人力资源管理作业.ppt
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第八章 人力资源管理ppt课件(全)
【案例分析题】
案例二 约翰亚历山大的辞职 讨论: (1) 你们认为约翰为什么要辞职? (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职
,组织应如何对付这种情况?
【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天 ,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时, 黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛, 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键 在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂 :它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也 设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的 蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接 相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量,都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起 来就越慢,每天的访问量就越少。另外,黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它 们竞争,由于奖励范围太小,为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树 林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
三、人力资源规划的原则 (一)全局性原则 (二)准确性原则 (三)可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划编制
人力资源管理(PPT-25页)
•
(对组织的成功作出贡献)
• PM :把人看作成本,所以人事部门是消耗部门;
• HRM:把人看作既是成本、更是产出,所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• (1)管理者的职能不同。 • (2)管理风格上下关系不同。 • (3)组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有:
• 劳动力:指为了进行生产而花费的人的 能力,包括脑力、体力、能力。
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人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本:把劳动力、人当作一种资本,一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源:把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义:人本管理,顾名思义,就是以人本, 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理, 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用,以实现其社会价值,另一方面,最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求,以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释:人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1,简述人力资源的特征。
• 2,人力资源这一概念体现的是新的员工观, 你怎么认识的?
• 3,论述与传统人事管理相比,HRM在管理方 式上有什么不同?
• 4,为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一?
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1,靠宽松的管理、没有硬的规则; 2,权力下放, 加强信息沟通,快速做出经营决策;3,给劳动者以全 面的自主性; 4,重视群体作业,而不是只讲劳动分 工;5,以价值观和使命感作行为规范。 • (4)重视提高职业/工作生活质量(QWL)
人力资源管理课件ppt
故障:指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ,需要采取灵活的应对 策略。
灵活性:强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性,以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段,引导员工的行为 ,激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ,引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足, 提高员工的工作满意度和绩效, 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ,包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
