【图文并茂,值得收藏】简明薪酬设计.
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薪酬设计ppt课件
餐饮补贴
针对员工工作期间餐饮费用发放的补贴，提高员 工生活品质。
通讯补贴
针对员工工作需要通讯费用发放的补贴，保障员 工工作顺利开展。
福利制度设计
五险一金
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险和住房公积金 ，保障员工基本权益。
带薪年假
根据员工工作年限和公司规定享受的 带薪休假福利。
节日福利
人工成本效益分析
评估人工成本投入与产出的比例，优化人工成本投入结构 。
人工成本预测与预 警
建立人工成本预测模型，及时掌握人工成本变化趋势，对 超出预算的人工成本进行预警。
薪酬调整策略及实施步骤
薪酬调整策略
根据企业发展战略、市场薪酬水平变化以及员工个人绩效等因素 ，制定薪酬调整策略。
薪酬调整实施步骤
组织为提高员工的生活水平、促进员工身心 健康而支付的物质帮助和服务。
薪酬设计原则与策略
公平性原则
薪酬设计应确保内部公平性和外部公 平性，即员工薪酬应与其贡献相符， 并与市场水平保持合理差距。
01
02
竞争性原则
薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引 和留住优秀人才。
03
激励性原则
薪酬结构应能激发员工的积极性和创 造性，提高工作绩效。
总额预算。
02
基于业务量的预算编制
根据企业业务量、人均产值等因素，预测未来薪酬总额需求，并据此编
制预算。
03
基于市场薪酬水平的预算编制
参考同行业、同地区企业薪酬水平，结合企业自身情况，确定薪酬总额
预算。
人工成本分析与控制技巧
人工成本构成分析
通过对人工成本各构成要素的分析，找出人工成本控制的 关键点。
实施薪酬方案并持续改进
针对员工工作期间餐饮费用发放的补贴，提高员 工生活品质。
通讯补贴
针对员工工作需要通讯费用发放的补贴，保障员 工工作顺利开展。
福利制度设计
五险一金
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险和住房公积金 ，保障员工基本权益。
带薪年假
根据员工工作年限和公司规定享受的 带薪休假福利。
节日福利
人工成本效益分析
评估人工成本投入与产出的比例，优化人工成本投入结构 。
人工成本预测与预 警
建立人工成本预测模型，及时掌握人工成本变化趋势，对 超出预算的人工成本进行预警。
薪酬调整策略及实施步骤
薪酬调整策略
根据企业发展战略、市场薪酬水平变化以及员工个人绩效等因素 ，制定薪酬调整策略。
薪酬调整实施步骤
组织为提高员工的生活水平、促进员工身心 健康而支付的物质帮助和服务。
薪酬设计原则与策略
公平性原则
薪酬设计应确保内部公平性和外部公 平性，即员工薪酬应与其贡献相符， 并与市场水平保持合理差距。
01
02
竞争性原则
薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引 和留住优秀人才。
03
激励性原则
薪酬结构应能激发员工的积极性和创 造性，提高工作绩效。
总额预算。
02
基于业务量的预算编制
根据企业业务量、人均产值等因素，预测未来薪酬总额需求，并据此编
制预算。
03
基于市场薪酬水平的预算编制
参考同行业、同地区企业薪酬水平，结合企业自身情况，确定薪酬总额
预算。
人工成本分析与控制技巧
人工成本构成分析
通过对人工成本各构成要素的分析，找出人工成本控制的 关键点。
实施薪酬方案并持续改进
人力资源管理之简明薪资薪酬设计PPT课件
薪酬重要性
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬不仅关乎企业的成本，而且与企业的竞争力息息相关，合理的薪酬设计能 够激励员工，提升员工的工作满意度和忠诚度，进而提升企业的整体绩效。
薪酬构成及功能
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津 贴补贴、股权等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬设计目标与原则
薪酬设计目标
吸引和留住企业所需的优秀员工；鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力；鼓励员工高效率地工作。
分类、分析等处理。
数据分析与解读
运用统计分析等方法， 对数据进行分析和解读
，提取有用信息。
薪酬水平策略选择
确定薪酬策略目标
根据市场调研和企业内部能力 评估结果，明确薪酬策略的目 标，如领先型、跟随型、滞后
型等。
制定薪酬策略方案
根据薪酬策略目标，制定具体 的薪酬策略方案，包括薪酬结 构、薪酬水平、薪酬调整机制 等。
荣誉奖励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让员工 看到职业发展的希望。
设立优秀员工奖、创新奖等，表彰员工的 优秀表现和贡献。
工作挑战
企业文化
赋予员工更具挑战性和创造性的工作任务 ，激发其工作热情和成就感。
营造积极向上、和谐共融的企业文化，增 强员工的归属感和忠诚度。
05
薪酬调整机制建立与完善
定期调整原则及实施步骤
建立定期监控机制，及时发现问 题并进行调整，确保方案实施效
果符合预期。
效果评估指标体系构建
评估指标
01
制定全面、科学的评估指标，包括员工满意度、业绩提升、离
职率等，客观反映方案实施效果。
数据收集
02
建立数据收集机制，定期收集相关数据，确保评估结果真实可
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
简明薪酬设计教材精品示范44张
LLOOGOGO
简明薪酬设计
人力资源部内训之三
1
L目OG录O页
Contents Page
第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
2
L过OG渡O页
Transition Page
第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
市场领先型薪酬策略
成本控制型薪酬策略
薪酬水平策略
市场跟随型薪酬策略
混合型薪酬策略
20
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第三章 薪酬设计的步骤
步骤一
确 定 薪 酬 策 略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略
结构模型
特征
优劣分析
适用情况
高弹性
浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 工作热情不高，流动率
薪酬矛盾 突出时
薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 10
L过OG渡O页
Transition Page
第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
11
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简明薪酬设计
人力资源部内训之三
