新科DVD 战略管理案例
战略管理案例 案例12
案例1:索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
战略管理的案例分析
战略管理的案例分析在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战略选择，并最终实现业务目标。
以下是一些关于战略管理案例分析的具体例子和分析。
案例一：苹果公司的成功战略苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。
苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设计和用户体验。
例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使苹果成为全球最有价值的品牌之一。
此外，苹果公司还实施了垂直整合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无缝一体化的体验。
通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 创新是战略成功的关键。
苹果公司通过不断推出创新产品，满足用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。
2. 重视用户体验。
苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。
3. 垂直整合战略的重要性。
苹果公司通过控制整个生态系统，提供一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。
案例二：亚马逊的市场扩张战略亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。
亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。
此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。
通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 以客户为中心的战略是成功的关键。
亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。
2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。
亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。
3. 技术创新的重要性。
亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。
综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
战略分析
战略分析一、万利达影碟机产品竞争战略实践分析万利达影碟机产品过去的竞争战略可以分为五个阶段。
1、跟随参与竞争，默默积蓄实力1995年，万利达公司在初期阶段，对于价格战、广告战、促销战从不挑头，之采取跟随参与的竞争策略，尽可能地抢时间多赚钱，积累经济实力。
2、准确定位制造环节，提升规模生产能力1996年，万利达公司经过认真分析研究，决定把公司定位于影碟机产业链的制造环节，力争成为影碟机产品的强大制造者。
并从中获取影碟机产品成本领先优势，为采取低价竞争奠定基础，并满足市场需求。
3、成本领先，低价竞争，后发制胜1997年，万利达公司通过不断扩大生产规模，以规模化生产和减少管理费用等关键途径，降低成本，获得成本领先，当爱多、新科等主要竞争对手价格降低至微利，万利达在以更低价格，后发制胜，有力打击对手，是对手因成本无法承受而衰退。
4、围绕消费者需求，实践产品差异化1997年底，万利达因深感影碟机行业竞争过度激烈，行业无力发展并导致衰退。
于是，开始探求走“产品差异化”的道路。
5、全方位国际化合作，再创规模生产优势2001年，当VCD被DVD取代后，万利达马上转产为国外品牌商贴牌生产VCD和DVD。
与国际品牌商合作，实现内销、外销一起上，在影碟机产量、销量继续保持规模优势和成本领先。
二、万利达竞争模式竞争方式有价格、技术、广告、品牌等，主要是价格竞争，开始重视品牌推广战略的实施，并不断推出融合新功能、具有新特点的DVD影碟机，通过技术创新、产品创新，逐步向差异化竞争推进、演化三、万利达影碟机选择成本领先战略的原因1、市场容量巨大，价格竞争是行业主导2、行业特点必然选择价格竞争3、公司的影碟机核心技术薄弱四、万利达影碟机竞争战略选择的结果万利达影碟机应采取“利用外部机会，依靠内部优势”的战略取向，最优的基本竞争战略应是：总成本领先竞争战略。
在“总成本领先”总竞争战略之下，针对不同的细分市场和不同的产品种类，进一步制定竞争子战略。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新.”自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔（R—NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体.如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议.战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
”并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大;而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
战略管理的成功案例
战略管理的成功案例战略管理是企业最为重要的一环，它能够指导企业的长远发展方向，使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
战略管理的成功案例数不胜数，本文将简单介绍几个经典的案例，为大家提供一些启示和参考。
1.沃尔玛沃尔玛被誉为战略管理的典范。
它以低价、高效的管理理念，快速崛起成为全球最大的零售巨头。
