XX的平衡积分讲义卡应用.PPT
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平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡记分卡PPT模板
平衡记分卡
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2
平衡记分卡
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平衡记分卡
平衡记分卡
3
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4
平衡记分卡
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04
标题
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05 06
平衡记分卡
标题
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标题
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07 08
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标题
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7
平衡记分卡
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平衡记分卡
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标题
8
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9
平衡记分卡
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2
平衡记分卡
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平衡记分卡
平衡记分卡
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平衡记分卡
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05 06
平衡记分卡
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平衡记分卡
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平衡记分卡
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9
平衡记分卡
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绩效管理平衡记分卡课件
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
平衡计分卡分析PPT(14张)
目标努力？
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡记分卡(培训课件)
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平衡记分卡
汇报人：
目录
CONTENTS
01 平衡记分卡的定义 和作用
02 平衡记分卡的实施 步骤
03 平衡记分卡的优势
04 平衡记分卡的实践 案例
05 平衡记分卡的未来 发展
平衡记分卡的定义和 作用
平衡记分卡是一种绩效管理工具。
定义
它将企业战略目标与员工绩效指标联系起来。
它从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面对企业进行综合评价。
优化组织战略 和业务流程
持续改进并创 新管理方法
平衡记分卡的优势
平衡记分卡的优势-全面性
财务指标与非财务 指标结合
短期目标与长期目 标平衡
内部指标与外部指 标融合
定性指标与定量指 标相辅相成
平衡性
平衡记分卡平衡了企业内部和外部、财务和非财务、长期和短期等多个方面 的因素。
通过对多个方面的考核，平衡记分卡可以更全面地反映企业的经营状况，避 免了单一指标考核的局限性。
平衡记分卡能够帮助企业实现长期和短期目标的平衡、内部和外部的平衡以及结果和动因的平衡。
评估和管理企业绩效
作用
激励员工，提高员工的工作 积极性
帮助企业实现战略目标
增强企业内部的沟通和协作 能力
平衡记分卡的实施步 骤
制定战略目标
明确公司的使命和远景 制定公司的战略目标 将战略目标转化为具体的绩效指标 确定每个指标的权重和目标值
跨界融合与合作
企业与政府合作：共同推进平衡记分卡的应用和发展
跨行业合作：通过交流和分享经验，促进平衡记分卡的创新和应用
学术界与实务界合作：共同研究平衡记分卡的理论和实践，推动其不断 完善和发展 跨文化合作：借鉴和吸收不同文化的优秀经验和做法，丰富平衡记分卡 的应用和发展
平衡记分卡
汇报人：
目录
CONTENTS
01 平衡记分卡的定义 和作用
02 平衡记分卡的实施 步骤
03 平衡记分卡的优势
04 平衡记分卡的实践 案例
05 平衡记分卡的未来 发展
平衡记分卡的定义和 作用
平衡记分卡是一种绩效管理工具。
定义
它将企业战略目标与员工绩效指标联系起来。
它从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面对企业进行综合评价。
优化组织战略 和业务流程
持续改进并创 新管理方法
平衡记分卡的优势
平衡记分卡的优势-全面性
财务指标与非财务 指标结合
短期目标与长期目 标平衡
内部指标与外部指 标融合
定性指标与定量指 标相辅相成
平衡性
平衡记分卡平衡了企业内部和外部、财务和非财务、长期和短期等多个方面 的因素。
通过对多个方面的考核，平衡记分卡可以更全面地反映企业的经营状况，避 免了单一指标考核的局限性。
平衡记分卡能够帮助企业实现长期和短期目标的平衡、内部和外部的平衡以及结果和动因的平衡。
评估和管理企业绩效
作用
激励员工，提高员工的工作 积极性
帮助企业实现战略目标
增强企业内部的沟通和协作 能力
平衡记分卡的实施步 骤
制定战略目标
明确公司的使命和远景 制定公司的战略目标 将战略目标转化为具体的绩效指标 确定每个指标的权重和目标值
跨界融合与合作
企业与政府合作：共同推进平衡记分卡的应用和发展
跨行业合作：通过交流和分享经验，促进平衡记分卡的创新和应用
学术界与实务界合作：共同研究平衡记分卡的理论和实践，推动其不断 完善和发展 跨文化合作：借鉴和吸收不同文化的优秀经验和做法，丰富平衡记分卡 的应用和发展
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
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