薪酬设计及薪酬模式简介(PPT 45张)
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管理咨询资料：薪酬设计及薪酬模式简介PPT课件
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13Байду номын сангаас
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《薪酬体系设计》ppt课件
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• 第五步：薪酬构造设计，薪酬的构成要素反映了企业 关注内容，因此采取不同的战略、关注不同的方面就 会构成不同的薪酬构成。往往综合思索以下几个方面 的要素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业 中的职系，三是岗位员工的技艺和资历，四是岗位的 绩效，分别对应薪酬构造中的不同部分。
• 这里既包括确定固定工资和浮开工资的比例，也包 括确定岗位工资和技艺工资的关系等。比较常见的方 法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划 分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的 技艺、阅历、学历的不同，对应于不同的工资级档。 普通薪酬是由固定部分+浮动部分，普通中高层职位， 浮动部分比例大，占30～50%；基层浮动比例小，浮 动部分占10～20%，这其中也有例外，比如保险行业 的收入主要是浮动部分组成。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
• 第五步：薪酬构造设计，薪酬的构成要素反映了企业 关注内容，因此采取不同的战略、关注不同的方面就 会构成不同的薪酬构成。往往综合思索以下几个方面 的要素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业 中的职系，三是岗位员工的技艺和资历，四是岗位的 绩效，分别对应薪酬构造中的不同部分。
• 这里既包括确定固定工资和浮开工资的比例，也包 括确定岗位工资和技艺工资的关系等。比较常见的方 法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划 分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的 技艺、阅历、学历的不同，对应于不同的工资级档。 普通薪酬是由固定部分+浮动部分，普通中高层职位， 浮动部分比例大，占30～50%；基层浮动比例小，浮 动部分占10～20%，这其中也有例外，比如保险行业 的收入主要是浮动部分组成。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
薪酬PPT模板
津贴设置
根据员工工作环境、工作 性质等因素，设定相应的 津贴，如交通津贴、通讯 津贴等。
长期激励
通过股票期权、员工持股 计划等方式，实现员工与 企业长期利益的绑定。
福利政策制定及优化建议
法定福利
确保员工享受国家法定福 利，如五险一金、带薪年 假等。
企业补充福利
提供补充医疗保险、子女 教育补助等福利，增强员 工归属感。
02
薪酬水平分析
行业薪酬水平比较
01 行业整体薪酬水平概述
介绍所研究行业的整体薪酬水平，包括平均薪酬 、薪酬中位数等指标。
02 不同职位薪酬比较
展示行业内不同职位的薪酬差异，分析高低薪酬 职位的特点和影响因素。
03 行业薪酬趋势预测
根据历史数据和市场趋势，预测行业未来薪酬水 平的变化趋势。
地区薪酬差异分析
参考行业及地区薪酬水平 ，结合企业实际情况，设 定合理的基本工资标准。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
员工关怀
关注员工身心健康，提供 健康检查、心理咨询等服 务。
薪酬课件ppt
通过薪酬调整，不断完善和优化薪酬 体系，提高薪酬管理的公平性、激励 性和有效性。
06
薪酬法律与政策
国家薪酬法律法规
01
02
03
04
《中华人民共和国劳动 法》
《中华人民共和国劳动 合同法》
《中华人民共和国社会 保险法》
《中华人民共和国个人 所得税法》
地方薪酬政策与规定
01
各省市最低工资标准
02
各省市加班工资规定
薪酬调整流程
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
监控与评估
定期对薪酬预算的执行情况进行监控 和评估，发现问题及时采取措施予以 解决。
薪酬调整与优化
采用普调、个别调整、奖励性加薪等 策略，确保薪酬调整的科学性和合理 性。
建立有效的薪酬调整反馈机制，收集 员工意见和建议，持续改进和优化薪 酬体系。
调整依据
调整策略
优化目标
反馈机制
根据市场变化、组织发展、员工绩效 和薪酬体系运行情况等因素，对薪酬 进行调整。
企业薪酬模式简介及案例分析PPT课件
典藏 PPT
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统
公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
理
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
员
会
领
导 各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员
关 会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。
系
典藏 PPT
薪酬制度主体方案---指标系统（一）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含
根据公司目标分解的二级单位
指
公司利润总额、净资
目标，一是经营业绩指标(如
标 系
产利润率、员工劳动
完成的利润、降低成本值、销
生产率、工业增加值、
售额、销售量、产量等)，二
销售收入
企业目标是企业一切生产
是管理指标
统
活动的出发点或最终追求。 (如质量指标、
的
本处所称指标系统事以年
安全指标等).