沃尔玛的战略管理包括：通过全球采购和供应链优化，实现成本最小化；以顾客为中心，持续提升购物体验和服务品质；通过数据和商业智能技术，实现精准营销和销售管理。
沃尔玛的成功之处在于，它始终坚持经营理念，并在执行上精益求精。
2. AppleApple是全球科技界的领头羊，它的战略管理以创新为核心。
首席执行官乔布斯推出了iPad、iPhone等革命性产品，成功实现了从传统电脑厂商到科技巨头的华丽转型。
Apple的战略管理包括：在创新和技术上保持领先；以产品设计和用户体验为核心，实现品牌塑造和营销；以垂直整合和闭环生态系统为优势，实现高利润率和品牌忠诚度。
3. ToyotaToyota是世界著名的汽车制造商，它的战略管理以质量和效率为前提。
Toyota通过实施精益生产和供应链管理，成功实现了生产效率和产品质量的双提升，建立了“丰田方式”(Toyota Way)的企业文化。
Toyota的战略管理包括：以创新和质量为核心，实现市场领先；注重员工培训和文化传承，建立企业核心竞争力；实施全球化战略，实现资源优化和规模经济。
4. Coca-ColaCoca-Cola是全球著名的饮料品牌，它的战略管理以品牌和市场为核心。
Coca-Cola通过长期品牌建设和市场推广，成功打造出了全球知名的品牌影响力和市场份额。
Coca-Cola的战略管理包括：以品牌和市场为核心，实现全球化布局和品牌塑造；注重产品研发和创新，扩展产品线和覆盖市场；以社会责任和可持续发展为导向，建立可信赖和可持续的品牌形象。
以上四个案例都是不同行业的领军企业，它们的成功离不开战略管理的重要作用。
市场营销案例产品推广新科移动DVD
新科移动DVD优势新科移动DVD的优势在于强大的设计团队进行高度集成的系统设计。
而竞争品牌所请的设计公司没有实力完成整套方案，因此他们通常多家公司组合进行设计，产品开发上存在拼凑痕迹，在TFT液晶显示屏，解码、伺服、机芯和电池等方面有很多缺陷，系统之间干扰较严重、噪音大和图像模糊，效果较差。
新科移动DVD无论在TFT液晶显示屏，解码、伺服、机芯和电池都能有比对手更出色的表现：＊新科与最先进的夏普、PHILIPS-LG液晶屏生产厂家合作，采用的世界最先进的TFT液晶显示屏，16：9显示比例，广视角，高亮度，画面清晰锐利,让你体会到真彩世界的视觉感受。
竞争品牌图像色彩失真，不自然。
一比就能看出来。
＊运用国际最新的超薄机芯，机身更薄、更轻，更稳定可靠。
＊采用进口机芯及最新伺服解码方案，读碟能力超强。
＊随机赠送新一代高容量锂电池：新科跟飞利浦公司合作，采用第二代锂电池方案。
后挂式的电池不但体积小、轻便，不占用空间，而且不影响播放时间，一次冲满后可连续使用2.5～5小时，可以观看1-2部进口大片，方便在野外使用。
而竞争品牌大多采用第一代锂电池技术，甚至有的还采用早已淘汰的镍氢电池，体积笨重且播放时间短。
＊行业开创者，世界知名品牌(飞利浦、东芝)也是新科开发制造的。
说明：行业地位1、98年率先开发成功移动DVD，是最早开发生产移动DVD的厂家。
2、全球移动机市场占有率保持领先，新科制造的移动DVD畅销美国、日本、新加坡等全球五十几个国家和地区，是公认的世界移动大王。
3、在Bestbuy，新科生产的移动DVD以优异的性价比，销量超过索尼、松下等国际知名品牌，获得“Bestbuy亚太区2007年顶级供应商”的奖牌。
＊行业样板，高技术，高可靠，高稳定。
说明：产品地位1、SMD S技术方案。
SMD S即为超越号移动数字系统技术，通过这项技术，使得新科移动DVD从显示屏、光头、伺服电机、解码等软硬件完全匹配，使得整机兼容性、稳定性大大加强。
战略管理第4版徐飞案例分析要点
战略管理案例(Strategic Management : Cases)（第4版）2019年11月目录案例1战略管理的新变化案例基本资料案例分析要点案例2万丰科技：跨国并购的隐形整合案例基本资料案例分析要点案例3数字化转型，数字化不是答案，转型才是案例基本资料案例分析要点案例4转型：企业的再生案例基本资料案例分析要点案例5战略落地七要诀案例基本资料案例分析要点案例6同仁堂健康的战略转型变革案例基本资料案例分析要点案例1战略管理的新变化案例基本资料战略管理的新变化内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。
尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。
趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动。
近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。
阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
趋势2：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈。
在互联网时代，Uber、Airbnb、美团等一个又一个独角兽企业的业务呈指数级增长，其成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同。
未来企业的竞争优势不仅来自长年累月的自身积累，也可以通过借力借势和交换来获得。
趋势3：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合。
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断寻求和培育新的增长点。
IBM、通用电气、惠普等无不如此。
趋势4：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生。
一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统“赋能”，以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统“使能”作出更大贡献。
趋势5：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”。
中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。
殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是投资于未来而造成的暂时的、主动的亏损。
战略管理经典案例..
