央企试水引入职业经理人制度

央企试水引入职业经理人

自中共十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，首次在中央文件中提出“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用”后，中央又先后多次发文对“建立职业经理人制度”给出了相关指导意见。

2016年被称为新一轮国企改革的“落实年”，“在国企中建立职业经理人制度”为试

点内容之一。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革强调的是形成职业经理人制度，不仅仅是引入几位高管。

以下为《中国职业经理人》杂志所选取的几家国企在用人制度上的探索与变革的案例，为如何打破用人障碍，在选人用人方面更加市场化，建立完善的职业经理人制度提供一种思路。

中国建材：收编民营企业家，

成就“最佳CEO”

中国建材集团旗下公司中国巨石股份公司算得上我国最早的国企引入职业经理人实验

的成功样本。由民营企业家身份转变为国企操盘手的职业经理人张毓强则是实验的直接推手。

早在上世纪90年代末，中国建材的前身中国新型建筑材料公司（简称中新公司）由于受到亚洲金融危机的冲击，深深陷入经营困境。而当时中国最大的玻纤企业巨石集团，也急需筹集资金扩大仅有1万吨的产能。此时，巨石集团的当家人正是张毓强。为了筹集企业急需的运作资金，同时为了抵御国外资本趁经济危机的恶意收购，张毓强决定与中国建材联合上市，开辟资本化运营道路。

1999年3月，巨石集团的控股方振石股份与中新公司及另外两家公司，联合发起成立了中

国化学建材股份有限公司（简称中国化建），并成功上市。巨石集团成为中国化建的子公司，张毓强的身份也由振石股份的董事长转为中国化建的副总经理，就此完成了从民营企业家向国企职业经理人的蜕变。

此次地方性民企与央企得以联合成功，既有张毓强的主观努力，也得益于当时中新公司领导层敢于大胆改革。这一国企混合所有制改革的大胆突破获得业界一致赞赏，中新公司对民营企业家张毓强的收编，后来被评论者看作是本次商业合作最大的亮点。

靠上了国企大树，张毓强并没有因此而停止脚步。获得了足够资金后，他开始筹建国内最大的1.6万吨无碱池窑生产线，并于2000年底建成投产。这条生产线的建成，标志着巨石集团进入了全球玻纤企业第一集团军的行列。国企的资源与政策优势，再加上张毓强那股敢打敢拼的冲劲使新公司的增长潜力得到了释放。

接下来几年，巨石集团在张毓强的带领下飞速扩张。2008年，中国化建更名中国玻纤股份有限公司（简称中国玻纤），中国玻纤的产能规模达到100万吨，一举抢下由美国人占据了70多年的行业冠军宝座，盈利能力高居当时的亚洲第一。凭借如此骄人的业绩，2009年，时任中国玻纤总经理的张毓强被《福布斯》杂志中文版评为年度最佳CEO第一名。

有了收编张毓强及其下属公司的成功经验，中国建材在2007年又与浙江、江西、湖南等省的民营水泥企业联合组建南方水泥有限公司（简称南方水泥）。在组南方水泥时，中国建材陆续并购了数百家企业，其中80%的民营企业老板接受聘书，成为南方水泥的职业经理人。这一群有着丰富市场化管理经验的职业经理人有力地推动了中国建材的发展，并促进了中国建材企业制度的不断改革和完善。

谈及民营企业家向职业经理人的转变，中国建材董事长宋志平曾表示：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”

在本轮国有企业改革中，中国建材将进一步加快了职业经理人制度建设的步伐，不断拓宽职业经理人的获取渠道。目前，在中国建材的职业经理人队伍中，除了像张毓强这样从混合所有制过程中收编而来的原企业所有者，还包括国有企业身份员工身份转化和从社会上直接招聘两种类型的人才。张毓强等民营企业老板融入中国建材既是对国有企业所有制改革成功的探索，也是国有企业收编民营企业家的典型样本。

长虹电子：砸掉“铁饭碗”

换上“水晶碗”

