薪酬体系设计PPT课件
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薪酬设计ppt课件
餐饮补贴
针对员工工作期间餐饮费用发放的补贴，提高员 工生活品质。
通讯补贴
针对员工工作需要通讯费用发放的补贴，保障员 工工作顺利开展。
福利制度设计
五险一金
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险和住房公积金 ，保障员工基本权益。
带薪年假
根据员工工作年限和公司规定享受的 带薪休假福利。
节日福利
人工成本效益分析
评估人工成本投入与产出的比例，优化人工成本投入结构 。
人工成本预测与预 警
建立人工成本预测模型，及时掌握人工成本变化趋势，对 超出预算的人工成本进行预警。
薪酬调整策略及实施步骤
薪酬调整策略
根据企业发展战略、市场薪酬水平变化以及员工个人绩效等因素 ，制定薪酬调整策略。
薪酬调整实施步骤
组织为提高员工的生活水平、促进员工身心 健康而支付的物质帮助和服务。
薪酬设计原则与策略
公平性原则
薪酬设计应确保内部公平性和外部公 平性，即员工薪酬应与其贡献相符， 并与市场水平保持合理差距。
01
02
竞争性原则
薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引 和留住优秀人才。
03
激励性原则
薪酬结构应能激发员工的积极性和创 造性，提高工作绩效。
总额预算。
02
基于业务量的预算编制
根据企业业务量、人均产值等因素，预测未来薪酬总额需求，并据此编
制预算。
03
基于市场薪酬水平的预算编制
参考同行业、同地区企业薪酬水平，结合企业自身情况，确定薪酬总额
预算。
人工成本分析与控制技巧
人工成本构成分析
通过对人工成本各构成要素的分析，找出人工成本控制的 关键点。
实施薪酬方案并持续改进
针对员工工作期间餐饮费用发放的补贴，提高员 工生活品质。
通讯补贴
针对员工工作需要通讯费用发放的补贴，保障员 工工作顺利开展。
福利制度设计
五险一金
包括养老保险、医疗保险、失业保险 、工伤保险、生育保险和住房公积金 ，保障员工基本权益。
带薪年假
根据员工工作年限和公司规定享受的 带薪休假福利。
节日福利
人工成本效益分析
评估人工成本投入与产出的比例，优化人工成本投入结构 。
人工成本预测与预 警
建立人工成本预测模型，及时掌握人工成本变化趋势，对 超出预算的人工成本进行预警。
薪酬调整策略及实施步骤
薪酬调整策略
根据企业发展战略、市场薪酬水平变化以及员工个人绩效等因素 ，制定薪酬调整策略。
薪酬调整实施步骤
组织为提高员工的生活水平、促进员工身心 健康而支付的物质帮助和服务。
薪酬设计原则与策略
公平性原则
薪酬设计应确保内部公平性和外部公 平性，即员工薪酬应与其贡献相符， 并与市场水平保持合理差距。
01
02
竞争性原则
薪酬水平应具有市场竞争力，以吸引 和留住优秀人才。
03
激励性原则
薪酬结构应能激发员工的积极性和创 造性，提高工作绩效。
总额预算。
02
基于业务量的预算编制
根据企业业务量、人均产值等因素，预测未来薪酬总额需求，并据此编
制预算。
03
基于市场薪酬水平的预算编制
参考同行业、同地区企业薪酬水平，结合企业自身情况，确定薪酬总额
预算。
人工成本分析与控制技巧
人工成本构成分析
通过对人工成本各构成要素的分析，找出人工成本控制的 关键点。
实施薪酬方案并持续改进
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
《薪酬体系设计》ppt课件
.
薪酬分类
.
设计目的
.
何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
.
通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
.
公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
.
.
三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
.
任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
.