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。
然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。
但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。
显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。
表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。
然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。
波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。
在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。
实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。
另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。
2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。
实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。
除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。
相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。
后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。
波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。
这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。
并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。
相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。
某移动DVD上市公关策划案
某移动DVD上市公关策划案一、项目概述近年来，移动娱乐设备市场迅速发展。
为满足用户对便携式娱乐设备的需求，我们公司决定推出一款全新的移动DVD产品。
本次公关策划案的目标是为了成功推广我们的移动DVD，提高产品的知名度和销量。
二、目标受众1. 年轻人群体：年轻人喜欢在休闲时间观看电影和电视剧，移动DVD可以满足他们在任何地方都能享受高质量影音的需求；2. 家庭用户：家庭用户可将移动DVD用于家庭影院系统，提供更高品质的家庭娱乐；3. 商务人士：商务人士经常需要出差，在旅途中观看影片可以减轻疲劳。
三、公关策略1. 品牌定位我们的移动DVD将以高品质、便携性和多功能性为核心卖点。
以“畅享移动影音”为品牌宣传口号，强调产品在任何场景下都能提供身临其境的观影体验。
2. 媒体合作与知名电视台、网络媒体、时尚杂志等合作，通过专题报道、广告投放等渠道，宣传移动DVD的优势和独特性。
同时，邀请影评人、娱乐圈人士体验我们的产品，并发布推荐和评测文章，在娱乐圈中树立起品牌形象。
3. 线上推广通过社交媒体平台，如微博、微信公众号等，发布产品信息、使用心得和推荐内容，与用户互动。
同时，通过与影视剧、综艺节目等合作，举办线上活动，提高用户对移动DVD的关注度。
4. 线下推广举办移动DVD的产品体验展示会，展示移动DVD在不同场景下的使用效果。
邀请消费者、业界人士和媒体参与，收集用户意见和建议，并进行产品改进和宣传。
同时，与大型购物中心、超市等合作，开展促销活动，提高移动DVD的销量。
5. 新闻发布会在产品上市前召开新闻发布会，向媒体发布产品宣传资料和使用说明，介绍典型用户的使用感受和评价。
同时，邀请行业专家解读移动DVD市场前景，对产品的技术优势进行解释和说明。
6. 公益活动与慈善机构合作，举办公益活动，为贫困地区的学校和儿童捐赠移动DVD，让更多的孩子享受高质量的教育资源。
通过公益活动，提高品牌的社会形象和影响力。
四、公关活动计划1. 第一阶段（筹备期）准备产品宣传资料、新闻稿、公关材料等；确定媒体合作伙伴，签订合作协议；明确公关活动的时间和地点；制定品牌推广计划。
战略管理十大案例
战略管理十大案例在战略管理领域，有许多经典的案例可以提供深刻的研究和启发。
以下是十个值得关注的战略管理案例：1. 苹果公司的创新战略：苹果公司通过持续的创新和产品差异化，成功地在竞争激烈的科技市场中取得领导地位。
苹果公司的创新战略：苹果公司通过持续的创新和产品差异化，成功地在竞争激烈的科技市场中取得领导地位。
2. 亚马逊的市场扩展战略：亚马逊通过不断扩展市场，进军新的行业和领域，实现了快速增长和多元化。
亚马逊的市场扩展战略：亚马逊通过不断扩展市场，进军新的行业和领域，实现了快速增长和多元化。