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常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准,并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时,常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处,为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度,从而选择更符 合岗位要求的员工。此外,认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因,从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中,认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致,他们可能会抵制培训或忽略其重要性。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理, 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段,确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案,确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系,激励员工发挥潜能,提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因,制定留人策略和备选人才计划,避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划,组织员工参加培训,确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式,对培训效果进行评 估,了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工,针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ,采取相应的改进措施, 并跟踪实施情况,确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点,旨 在实现企业战略目标,提高员工 满意度和绩效,促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理,实现企业 战略目标,提高组织绩效和员工满意 度,促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效,增强组织的竞争力和 适应能力,同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理, 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段,确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案,确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系,激励员工发挥潜能,提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因,制定留人策略和备选人才计划,避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划,组织员工参加培训,确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式,对培训效果进行评 估,了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工,针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ,采取相应的改进措施, 并跟踪实施情况,确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点,旨 在实现企业战略目标,提高员工 满意度和绩效,促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理,实现企业 战略目标,提高组织绩效和员工满意 度,促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效,增强组织的竞争力和 适应能力,同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训,降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康,提供必要的心理辅导和支持,预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观, 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中,鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程,确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据,包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析,得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料,明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈,指出优点和 不足,并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧,如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法,为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标,制定具体 的考核标准,明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况,选择合适的绩效评估方法,如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期,如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理作业.ppt课件