何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬体系设计教材(PPT 66张)
3、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解 决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个 薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个 方面： 1）企业薪酬现状调查。 2）进行薪酬水平调查。 3）薪酬影响因素调查。
岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种：
序列法 分类法 因素比较法 评分法（因素点值法）
企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法 来进行。
简单的薪酬体系设计流程（三）
薪酬体系设计
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里， 员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失 的，却往往是由于不公平。
对于HR经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最 困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反， 则是员工的积极性发挥不出来。
奖励管理技巧 （市场协调） 着重于成本控 制 （市场追随）
无发展和衰退阶 段
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性 薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不 同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的 薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采 用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策 略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
薪酬结构中的福利要素
l 现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另 将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员 工）； l 奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利， 形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额 为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司 利润额的百分比等）； l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或 员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；
薪酬体系设计技术ppt课件
八、专项福利的项目
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
薪酬体系PPT18页
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日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
薪酬结构设计详解ppt课件.ppt
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬制度与体系设计PPT课件
采用领先、跟随或滞后策略，以吸 引和留住优秀人才。
调整机制
定期评估市场变化，调整薪酬水平 以保持竞争力。
薪酬水平调整
调整依据
根据市场变化、企业经营状况、 员工绩效等因素进行调整。
调整方式
采用整体调整、个别调整或局部 调整等方式。
调整周期
定期进行薪酬水平调整，以保持 薪酬制度的动态性和有效性。
04 薪酬结构设计
05 薪酬制度实施与改进
薪酬制度的宣传与培训
宣传
通过各种渠道宣传薪酬制度，确保员工了解薪酬制度的内容 和目的。
培训
为员工提供薪酬制度培训，帮助他们理解薪酬制度的构成和 计算方式。
薪酬制度的执行与监控
执行
确保薪酬制度得到严格执行，避免出 现偏差和不公。
监控
建立薪酬制度监控机制，及时发现和 解决执行过程中的问题。
根据员工岗位、职级、能力等因素确定，是员工 薪酬的主要组成部分，保障员工的基本生活需求。
奖金
包括绩效奖、年终奖、项目奖等，与员工工作表 现、业绩达成情况直接相关，激励员工提高工作 效率和业绩。
福利
包括社会保险、住房公积金、带薪休假、节日福 利等，为员工提供必要的保障和关怀。
薪酬结构的调整与优化
定期评估
通过市场调查了解同行业或类似 行业的薪酬水平和结构，为公司 制定薪酬体系提供参考。
制定薪酬策略与体系
根据市场调查、职位评估结果等 制定薪酬策略和体系，包括薪酬 结构、薪酬水平、福利政策等。
明确公司战略和目标
了解公司的长远发展规划和目标， 为制定薪酬体系提供方向。
实施与调整
将制定的薪酬体系付诸实施，并 根据实际情况进行必要的调整和 优化。
薪酬制度的类型
调整机制
定期评估市场变化，调整薪酬水平 以保持竞争力。
薪酬水平调整
调整依据
根据市场变化、企业经营状况、 员工绩效等因素进行调整。
调整方式
采用整体调整、个别调整或局部 调整等方式。
调整周期
定期进行薪酬水平调整，以保持 薪酬制度的动态性和有效性。
04 薪酬结构设计
05 薪酬制度实施与改进
薪酬制度的宣传与培训
宣传
通过各种渠道宣传薪酬制度，确保员工了解薪酬制度的内容 和目的。
培训
为员工提供薪酬制度培训，帮助他们理解薪酬制度的构成和 计算方式。
薪酬制度的执行与监控
执行
确保薪酬制度得到严格执行，避免出 现偏差和不公。
监控
建立薪酬制度监控机制，及时发现和 解决执行过程中的问题。
根据员工岗位、职级、能力等因素确定，是员工 薪酬的主要组成部分，保障员工的基本生活需求。
奖金
包括绩效奖、年终奖、项目奖等，与员工工作表 现、业绩达成情况直接相关，激励员工提高工作 效率和业绩。
福利
包括社会保险、住房公积金、带薪休假、节日福 利等，为员工提供必要的保障和关怀。
薪酬结构的调整与优化
定期评估
通过市场调查了解同行业或类似 行业的薪酬水平和结构，为公司 制定薪酬体系提供参考。
制定薪酬策略与体系
根据市场调查、职位评估结果等 制定薪酬策略和体系，包括薪酬 结构、薪酬水平、福利政策等。
明确公司战略和目标
了解公司的长远发展规划和目标， 为制定薪酬体系提供方向。
实施与调整
将制定的薪酬体系付诸实施，并 根据实际情况进行必要的调整和 优化。
薪酬制度的类型
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
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待定
1月7日 1月7日 1月7日
1月7日 1月9日
1月8日
1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1月15日 1月15日
东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商
朱玉岭 郑黎
朱玉岭 东创
朱玉岭
朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭
XX精. 密
16
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计
岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单
薪酬序列设计 薪酬管理制度设计
交付件
薪酬调查需求表 薪酬调查报告
东创岗位分类表 基于人员类别的薪酬结构
岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度
计划完成时间
责任人
1月5日 1月5日 1月6日
XX精. 密
11
本次XX薪酬体系设计需要重点解决的问题
▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例
XX精. 密
12
XX薪酬体系设计的总体原则
▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度
WBS
1.1 1.2 1.3 1.4
2.1 2.1.1 2.1.2
2.2 2.2.1 2.2.2
3.1 3.2
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4
工作任务
薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施
薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择
XX精. 密
4
XX现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导
分配形式应用情况分析
101 260
时薪 月薪 备注：XX2014年10月份数据
▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程
▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行
▪ 当前XX采用两类分配形式
▪ 月薪制：月固定工资+绩效工资+3险 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资+3险
▪ 无其它福利政策
XX精. 密
5
员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈
人力资源管理风险来自哪些方面
现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出
从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求
XX精. 密
6
目前的分配方式是否能长期激励员工
未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标 准、制度、流程均缺失
问题点
• 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据
• 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确
• 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态
表现形式
• 新招募人员定薪凭经 验、凭感觉
• 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验
• 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解
可能的后果
• 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定
• 人工成本控制缺少依 据，可能造成人工成本 高企或者薪酬无吸引力
X岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制
问题点
• 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分
• 现行工资结构相对单 一，未根据岗位特点， 应用激励方式
• 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则
XX精密薪酬体系设计
XX精密人力价值评估项目组
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
XX精. 密
2
通过有竞争力的薪酬体系激发XX人的创造力，并吸 引适合XX未来发展的人才
▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立XX薪酬的外部竞争优势及外 部公平性
问题点
表现形式
可能的后果
• 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用