3. 丰田汽车的精益生产战略：丰田汽车通过精益生产方法，优化生产流程并提高质量，从而在全球汽车市场取得竞争优势。
丰田汽车的精益生产战略：丰田汽车通过精益生产方法，优化生产流程并提高质量，从而在全球汽车市场取得竞争优势。
4. 可口可乐的品牌营销战略：可口可乐通过强大的品牌营销，成功地塑造了一个全球性的品牌形象，并在市场上保持了长期的竞争优势。
可口可乐的品牌营销战略：可口可乐通过强大的品牌营销，成功地塑造了一个全球性的品牌形象，并在市场上保持了长期的竞争优势。
5. 沃尔玛的低成本战略：沃尔玛通过高效的供应链管理和大规模采购，实现了低成本经营模式，并成为全球最大的零售商之一。
沃尔玛的低成本战略：沃尔玛通过高效的供应链管理和大规模采购，实现了低成本经营模式，并成为全球最大的零售商之一。
6. 谷歌的开放创新战略：谷歌通过鼓励员工创新和开放平台的建设，不断推出新产品和服务，提高了市场份额。
谷歌的开放创新战略：谷歌通过鼓励员工创新和开放平台的建设，不断推出新产品和服务，提高了市场份额。
7. 微软的战略合作伙伴关系：微软通过与其他公司建立战略合作伙伴关系，扩大了产品和服务的覆盖范围，实现了战略上的互补。
微软的战略合作伙伴关系：微软通过与其他公司建立战略合作伙伴关系，扩大了产品和服务的覆盖范围，实现了战略上的互补。
8. 宝洁公司的市场多元化战略：宝洁公司通过将产品扩展到不同的市场和消费群体，实现了多元化和全球化。
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
改变策略成功的例子
改变策略成功的例子在商业世界中，成功的企业必须具备灵活性和适应性，这意味着它们需要根据市场和竞争环境的变化，随时调整和改变策略。
下面是两个成功改变策略的例子，说明了为什么和如何进行策略变革。
例子一：Netflix的从DVD租赁公司到流媒体巨头Netflix最初是一家DVD租赁公司，成立于1997年。
它通过邮寄DVD光盘给订阅者的方式，为用户提供电影和电视节目。
然而，随着技术的快速发展和互联网的普及，DVD租赁业务面临着巨大的竞争压力和市场风险。
Netflix意识到DVD租赁不再是未来的趋势，而且随着在线流媒体服务的兴起，它需要改变策略以保持竞争力。
于是，在2007年，Netflix推出了其在线流媒体服务，允许用户通过互联网流式播放电影和电视节目。
这个改变策略的举措是成功的，Netflix凭借创新的流媒体服务快速获得市场份额，并成为全球最大的在线流媒体平台之一。
Netflix成功改变策略的关键因素有以下几点：1.意识到环境变化：Netflix领导层积极关注技术和市场的变化，意识到DVD租赁业务面临的挑战，并能够准确判断流媒体的未来潜力。
2.投资创新技术：Netflix决定投资开发在线流媒体技术，为其新的策略提供技术支持和基础设施。
3.调整资源配置：Netflix放弃了独家运营DVD租赁业务的模式，将资源重新配置到流媒体服务上，并逐渐关闭了实体店铺，将重点放在在线服务上。
4.与内容制作方合作：Netflix与电影制片人和电视网络合作，购买独家版权，为用户提供独特和丰富的内容库，从而吸引更多用户。
例子二：Audi的转型：从高端汽车制造商到智能出行解决方案提供商Audi作为世界知名的高端汽车制造商，过去的策略是专注于豪华车的生产和销售。
然而，随着出行行业的变革和数字化的到来，传统汽车制造商面临着市场份额下降的风险。
Audi意识到，它需要适应数字化时代的变化，并通过改变策略来捕捉新的机会。
因此，Audi决定将其角色从传统的汽车制造商转型为智能出行解决方案提供商。
企业战略管理案例--视频概念公司
案例1 视频概念公司当视频概念公司的所有人查得·罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。
从许多方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。
但在另一方面，他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。
（一）查得·罗万的商业背景查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。
查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。
草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。
查得所学的专业是企业管理。
四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。
四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。
（二）视频概念公司：头三年1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。
视频概念起步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。
查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。
为了减少企业开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。