含
第三层含义
薪资结构设计ppt课件
*
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
*
传统薪资等级制与薪资宽带
*
*
这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？ 反思
*
薪资结构设计方法
*
薪资结构设计的步骤
1、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
顺 序
职位名称
点 数
1
出纳
140
2
离退休事务主办
210
3885
3110
4660
4275
3420
5130
4700
3760
5640
5215
4170
6260
5790
4630
6950
6485
5190
7780
7265
5810
8720
8355
6680
10030
最大值 中值 最小值
*
薪 资 宽 带
*
什么是薪资宽带？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
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传统薪资等级制与薪资宽带
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这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？ 反思
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薪资结构设计方法
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薪资结构设计的步骤
1、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
顺 序
职位名称
点 数
1
出纳
140
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离退休事务主办
210
3885
3110
4660
4275
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8720
8355
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最大值 中值 最小值
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薪 资 宽 带
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什么是薪资宽带？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
薪酬结构设计详细讲解和结构图(PPT45页)
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度 （%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
10500 10000
1003 0
9500
9000 8500
8355 8720
8000
7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000
6950
7780 6485
7265
6680
4660 3885 3110
5130
4275 3420
5640 4700 3760
3、根据职位 的评价点数 确定职位等 级的数量及 其点数变动 范围.
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
点数跨度 527＋
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
重叠区域不应过大,否则会限制不同薪酬等级之间 的区间中值的差异
交叉重叠程度取决于两个因素： 区间变动比率 区间中值级差
薪酬制度与体系设计PPT课件
薪酬制度的评估与改进
评估
定期对薪酬制度进行评估，了解其效果和存百度文库的问题。
改进
根据评估结果对薪酬制度进行改进，提高其合理性和公平性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对薪酬结构进行评估，了解其在实际运行中的效果和存在的问题。
调整依据
根据企业战略发展、市场行情、员工需求等因素进行薪酬结构的调整。
优化措施
通过调整各构成部分的比重、增设或取消某些薪酬项目等方式，使薪 酬结构更加合理、科学。
沟通与反馈
在薪酬结构调整过程中，加强与员工的沟通，收集员工的意见和建议， 确保调整后的薪酬结构能够得到员工的认可和支持。
薪酬制度的类型
01
02
03
岗位薪酬制度
根据岗位的职责、技能要 求、工作难度等因素确定 薪酬水平。
绩效薪酬制度
根据员工的工作表现和业 绩确定薪酬水平，激励员 工提高工作效率。
市场薪酬制度
根据市场行情和竞争对手 的薪酬水平确定本企业的 薪酬水平，吸引和留住优 秀人才。
薪酬制度的重要性
提高员工满意度
合理的薪酬制度能够满足员工的物质 和精神需求，提高员工的工作满意度。
激发工作积极性
促进企业可持续发展
合理的薪酬制度能够吸引和留住优秀 人才，提高企业核心竞争力，促进企 业可持续发展。
薪酬制度设计PPT课件
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-
等级点数 25 50 75 100 125
25 50 75 100
15 30 45 60 75
27
点数分配的举例（续前表）
要素名称
权重
沟通协调责任
20%
工作伤害
10%
工作环境舒适 性
合计
10% 100%
点数 100
50
50 500
-
等级划分
1 2 3 4
1 2 3
1 2 3 4
职位B
3
1
3
4Fra Baidu bibliotek
4
职位C
2
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2
3
3
职位D
4
2
4
2
1
说明：1为最高，4为最低
-
20
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
工作条件
职位B 职位C 职位A
职位D
0.7
职位C （职位E）
（职位E）
0.8
0.9
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每
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等级点数 25 50 75 100 125
25 50 75 100
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点数分配的举例（续前表）
要素名称
权重
沟通协调责任
20%
工作伤害
10%
工作环境舒适 性
合计
10% 100%
点数 100
50
50 500
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等级划分
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1 2 3
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职位B
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4Fra Baidu bibliotek
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职位C
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职位D
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2
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说明：1为最高，4为最低