1
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Contents Page
第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
2
L过OG渡O页
Transition Page
第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
市场领先型薪酬策略
成本控制型薪酬策略
薪酬水平策略
市场跟随型薪酬策略
混合型薪酬策略
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第三章 薪酬设计的步骤
步骤一
确 定 薪 酬 策 略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略
结构模型
特征
优劣分析
适用情况
高弹性
浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 工作热情不高，流动率
薪酬矛盾 突出时
薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 10
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第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
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设计师薪酬方案【最新范本模板】
设计部薪资制度设计部薪资构成：底薪+提成+奖金+工龄工资1、实习设计师600元底薪（无提成)+全勤奖+工龄工资2、设计师助理(绘图员）1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资2、主任设计师1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资4、首席设计师（总监) 2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资（备注：目前设计部架构分两级：设计总监和设计师）提成—-——参照提成办法…全勤奖-———是每月无迟到、无早退、无矿工奖200元。
工龄工资-———在职设计师供职满一年,每月100元补助；供职满二年，每月200元补助；供职满三年，每月300元补助；依此类推.职务晋级制：(所有职务晋级均以业绩考核为准）1、连续2个月业绩同比增长30%以上（如本月为10万,次月为13万以上,再次月也是13万以上,即为自动晋级，职务补贴随即增加）2、连续2个月业绩同比降低30％以上(如本月为10万，次月为7万以下，再次月也是7万以下，即为自动降级，职务补贴随即减少)3、一个月业绩为0的职务补贴减200元,二个月业绩为0的职务补贴减半,三个月业绩为0的直接开除。
晋级任务起步点：1、实习生0万、（自己做的业务，额外补贴每单1％）2、设计助理5万、（自己做的业务,额外补贴每单1%）3、主任设计师8万4、首席设计师（总监）12万室内设计师具体提成办法:备注：1、设计师开拓的业务则在提成点上再加3。
0％；如设计师独立完成，则提点给设计师；如设计团队共同完成，则提点给设计团队。
2、设计师或设计团队份内工作：客户沟通、现场测量、出平面布置图、工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图。
3、公司在社会活动交往中涉及的绘制平面布置图、工程预算、效果图、施工图等及公司内部协作,不参与提成,但可以作奖金考核依据。
4、业务过程中差旅费、餐费等实报实销；5、以上设计师提成办法，在实际运用过程中，对提成范围的确定以及提成点数如有异议可提出与公司商讨，公司保留对提成办法的修改；6、以上设计师提成以实际工程造价(不含税）为准；7、提成发放按照：签单首付到账当月发60％提成;剩余40％提成工程完工后一次性结清.8、若有未定事项,则按实际发生情况进行商议！设计师要求和惩罚制度1、精通设计软件的应用、能够独立完成设计方案、工作经验丰富、善于语言表达、沟通能力强.2、设计师必须按照本公司预算定额制定预算，设计师可以跟客户打9.5，降低价格必须让客户同主管经理交涉.3、开工前设计师要对施工员现场作整体交底，交底时能够对整套设计施工图纸交代清楚、正确，若因为现场交底不清楚和整套设计施工图有误造成工程返工和损失由设计师承担.（允许误差在总预算500元以内，超过由设计师自行补贴）4、对工艺不了解,造成设计方案在实际施工中无法实施.并给公司代来损失,设计师自行承担此费用。
薪酬结构设计详细讲解和结构图(PPT45页)
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉或重叠度
薪酬结构的调整
2 薪资结构设计方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
2.1 薪资结构设计的步骤
顺序
1
1、通观被
2
评价职位的
3
点值状况,根
〔2累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增
薪酬等级
1 2 3 4 5 6 7 8
级差%
-13 14.5 15 16 17.5 18.2 19
区间中值（元） 绝对级差（元）
1825
－－
2062
237
2361
299
2715
354
3149
434
3700
551
4373
673
5204
831
〔3累退级差 各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠.原因： 薪酬等级数量有限,晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大,会使未晋升员工的强烈不 满
薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
比较比率
薪资成本管理工具
125% 110% 100%
90%
80%
4区： 一贯实现卓越工作绩效的人〔任职者应当被安排到更 重要的工作岗位上去,薪资水平已经比较高了
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
薪酬结构设计详解及结构图
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度 （%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪 资变动比率通常在10%~150%之间浮动。
通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定 职位所需的技能水平等综合因素。
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：
薪酬等级数量有限，晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满
第五章薪酬结构设计精品PPT课件
– 工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种