第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。
经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。
在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。
查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款80000美元。
这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。
新店有3000盘录像带。
查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。
为了增加录像带的库存量，查得从一家公司购买了2000多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
战略管理案例分析1
⏹案例材料：⏹在20世纪后半叶，美国的柯达（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主导了摄影胶片行业。
虽然该行业中还存在德国的爱克发（AGFA）、中国的乐凯（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。
21世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（SONY）生产的感光芯片CCD逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。
随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。
⏹柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。
但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。
胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。
⏹问题：⏹1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。
⏹2、结合现实情况，了解和认知柯达和富士面对这种环境因素的变化而采取的战略调整，并进行对比分析。
注：作业电子文档名称：学号—名字对于上述案例，我的分析如下：1、请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁。
根据PEST分析模型，宏观环境影响因素有：政治—法律因素、经济因素、社会—人文因素和技术因素。
该案例中，技术因素对企业的影响比较大。
技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。
该案例中，技术革新为企业创造了机遇，表现在：索尼（SONY）生产的感光芯片CCD 逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。
另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。
技术进步为数码产业提供了机遇，对传统胶卷产业则可能会形成威胁。
随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在2003年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。
所以，美国的柯达和日本的富士面临了前所未有的挑战。
其主要的原因便是市场需求量的下降及制造和冲洗这种胶片所需要的高成本。
【销售.案例】机会来了就要表现力量——新科空调市场营销案例
远是一个企业的最终目的，当库存量越来越大的时候，企业只有一个选择：降价、减少库存量、回收资金。
2等待★按照传统三线阵营的分法，海尔、格力、美的一直保持着较稳定的市场份额，而紧随其后的新科、科龙、春兰、海信等品牌，虽然都表示要突进三强，但总体的时机并不成熟，充其量只是一场场激烈的外围战，但他们并没有甘心于此。
新科的想法是“首先是保证自己不犯错误，然后静静地等待机会”，新科相信今年的市场将是一场持久战，他们从里到外做好准备，相信能够凭借优良的市场业绩和完善的营销组合来迎接难得的市场机会。
★早从去年入秋以后，新科就一直保持着同市场的紧密对接。
先是在全国大城市掀起“999元挂壁式空调搬回家”的“金秋风暴”；2001年10月15日到11月15日，又启动“暖心工程”，完善了从产品设计、生产组织、新技术应用、销售咨询到售后服务等一系列环节；11月27日，新科1.5p变频空调“小精灵”降至2999元，再掀“普及风暴”。
这几大行动将处于淡季的空调市场迅速搅热。
数据显示，在这个空调业的淡季，新科总销量比去年同期增长70%；2001年，新科产销量已达68万套，居国内空调行业第八，全国市场占有率近5%。
2002年元旦，新科又推出“暖冬工程”，以各种优惠形式，再次让利给消费者。