• 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚
• 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则
• 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准
• 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高
• 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理
▪ 识别XX业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势
▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例
XX精. 密
3
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
⑤
根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准
⑥
薪酬调查
结合薪酬结构，划分 工资标准
⑦
完善薪酬管理制度
⑧
XX精. 密
14
思路示例
①② ③
④⑤ ⑥
XX精. 密
15
薪酬设计的工作计划
序号
11 2 3 4 5 62 7 8 9 10 11 12 13 3 14 15 16 17 18 19 20 4 21 5
• 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定
• 规则不清楚，可能带来 法律风险
XX精. 密
9
无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情
问题点
• 基本没有薪酬调整的规 则
表现形式
• 无调薪规则
可能的后果
• 员工没有工作改善和前 进的动力
• 员工缺乏斗志，氛围不 好
XX精. 密
10
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
表现形式
• 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群
• 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现
可能的后果
• 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不 一，同工不同酬经常出 现
• 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定
• 成本与员工不满的并存
XX精. 密
8
薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善
XX精. 密
13
XX薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍
根据岗位特点，区分 岗位类别
①
业界常用的薪酬 分配形式
分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适
的薪酬分配形式 ②
确定各岗位薪酬结构
③
岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造
中的贡献进行排序 ④
根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列
1月7日 1月7日 1月7日
1月7日 1月9日
1月8日
1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1月15日 1月15日
东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商
朱玉岭 郑黎
朱玉岭 东创
朱玉岭
朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭
XX精. 密
16
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计
岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单
薪酬序列设计 薪酬管理制度设计
交付件
薪酬调查需求表 薪酬调查报告
东创岗位分类表 基于人员类别的薪酬结构
岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度
计划完成时间
责任人
1月5日 1月5日 1月6日
XX精. 密
11
本次XX薪酬体系设计需要重点解决的问题
▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例
XX精. 密
12
XX薪酬体系设计的总体原则
▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度
WBS
1.1 1.2 1.3 1.4
2.1 2.1.1 2.1.2
2.2 2.2.1 2.2.2
3.1 3.2
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4
工作任务
薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施
薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择
XX精. 密
4
XX现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导
分配形式应用情况分析
101 260
时薪 月薪 备注：XX2014年10月份数据
▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程
▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行
▪ 当前XX采用两类分配形式
▪ 月薪制：月固定工资+绩效工资+3险 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资+3险
▪ 无其它福利政策
XX精. 密
5
员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈
人力资源管理风险来自哪些方面
现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出
从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求
XX精. 密
6
目前的分配方式是否能长期激励员工
未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标 准、制度、流程均缺失
问题点
• 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据
• 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确
• 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态
表现形式
• 新招募人员定薪凭经 验、凭感觉
• 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验
• 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解
可能的后果
• 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定
• 人工成本控制缺少依 据，可能造成人工成本 高企或者薪酬无吸引力
X岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制
问题点
• 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分
• 现行工资结构相对单 一，未根据岗位特点， 应用激励方式
• 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则
XX精密薪酬体系设计
XX精密人力价值评估项目组
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
XX精. 密
2
通过有竞争力的薪酬体系激发XX人的创造力，并吸 引适合XX未来发展的人才
▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立XX薪酬的外部竞争优势及外 部公平性
问题点
表现形式
可能的后果
• 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用
• 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚
• 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则
• 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准
• 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高
• 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理
▪ 识别XX业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势
▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例
XX精. 密
3
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
⑤
根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准
⑥
薪酬调查
结合薪酬结构，划分 工资标准
⑦
完善薪酬管理制度
⑧
XX精. 密
14
思路示例
①② ③
④⑤ ⑥
XX精. 密
15
薪酬设计的工作计划
序号
11 2 3 4 5 62 7 8 9 10 11 12 13 3 14 15 16 17 18 19 20 4 21 5
• 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定
• 规则不清楚，可能带来 法律风险
XX精. 密
9
无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情
问题点
• 基本没有薪酬调整的规 则
表现形式
• 无调薪规则
可能的后果
• 员工没有工作改善和前 进的动力
• 员工缺乏斗志，氛围不 好
XX精. 密
10
目录
▪ XX薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX薪酬体系现状理解 ▪ XX薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX薪酬结构设计 ▪ XX岗位价值评估
表现形式
• 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群
• 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现
可能的后果
• 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不 一，同工不同酬经常出 现
• 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定
• 成本与员工不满的并存
XX精. 密
8
薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善
XX精. 密
13
XX薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍
根据岗位特点，区分 岗位类别
①
业界常用的薪酬 分配形式
分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适
的薪酬分配形式 ②
确定各岗位薪酬结构
③
岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造
中的贡献进行排序 ④
根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列