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典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
工作条件
职位B 职位C 职位A
职位D
0.7
职位C （职位E）
（职位E）
0.8
0.9
-
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每
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四项原则
• 薪酬分配与业绩、 贡献挂钩 • 分配向做出贡献的 “高知识、高管理、 高科技、高营销、高 技能”人员倾斜 • 效率优先,兼顾公平, 合理拉开分配差距 (上不封顶,下以最低 生活保障线为限) • 短期激励与中长期 激励相结合
• 实现员工收入多元化
wk.baidu.com
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
人事部下达工资计划 二级单位工资计划 确定员工考核工资
对二级单位考核结果的运用 对三级单位考核结果的运用 逐级考核、隔级确认、双向 沟通
人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档 （领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行） （人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）
银行付薪 发放密封工资
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
研 发 人 员 的 考 核
工 人 的 考 核
中 级 管 理 人 员 考 核 按签订 目标责 任书年 终评价 方法
“PSC ”考核 方法
销售数 量与费 用考核 方法
项目考 核方法
计时计 件考核 方法
薪酬制度主体方案---结构系统（一）
结构系统设计的意义
二级单位薪 酬管理委员 会
薪酬考核分 会
专家评审分 会
薪酬仲裁分 会
薪酬制度主体方案---组织系统（二）
职 能 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责 研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、 技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单 位薪酬管理委员会的工作。 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和 部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会， 由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗 人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部 门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验 收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事 部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确 定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的 比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等 结构系统设计的目的 确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了 不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结 果。
薪酬设计及薪酬模式简介
薪酬模型
战略问题 薪酬技巧 战略目标
一致性
工作分析、岗位评价
结构
效率
市场界定、政策线
竞争力
水平
公平
贡献者
年功、绩效、导向
方案
管理
规划、预算、沟通
评价
合法
两个结合、三个步骤、四项原则
两个结合
• 注重前瞻性与可 行性结合 • 成长性与平衡性 结合
三个步骤
• 推出和建立薪酬改革 的新理念、新机制、新 框架 • 逐步合理地拉大差距， 向贡献倾斜
上级目标
岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认 考核信息沟通
报酬
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统 单位考核 个人考核
经营指标考 核 (经营目标)
管理目标考 核 (业绩考核 细则)
分数
转化为 工资总 额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩 超额利 润按比 例提成
组 成
领 导 关 系
各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员 会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。
薪酬制度主体方案---指标系统（一）
指 标 系 统 的 含 义
第一层含义 第二层含义 企业的年度目标，含 根据公司目标分解的二级单位 公司利润总额、净资 目标，一是经营业绩指标(如完 产利润率、员工劳动 成的利润、降低成本值、销售 生产率、工业增加值、 额、销售量、产量等)，二 销售收入 企业目标是企业一切生产 是管理指标 活动的出发点或最终追求。 (如质量指标、 本处所称指标系统事以年 安全指标等). 第三层含义 度为单位的目标 第四层含义 二级单位年度经营目 三级单位月计划分解到 标及管理目标分解到 职工岗位上，变成每个 第三级单位，变成了 人当月应该完成的任务。 月份执行计划。
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
薪酬制度主体方案---考核系统（一）
新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、 准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资）， 还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报 酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态 下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
薪酬制度主体方案---结构系统（二）
结构系统 收入的多 元化 各 类 商 业 保 险 特 殊 住 房 津 贴
奖金
工资
期 股 期 权
即 时 奖
特 别 奖
年 终 将
考 核 工 资
固 定 工 资
人才津贴 学位津贴 高职津贴
各 类 津 贴
各 类 补 贴
薪酬制度主体方案---支付系统
支付系统
工资节余根 据有关规定 自主使用 （节余的是 工资计划而 不是现金）
• • • •
实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 增强每个岗位员工的责任
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统
公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书） 个人指标 （作为考核依据） 制定指标系统的原则： 二级单位目标 (年) (含经营目标和管理目标) 三级单位计划 (月) 个人岗位指标 (计划) (作为兑现工资考核内容)
一
组 织 系 统
二
指 标 系 统
三
考 核 系 统
四
结 构 系 统
五
支 付 系 统
六
仲 裁 系 统
整个系统相互完整方案，缺一不可
薪酬制度主体方案---组织系统（一）
组织系统
公司薪酬管理委员会
技术/管理专 家评审委员 会
薪酬考核委 员会
薪酬仲裁委 员会 由此图可以看出,涉及薪酬 管理的每一项重大政策出 台,都是由相应组织机构决 策的,使薪酬管理处在受控 状态