ⑵ ⑶
分派职责。上级对下级分配任务和相应的义务。 委托职权。上级授予下级相应的权力。 建立责任。下级要对上级负责。
高长式组织与扁平式组织
管理幅度：影响因素
⑴ 主管人员与其下属的素质和能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以 迅速把握问题的关键，对下属的请示提出适当的 指导，并使下属明确地理解。 如果下属能力强，受过良好的培训，则可以在很 多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决， 从而减少向上司请示、占用上司时间的频率。
正式组织与非正式组织
两者的区别突出表现在是否程序化上：是否程序化设 立、程序化解散、程序化运作等。
非正式组织基本上是由人们在一定的互相联系中自发形 成的个体和社会关系的网络，表明非正式组织能够提供 某些正式组织所不能提供的效用。
正式组织与非正式组织的目标并不必然一致，也并不必 然不一致。非正式组织具有“双刃剑”作用。
组织授权
有效授权的原则：
⑴ ⑵ ⑶
统一指挥原则。这有利于管理者的有效控制。 责权对等原则。 责任不可委托。上级可以下授执行职责，但最终责任不
可下放，上级要对该任务负最终责任；下级则应负起与被 授职权相等的责任，该责任不可推诿。
⑷
授权要明确。授权时，必须使下级理解职责性质、所要
求达到的结果，明确自己拥有的职权和责任。
；
⑸
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组织授权
授权：上级把职权委托给下级。
授权与分权的区别：
分权的含义更广泛。需要谨慎选择分权，把哪些决策权赋
予下层，哪些决策权保留在最高层，如何适当地监督。
授权是分权的一种重要形式。授权既可以授出，也可以收
回，因此授权者不必担心因授权而导致自身权力的削弱。
管理者应根据不同情况，以实现组织目标、提高工作效 率为根本原则进行授权、收权和重新授权。
按工作的过程标准划分：职能部门化、过程部门化。 按工作的结果标准划分：产品部门化、地区部门化、
用户部门化。
职能部门化
是一种传统而基本的组织形式。
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来 划分部门。例如，生产、营销、财务、研发、人事等部 门。【人、财、物、供、产、销】
总经理
财务部 人事部 生产部 销售部 研发部
直接来自学校，年龄较轻，受教育程度高，并对自己的专
业过分关注，这些因素常常是产生冲突的可能来源。
⑵
知识、经验等因素。直线主管人员往往年龄较大而学历
并不高，他们依靠的是长期工作所累积的丰富经验；而参 谋人员一般都受过系统教育，但缺乏经验。因此，直线人 员可能认为参谋人员纸上谈兵，参谋人员则认为直线人员 过于经验主义。
劳动分工发展到一定程度后，人的非经济性带来的负面效
应将会超过专业化分工带来的好处。
如何克服人的非经济因素？通过工作丰富化、扩大化，让
员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工 作协作，以提高员工成就感，激发员工工作热情。
统一命令
一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。
不能让一个下属向两个或更多上级负责，这样可能会使下