对“80后”员工的管理
“80后”工作状态分析
一、“工作狂”并非最敬业,越懂生活就越能干 敬业指数调查的分析师李滩奇说:“通过实际的问
卷调查,不少结论都出乎我们的预想,比如,我们原 来认为那种一心扑在事业上的工作狂敬业度最高,然 而,调查数据显示,越懂得生活的人,敬业程度越高, 生活态度越积极的人,其敬业程度越高。”
三、咨询顾问金融职工最敬业,国企员工公务员令人失望 调查结果显示,敬业程度最高的职业是咨询顾问,而
后依次为营销、人力资源管理、行政管理、文秘、财务、 贸易、技术、编辑记者,排在第十位的是公务员和教师。
四、工作三年开始松懈,干到五年是个坎
不同和第五年敬业指数最低,尤其是第五年是最低谷。
人才。
目录
第1章 岗位分析与任职资格 1.1 如何正确运用扁平化管理 1.2 怎样解决部门间的扯皮 1.3 如何实现人与岗的完美匹配 1.4 怎样用职位渗透应对职位垄断 1.5 岗位评价和以岗定薪有什么区别 1.6 职务分析面谈问题有哪些 1.7 如何从工作分析的角度谈人力资源管理 1.8 进行职位评估时需要注意哪些重点 1.9 怎样用职务说明准确找人 1.10 如何使任职资格管理成为推进企业职业化的利 器
本书将剖析绩效考核的模式和相应的薪酬管理,分享绩 效考核标准设定、绩效考核操作、薪酬调整及面谈技巧, 探讨绩效管理中常见的误区以及处理方法。帮助读者掌 握如何设定自己和下属的业绩目标;学会应用各种激励、 沟通方式,使之成为日常工作中必备的职业习惯;学会 避免在工作考核中,尽量可以公平、公正的评估员工的 工作,调动员工的工作积极性。学会缜密的系统思考; 掌握如何在自己企业内部展开职位评估;掌握目前全球 通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法,并掌握奖金发放、 薪酬调整中的原理和工具;学会如何向员工和管理层阐 述薪酬的原理和驱动因素。本书针对国内薪酬体系特点, 为企业量身打造,以解决企业实际需要。相信读者在使 用本书中提到的薪酬设计技术,再结合本企业实际情况, 同时也能掌握时下大企业以及500强企业所采用的薪酬 体系设计方法,从而成为薪酬设计专业人才。
人力资源管理ppt课件
育才:成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展,张经理在人才培养中存在以下困惑:一方面,因引入的新人越来越多,责任越来越重,且自己每天陷入到繁杂的事务中,分身无术啊!加之自己是管理型人才,怎么教练下属提升技术水平呢?另一方面:因引入的新员工素质良莠不齐,有人执行力较差,有人定位不清晰,有人培养起来很吃力,等等,更是头痛!最让张经理伤感的是,培养出来的新人流动率很高,花了很多的时间,但效果不明显。如何在人员流动性较大时,保证各类培训效果?如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能?张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是:员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等,或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的,这样,劳动关系无效,甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是:
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作(职位)与人的动态匹配
管理课件
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角色
行为
结果
企业战略决策的参与者,提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中,使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家(顾 问)
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务,为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中,提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源管理作业讲解 ppt课件
24
ppt课件
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职 务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段, 提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效 率。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质 量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工 作分析在人力资源管理中的位置,通过对工作输入、 工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资 源、工作环境背景等的分析,形成工作分析的结果—— 职务规范(也称作工作说明书)。职务规范包括工作 识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资 格的标准信息,为其他人力资源管理职能的使用提供 方便。
中国的人才管理是一个逐渐完善和发展的过程,随 着现代公司管理运营陆续涌现的新模式,管理本身 也在不断地更新与发展,并出现了新的人才管理理 念和方法。也就是说,好的管理一定是方法适合匹 配本公司的发展和规模,而不是照搬或人云亦云。
6
ppt课件
陈春花的的管理理念归结为了3个:
1、管理只对绩效负责描述问卷法(MPDQ) 是专门针对管理性工作而设计的职位分 析问卷,包括13类工作因素的208个问 题,由管理者自己填写。
优点:为管理类工作的后续人力资源工 作奠定基础。
缺点:灵活性差、费时、工作效率低
21
ppt课件
第二单元
3.功能性工作分析法(FJA)
9
ppt课件
要点:
(1) 管理是个不断更新发展的过程,新的管理理 论和探讨不断涌现
(2) 管理的过程为管理的结果服务,管理结果比 过程重要
(3) 管理要与自身企业的经营理念匹配,不能简 单模仿其他企业行为。
10
ppt课件
第二单元
题目:1、上述情况反映了一个什么问题? 读懂题意 “他们发现,要么是工作说明与实际工作不相符,
人力资源管理汇报PPT课件
分析
销售、技术及管理岗位访谈比例增至56%,接近 于相当每三人中即有一人接受正式或者非正式的 访谈。但访谈机制需要主管的更多支持和实施。
04
员工关系管理
Employee Relations Management
01 建立:入职个人承诺、入职
三天规章制度考核、一周后 问卷调查、一个月后问卷调 查、两个月后问卷调查、三 个月后问卷调查、试用期转 正(自我)鉴定表等
工龄分布图
2
3 10
7
3
12个月以上 10人 9-12个月 3人 6-9个月 7人 3-6个月 3人 3个月以下 2人
结论: 1、40%的人工龄在1年以上 2、8%的人在试用期,工龄在3个月以内
部门人数
4% 16%
8% 28%
16%
28%
总经办 1人 销售部门 7人 供应部门 7人 技术部门 4人 财务部门 2人 人事部门 4人
90%
3
9.23XX培训机构XXX老师的内训交流会
如果你不培训就要花费比培训费更多的费用
100%
4
11月1日下午XX培训机构XXX的“成长比成功更重 要”的内训
成长比成功更重要,穿插人员互动
100%
坐班人员 坐班人员 全体员工 坐班人员
5
11.31XX培训机构X老师组织架构、岗位说明书工 作指导
不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫
各部门入职人数统计表
4% 13% 17%
22%
44%
销售部门 采购部门 技术部门 人事部门 财务部门
各部门入职人数统计表
4% 13% 17%
22%
44%
销售部门 采购部门 技术部门 人事部门 财务部门
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第9章 对“80后”员工的管理 9.1 怎样做好“80后”员工的管理 9.2 如何用好“80后”员工 9.3 “80后”工作状态分析 9.4 企业管理是否落后于“80后” 9.5 “80后”职场新人的真实表现是怎样的 9.6 怎样摆平令人头痛的“80后” 9.7 如何看待“80后”的工作特征 9.8 “80后”的职场新人也有五年之痒 9.9 怎样对待“80后”
人力资源管理前沿热点问题实 战解答
主编 苏均 曹希波
经济科学出版社
财务0922
力, 松、 正考 兴工 能如 效如 资这 的执 确核 兴的 力何 ?何 源正 心行 的在 地才 、通 如客 管是 情得 实卓 接能 激过 何观 理本 和当 施有 受? 励绩 合公 难书 平, 方成 考如 员效 理正 题要 常让 法效 核何 工考 地地 !为 心管 ,的 ?才 的核 分评 读 态理 并同 能能 潜与 配价 者 去者 且时 不让 力薪 奖部 解 面和 措还 能管 、酬 金门 决 对员 施富 让理 发调 ?和 的 考工 得有 年者 挥整 个 最 核都 力乐 终和 员鉴 人 实 能 趣 员 别 的 务 够 ? 工 员 工 的 以 掌 高 工 作 人 轻 握 高 的 绩
二、未来不妙近六成首选跳槽,前景诱人有两成想要离开 通过对调查数据的分析,所得结果统计显示:当员 工对所在单位评价不高时,员工对单位前途的认知不同所 采用的行为方式也有所不同。 从总体上来看,薪酬待遇并不是影响员工敬业程 度的首要因素,对工作的兴趣、对单位发展前景的信心、 对团队的热爱和忠诚度往往都比薪酬对员工的影响大。 三、咨询顾问金融职工最敬业,国企员工公务员令人失望 调查结果显示,敬业程度最高的职业是咨询顾问,而 后依次为营销、人力资源管理、行政管理、文秘、财务、 贸易、技术、编辑记者,排在第十位的是公务员和教师。
第5章 离职员工、违纪员工与辞退员工的管理误区与应 对技巧 5.1 你会把鱿鱼“炒糊”吗 5.2 如何做到裁员时让员工平静地走开 5.3 劳动争议处理应遵循哪些原则 5.4 如何合法辞退员工 5.5 如何降低员工离职成本 5.6 如何规范员工离职管理 5.7 公司如何无风险地辞退“偷懒”员工 5.8 公司如何合法辞退违纪员工 5.9 如何避免发生劳务纠纷 5.10 企业劳动用工的十大法律误区指哪些 5.11 中国民营企业如何建立良好的员工关系管理机制 5.12 如何准确确定劳动案件的赔偿金额
第3章 绩效考核管理 3.1 各种绩效考核方法有哪些利与弊 3.2 怎样确定你的“动态目标” 3.3 如何让绩效考核落到实处 3.4 如何看待KPI与绩效考核的关系 3.5 怎样分析绩效考核的误区 3.6 如何设计绩效考核体系 3.7 什么是绩效测量系统的指标体系 3.8 为什么说主基二元考核法是真正的绩效考核法 3.9 绩效管理与业绩辅导的区别在哪里 3.10 绩效考核怎样和工资奖金挂钩 3.11 企业绩效与员工个人绩效如何联动 3.12 岁末年初,绩效考评怎么办 3.13 年终奖:想说爱你不容易 3.14 年终分红是“酬”、“愁”还是“仇” 3.15 为什么说年终福利不应只在年终做
具体措施:
1.塑造动机
2.个性再造 3.自我形象设计和价值观的树立 4.社会角色的认知
5知识灌输
管理的对象是人,他不存在一定的逻辑规律, 他不会像计算机一样输入固定的程序,就会出 现固定的答案。管理者们将要改变的也不只是 管理方法,还要重新树立管理权威和管理关系, 包括建立新的,符合当代人需求的激励理论。 面对“80后”一代,企业的未来,我们拭目以 待。
对“80后”员工的管理
如何用好“80后”员工
刚参加工作不久的“80后”,如今他们 中的一些人也渐渐迈入白领阶层,敏感、 新锐的特点加上极强的可塑性,让他们 的领导有喜有忧,要发挥他们的潜能, 还真得采取一些新的管理措施。
方法及措施
把握特点,该软就软 用好制度,软硬结合
委以重任,释放才能
目录