2002年1月，新科空调在大中电器城的日销售量都在120台左右，紧随海尔排在第二位。
今年6月针对高考新科又适时地推出“状元家电工程”，7月，新科借“厂家回收旧家电”展开了大规模的促销。
旺季四天新科全国出货24万台。
截至6月底新科就已完成销售100万套，同比增长270%。
新科在保证自己发展的同时，也迎来了大户的机会。
3机会★新科眼中的机会首先来自于竞争对手，就像美的、格力当年那样，抓住华宝、春兰衰退的机会一举进入三强。
如今新科也面临这样的机会。
★大户(编者注：大户指大经销商如国美、苏宁等)在业内是一只令人既爱又怕的恐龙，许多品牌靠大户起家并拓宽市场，也有一些品牌就此失去话语权。
企业战略管理解决方案和案例分析
企业战略管理解决方案和案例分析编者按：执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。
如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。
本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。
在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。
它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。
本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程毯南冉ぞ吆头椒ɡ词迪制笠导ㄐЧ芾怼Ｆ笠当尘埃禾焓ぜ牛ㄐ槟猓荷钲诘囊患掖笮偷缱釉透郊圃焐蹋殴灿伤母鍪乱挡孔槌衫豆夤荆ㄐ槟猓菏翘焓ぜ畔率舻囊瞧魇乱挡?蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。
主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。
该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。
战略目标随着经济的发展，要保持蓝光在业内的优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。
蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。
在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。
具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。
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只做第一，是否可以？于强班级：20009秋MBA 学号：20094210134进入中央电视台广告制高点做DVD广告，新科不是第一家，但是哪一家的声音也比不过新科“只做第一”喊的热切。
同是天涯苦命人的新天利，随即喊出“玫瑰开了”，一唱一和，把VCD和超级VCD的晚集闹得沸沸扬扬。
由此惊醒更多的梦中人，DVD广告在中央电视台取代了VCD广告，除了裕兴宽容VCD在独立支撑外，DVD的广告铺天盖地，大有一举取代VCD之势，但DVD的早市真的到来了吗？数字彩电、DVD、机顶盒可说是中国家电行业耳熟能详的概念。
作为一个可预期的市场，谁会摘去第一只成熟的苹果，向来是众多媒体热切关注的焦点。
这之前，数字彩电和机顶盒都遭受过市场阻截，技术上的不成熟使提前透支的概念，在抖尽包袱之后显得苍白无力；而DVD入市中国已经四年，同样沉寂了四年，但它的入市阻力却显然不来自消费者，相反更多地来自于行业本身。
因为，VCD和超级VCD本来就是一个人为的市场，从这个500亿的市场蛋糕中分切较多份额滋养壮大的行业巨子门，当然不想过早退出历史舞台，从情理上说，不愿舍弃这个套狼的孩子；从理智上说，也不愿意第一个吃螃蟹重蹈万燕VCD的覆辙。
尽管新科秉承市场没有迟到者的经营哲学，对DVD进入市场抱有很大信心，但它的世纪末入市行动还是不被看好。
回顾新科VCD的入市，不难看出新科一贯的市场心理（企业“格”在市场中的反映）。
新科VCD是在一群真汉子比拼“功夫”座次排定之后，最后一个来到市场。
市场的档口也被占得满满的，它也没了施展拳脚的舞台，只有拍着胸脯喊出“真金不怕火炼”的铮铮誓言，抱持烈火焚身壮士一去兮不复返的悲壮情怀，才勉强取得入市的通行证。
尽管如此，它立足未稳，就受到了VCD掌门人爱多的当头棒喝。
旨在清理门户的爱多“阳光行动计划”，几乎将新科扫地出门。
委曲求全好不容易挺过难关，又遭遇通讯巨子摩托罗拉的无情追杀，一场关于“真金不怕火炼”的知识产权纷争，使新科在传媒面前脱了几层皮。
但也正得益与此，新科明白了许多道理，如同一个人的成长，一坎接一坎的磨难，使新科迅速成熟起来。
但是，命运的诸多不公平，对新科企业“格”的形成产生深远的影响，给市场心理烙上不可磨灭的痕迹。
新科选择此时敲响DVD开市的锣鼓，充分揭示了其不同一般的市场心理。
所谓市场心理，就其实质而言，是企业内在特征与外在气质的综合（即企业“格”）在市场中的反映，企业格的差异决定了一个企业行事的方式方法。
如同一个人，总会记得成长中不堪回首的岁月，在一个企业，也会刻意忘记什么。