内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相
对较多）；
5-12
确定薪等幅度
❖ Pay range，也叫薪级、薪幅、薪酬区间等，就是指 一个薪等最高值与最低值之间的幅度。
❖ 设计薪幅要考虑的因素主要有：
– 管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大； – 组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值
5-3
薪酬结构:是指在同一组织内部不同
职位或技能薪酬水平的排列形式。
薪差的大小， 以及决定薪酬级差的标准。
5-4
二、薪资结构的建立及相关概念
• 分析市场调查数据，绘制市场政策线 • 绘制公司薪资政策线 • 把类似职位归入同一薪资等级
–将工作划分为不同的薪资等级 –确定每一等级的薪资浮动范围
5-15
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
5-16
2、薪资区间中值与薪资区间渗透率
薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来 表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中 值与市场平均薪资水平之间的关系。
第五章 薪酬结构设计
§1 薪资结构的确定 §2 薪资宽带
5-1
第一节 薪资结构设计
5-2
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
内部一致性，通常称为内部公平，是指
薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。
内部一致性强调的是薪酬结构设计的重 要性，即薪酬结构能否支持工作流程，能 否实现对员工公平以及是否有利于使员工 行为与组织目标相符
岗位：岗位工资设计岗位工资设计(共30张PPT)
险性。
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第九页，共三十页。
3、对各评价要素划分(huà 等级 fēn)
知识水平评价标准
等级
评价标准
1 高中毕业，不需要专门知识
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法， 要处理一些较简单的技术问题
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方 法，要解决本专业内重要的技术问题
岗位工资 设计 (gōngzī)
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第一页，共三十页。
一、岗位(gǎng wèi)工资等级类型
1、一岗一薪制 2、一岗多薪制
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第二页，共三十页。
一岗一薪制
岗级
12 级 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
班长 D5 管理员
班长 D6 管理员
班长 E1 办事员 E2 办事员 E3 办事员 E4 办事员 E5 办事员 E6 办事员
岗位工资基本工资方案
生产技术系统 营销系统
财务系统
管理线 技术线 管理线 管理线 技术线
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
工程师 助理工程师
技术员 实习员
K 岗位 J 岗位 H 岗位 I 岗位 G 岗位 F 岗位 E 岗位 D 岗位 C 岗位 B 岗位 A 岗位
第三页，共三十页。
2、一岗多薪制
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第四页，共三十页。
层级 A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6
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第九页，共三十页。
3、对各评价要素划分(huà 等级 fēn)
知识水平评价标准
等级
评价标准
1 高中毕业，不需要专门知识
2 高中毕业，需要较简单的专业知识
3
中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法， 要处理一些较简单的技术问题
4
大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方 法，要解决本专业内重要的技术问题
岗位工资 设计 (gōngzī)
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第一页，共三十页。
一、岗位(gǎng wèi)工资等级类型
1、一岗一薪制 2、一岗多薪制
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第二页，共三十页。
一岗一薪制
岗级
12 级 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
班长 D5 管理员
班长 D6 管理员
班长 E1 办事员 E2 办事员 E3 办事员 E4 办事员 E5 办事员 E6 办事员
岗位工资基本工资方案
生产技术系统 营销系统
财务系统
管理线 技术线 管理线 管理线 技术线
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
主任 工程师 片区经理 主任 会计师
工程师 助理工程师
技术员 实习员
K 岗位 J 岗位 H 岗位 I 岗位 G 岗位 F 岗位 E 岗位 D 岗位 C 岗位 B 岗位 A 岗位
第三页，共三十页。
2、一岗多薪制
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第四页，共三十页。
层级 A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6
薪酬体系设计图
1、基本工资1、物质激励
2、学历工资2、环境激励
3、年资工资3、成就激励
4、职称工资1、创新奖1、工作餐4、能力激励
5、固定津贴2、专利奖
3、研发奖
4、特别贡献奖
1、绩效工资
2、销售佣金
3、项目提成
4、加班工资
工资分解
一、基本工资（市场通道）30-50%
1、劳动合同内的签约工资数额
3、未来工资条例中与CPI（消费者物价指数）调整上浮的工资基数
二、岗位工资（价值通道）10-30%
1、易岗易薪的调整基数
2、不适用于销售业务人员
三、工作态度（素质通道）10-20%
1、考勤管理控制
2、假期、年休假的控制
3、员工作风、纪律的约束，员工本身素质较高，严厉对待
四、绩效工资（绩效通道）10-40%
1、员工激励机制的调控
2、员工业绩提成的给予
3、绩效类的工资、加薪、奖金等
五、福利工资（福利通道）10-20%。
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