2015年7月8日，四川长虹电子控股集团启动了面向全球的总经理公开选聘工作。

通过严格的资格审查和测评等环节，14名通过初试的应聘者，有6名进入答辩面试环节。经过长达4个月的层层把关、反复比较后，11月25日，李进脱颖而出，成为长虹上市22年来第一位经过市场化选聘的总经理。

现年49岁的李进对于长虹来说并非新面孔，甚至能称得上该公司的元老级高管。早在2006年，具有清华大学工程热物理专业工学博士学位以及在日本、英国留学经历的李进，被长虹集团作为高新技术人才高薪挖来，并一步步晋升为集团公司董事、副董事长等职。

面向全球市场化选聘，结果宣传一个内部人士，有人质疑长虹是“换汤不换药”。对此，全程参与了选聘工作的长虹控股副董事长刘体斌说，其实长虹集团在改革企业方面一直走在同类企业的前列，长虹曾于2014年5月从市场上公开选聘过中高层企业管理者，2015年还进行了公司法人治理结构的变革，改组了公司董事会。2015年6月3日，长虹发布公告，公司董事会由9名董事组成，其中包括5名外部董事和4名内部董事（含1名职工董事），外部董事所占的比例超过内部董事。

刘体斌说，尽管李进以前是长虹的内部人士，但参加本次市场化选聘后，长虹将严格遵照市场化规律，对其实行市场化定薪、契约化管理、市场化考核、市场化退出，让总经理责权利对等，既有工作动力，也有危机意识。与之相应，长虹控股将实行“董事会和经理层高度分离”的管理模式，以有效落实董事会在重大事项决策、薪酬考核、选人用人等方面的职权，可以理顺董事会与经营层的关系，有效提升公司管理水平。

自去年11月上任以来，李进已经在优化管控模式，扁平化管理层级，去中间化、去行政化等方面做了全面的市场化改进，同时展开了对公司中高层管理者的职业化改造。在接受采访时，李进表示，长虹已经开始进行全面的政治、经济、财税体制改革。“在产业、体制‘瘦身’的同时，让总部的这些管理层级尽量的扁平化，尽量放权，并在集团统一指导的基础上，建立很多大的产业平台，让所有产业市场化。”

长虹为本次市场化选聘的总经理设定了半年的试用期，这就意味着，在此期间，如果李进表现不合格，随时都可能被解聘。对于从体制内转化而来的李进来说，彻底丢掉了相对廉价但异常结实的“铁饭碗”，捧起了昂贵华美但同时也易丢易碎的“水晶碗”。“长虹后续还将有新的动作，包括职业经理人高管团队的建立，在绩效考核、管理权限上的转变等。”刘体斌介绍。

长虹推行职业经理人制度的效果如何还有待于进一步观察，但是像长虹一样，通过体制内高管的身份转化而进行职业经理人制度尝试的国有企业并非仅此一家，情况相似的还有著名央企新兴际华集团。2015年10月，新兴际华集团召开干部大会，由董事会直接选聘总经理。原新兴际华集团公司党委常委、副总经理杨彬被聘为总经理。这是在央企层面上，首次由董事会直接聘任总经理，受到了广泛关注，“破冰”意义远胜于新任职业经理人对公司带来的改变本身。

长虹与新兴际华的改革为国企体制内人员向职业经理人转变，进而为推动国企职业经理人制度建设提供了一条重要途径。

汾酒集团：从市场中来，

到市场中去

在宏观经济整体下行及限制三公消费的双重压力下，近两年中国的白酒行业（尤其是高端白酒企业）遭遇到严重困难，作为中国“四大名酒”之一的汾酒感受深刻，以前畅销的汾酒卖不动了。为了打破销售困局，汾酒集团决定对汾酒的营销体制进行改革。

2014年4月，董秘出身、43岁的刘卫华接过了汾酒销售公司总经理的权杖，开始了汾酒运营体制的改革。刘卫华认识到，与大多传统酒企一样，过去几十年，汾酒销售公司的组织体系一直带有典型的“职能制”色彩，市场管理的绝大部分权力集中在汾酒总部，各区域市场基本上没有自主权。尽管对权力下放做过不少努力，事实上并没有落实到位。汾酒营销管理中的决策较慢、效率较低、高管忙于具体事务等等弊端，均与制度缺陷紧密相关。