第1章 岗位分析与任职资格 1.1 如何正确运用扁平化管理 1.2 怎样解决部门间的扯皮 1.3 如何实现人与岗的完美匹配 1.4 怎样用职位渗透应对职位垄断 1.5 岗位评价和以岗定薪有什么区别 1.6 职务分析面谈问题有哪些 1.7 如何从工作分析的角度谈人力资源管理 1.8 进行职位评估时需要注意哪些重点 1.9 怎样用职务说明准确找人 1.10 如何使任职资格管理成为推1.12 职业生涯中最重要的决定是什么
本书将剖析绩效考核的模式和相应的薪酬管理,分享绩 效考核标准设定、绩效考核操作、薪酬调整及面谈技巧, 探讨绩效管理中常见的误区以及处理方法。帮助读者掌 握如何设定自己和下属的业绩目标;学会应用各种激励、 沟通方式,使之成为日常工作中必备的职业习惯;学会 避免在工作考核中,尽量可以公平、公正的评估员工的 工作,调动员工的工作积极性。学会缜密的系统思考; 掌握如何在自己企业内部展开职位评估;掌握目前全球 通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法,并掌握奖金发放、 薪酬调整中的原理和工具;学会如何向员工和管理层阐 述薪酬的原理和驱动因素。本书针对国内薪酬体系特点, 为企业量身打造,以解决企业实际需要。相信读者在使 用本书中提到的薪酬设计技术,再结合本企业实际情况, 同时也能掌握时下大企业以及500强企业所采用的薪酬 体系设计方法,从而成为薪酬设计专业人才。
第8章 企业年度培训计划 8.1 怎样培养企业最优秀的接班人 8.2 企业培训是保证员工职业生涯发展的手段 8.3 培训如何推动企业实现战略目标 8.4 好公司怎样培养员工 8.5 企业培训可以让员工当老师吗 8.6 香港地区现代职业培训有哪些启示 8.7 如何从战略高度重视员工培训 8.8 一线员工究竟需要什么样的培训 8.9 企业培训后必须要做什么工作 8.10 对企业管理培训方案如何评估 8.11 体验式培训是如何起源与发展的 8.12 如何做好新员工人职培训 8.13 员工心理培训的主要命题和内容有哪些 8.14 如何让培训驱动员工绩效
第7章 如何防范员工跳槽与欺诈风险 7.1 怎样稳住你的骨干员工 7.2 米其林怎样做到使员工成为公司的伙伴 7.3 给员工流失算成本账了吗 7.4 如何用“胜任力”帮助企业找到优秀员工 7.5 现代企业如何规避人才短缺风险 7.6 为什么说职业道德是一个容易被忽视的话题 7.7 为什么不可忽视“员工敬业”中的上司因素 7.8 竞业避止如何有效保护商业秘密 7.9 是什么让你的员工几近“崩溃” 7.10 你会提升员工对组织的感情依附吗 7.11 为什么公平感是团队管理的基石 7.12 年底了,如何降低你的员工流失率 7.13 商业秘密保护中需关注什么问题 7.14 如何签订一份零风险的保密协议 7.15 如何应对剽窃式跳槽
第6章 劳动合同的订立、变更、终止、补充协议与续订 6.1 怎样做到冷静面对员工辞职 6.2 辞退员工的前前后后需要注意什么 6.3 你会聘用“回头客”吗 6.4 怎样做到迅速、果断地干预辞职事件 6.5 你会为离职的员工系条“黄手帕”吗 6.6 “解除劳动合同”和“终止事实劳动关系”有哪些 区别 6.7 工伤医疗期如何确定 6.8 劳动合同的解除需要注意哪些问题 6.9 事实劳动关系处理应该慎重的几种情形分别是什 么 6.10 为什么处理事实劳动关系须依法进行 6.11 怎样做好事实劳动关系的认定与处理 6.12 企业不续约员工仍有保障吗
第4章 薪酬设计
4.1 薪酬制度设计如何让人更满意 4.2 什么是自助式整体薪酬方案 4.3 整体薪酬方案的个性化设计指什么 4.4 企业年度员工薪资调整的因素有哪些 4.5 为什么说企业薪酬体系“重构”势在必行 4.6 如何做到企业薪酬制度的完善与创新 4.7 怎样看待员工收入是老板和员工的博弈 4.8 薪酬体系真是了解越多,满意度越高吗 4.9 股权激励方案有哪些关键因素 4.10 如何建立全新的薪酬体系 4.11 怎样用量化管理建立公平公正的薪酬体系 4.12 薪酬管理中应当避免哪些做法 4.13 宽带薪酬在薪酬管理中怎样应用 4.14 宽带薪酬体系设计流程是怎样的 4.15 现代薪酬管理的发展趋势是怎样的 4.16 应该为“德”设立薪资项目吗 4.17 企业薪酬管理常见的七大病症是哪些 4.18 为什么不能忽视员工的心理报酬 4.19 如何比较薪酬制度的优劣势
对“80后”员工的管理
怎样做好“80后”员工的管理 1.现象: 企业的归属感不强 2.原因: 迫于就压力,1999年以后的高校扩招,大量知识性员工 的涌入,先就业,再择业,第一份工作往往是一个经验的积 累,无法顾及到个人的兴趣及工作的匹配程度。 生活VS生存,低工资,周围就业群体引发的压力,对自 我的肯定性。
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为什么存在明显的冗员和低效,但很多部门仍在高喊人手短缺? 为什么采取竞聘上岗,而员工却认为这只是领导玩的人事调整 “把戏”?为什么提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性 和企业的经营绩效却依然没有改进?为什么“空降兵”不好用, 而“自己人”却很难培养起来„„对于企业领导和人力资源管 理者而言,诸如此类的问题可谓千头万绪。如何建立一套系统 性的解决方案,而不只是“头痛医头,脚痛医脚”,成了我们 迫切需要研究和解决的重大课题。 本书将剖析绩效考核的模 式和相应的薪酬管理,分享绩效考核标准设定、绩效考核操作、 薪酬调整及面谈技巧,探讨绩效管理中常见的误区以及处理方 法。本书针对国内薪酬体系特点,为企业量身打造,以解决企 业实际需要。相信读者在使用本书中提到的薪资设计技术,再 结合本企业实际情况为企业设计,同时也能掌握时下大企业及 500强企业所采用薪酬体系设计方法,从而成为薪酬设计专业 人才。
四、工作三年开始松懈,干到五年是个坎
不同工作年限的员工敬业指数有很大差异,其中第 三年和第五年敬业指数最低,尤其是第五年是最低谷。 数据统计显示,敬业指数分布随工作年限的增加 而呈现一种波浪状,工作前三年敬业指数逐步下降;第 四、五年指数先升后降,第五年是最低谷。工作年限到 6-9年、10-15年时,指数逐步上升,并保持在一定的位 置,敬业程度最稳定,6-15年之间这段时光可称得上是 工作的黄金十年。