在VCD市场，新科赶了个晚集，饱尝市场壁垒之苦，只得听命于别人的眼色；到了DVD市场则不同，谁赶得早谁就可以制定游戏规则。
所以，新科迫不及待开了个早市，一叠声“只做第一”格外出彩，倒也赚尽了吆喝。
古人有训，皇家爱长，百姓爱幼。
而现实情况是长子总是一副少爷派头不思进取，幼子往往聪明有志气。
爱多就是在市场过分的溺爱下，一个挫折打趴。
与此相反的是，新科愈挫愈勇市场灵气和创造力不断进步。
中国DVD的市场其实一早就“熟”了，消费者持币观望就是明证。
DVD可以说是中国老百姓第一款真正的数字家电，是唯一一步到位的选择，但由于VCD行业巨子对VCD产品无法言说的爱恨，才使得DVD 乌纱遮面，老百姓迟迟享受不了数字化带来的快乐。
这多少反映了不同企业面对“上帝”所表现出来的企业“格”的高低差异。
新科这样的企业，不顾“枪打出头鸟”的古训，一举捅破DVD窗户纸率先喊出“只做第一”这样振聋发聩的声音，委实难能可贵，是对新科“真金不怕火炼”的企业格一脉相承、发扬光大。
夹缝中生存的新天利感同身受，紧随其后，喊出“玫瑰开了”，期待中的“上帝”终于嗅到DVD春天的气息。
不管DVD早市2000年能否火起来，不必怀疑的一点是VCD的晚集也是日薄西山。
世纪末，新科与爱多，一南一北两大巨头，分别执掌SONY和PHILLIP芯片技术的影碟机制造商，与熊猫、上广电结盟，协力推出“新阳光行动计划”，将DVD的价格全面下调30%，以最低1680元的超低价甩卖DVD。
本来DVD早市上不多的人流，被大甩卖的声音吸走了不少。
毕竟，我们的顾客是不成熟的，贪巧买便宜是由来已久的消费习惯。
只做第一，卖不出去，只得掉价扎堆，或者打抱不平打包带回家。
新科也许有实力抵挡一时，但与新科、爱多这样的行业巨子在一个集市上叫板，终归不是聪明的办法。
既然市道也开，何不桥归桥路归路，你在东市甩卖我去西市吆喝，你走城市路线我开辟农村阵地。
据市场反映的情况看，目前DVD的消费者非常有限，基本是由三个群体组成，一是发烧友；二是追求潮流的高收入阶层；三是有一定经济实力的新婚青年。
新科与爱多的大甩卖，购买的有，但观望的人更多。
购买的人主要是那些早就想买的，开市的短暂热闹不能说明新科与爱多低价DVD的成功。
事实上，这部分驻足观望的人散去之后，DVD早市复趋冷清。
绝大部分驻足观望的人不是不想买DVD，而是三年前刚买过VCD，如鸡肋不舍不弃。
不启动这部分大众市场，是没有DVD真正的春天。
没有人想到要把第一只熟了的苹果送到农村市场。
那里也许卖不上好价钱，但示范效应和长期的品牌忠诚度将可能使送去第一只苹果的卖家受益良多。
农村市场不应该是倾销过季产品和低价产品的卖场，相反它是换代产品入市的温床。
在VCD行业，城市市场刚刚吃下2000万台VCD，还来不及消化（产品正常老化尚须5年以后），面对数千万台DVD的盘口（单新科一家，日产DVD达到20000台，年产量将达700万台），谁能吃得下？而农村市场则不然。
农村市场是一个沉睡的大市场，它没有城市市场2000万VCD的消化包袱；它吞下的彩电从长虹到康佳，从屏幕尺寸到数字技术含量一样多；它对DVD的概念认同虽然晚了点，但没有误市。
一句话，农村市场的种种迹象表明它具有一种相对的战略优势，谁第一个利用谁就第一个受益。
有先例可循。
偏远山区比某些大城市更早上卫星电视。
因为客观条件制约，使得偏远山区卫星微波传讯比地面差转台要可行。
在第一轮模拟移动通信中落伍的偏远省份，轻装先进，直接上了数字移动通信，避免了沿海地区模拟、数字双制式并存重复建设、高额维护的尴尬局面。
另一个也被断言的事实是，机顶盒不适用于大城市。
大城市的家庭更情愿拥有电脑直接上网；而农村市场对电脑的需求尚且不大，有时间空档推介中间产品机顶盒。
——这是始作俑者所始料不及的。
没有历史负累，就意味着可以站高一线，轻装先进。
春兰携巨资进军彩电行业，拿什么和长虹竞争？相对的比较优势就是无历史负累，可以一步到位切入信息化彩电。
不要把苹果卖给篮子里已经有梨的人，要把苹果卖给篮子里还没有任何水果的人。
DVD就是这样一个市场，卖给有VCD的人确实很难，卖给没有VCD的人也许别有重天。
虽然他连梨子也没有尝过，但显然他已经知道梨子的滋味，甚至连苹果的滋味也清楚。
因为，所有的人都告诉他，苹果比梨子好吃，DVD比VCD 强。
DVD是一个同质化程度相当高的行业，产品之间的差异基本是由“卖相”决定的。
如同一堆苹果，个头、颜色、口味、营养等等硬性指标都差不多，影响买主的可能就是价格、服务。
如果价格、服务也比不出高下，融入产品形象因素的“卖相”将起决定性作用。
卖相的直接表现就是广告。
VCD的成长史就是一部广告大战史，从感性到理性，从形象到功能，场场都是血战，场场都有失败者落荒而逃。
VCD 的广告大战是一场比“功夫”的擂台，而且一连串名人登台，直杀得天昏地暗，好不热闹。
但客观上说，早期的VCD广告，在产品诉求和名人代言上，还是建立了较好联系。
看爱多和步步高的比拼，从某种意义上说，就是成龙与李连杰的比拼，借助成龙与李连杰的威名脱颖而出，迅速成长为中国VCD市场领先品牌。
成龙与李连杰都是影视明星，VCD主要功能就是播放影碟；“真功夫”和“好功夫”所比喻的产品优点是消费者想要得到的东西——清晰美妙的图象，将烦人的马赛克干扰和死机现象扫得干干净净。
这一联系强化了产品利益，从而借名人的知名度和口碑效应提高了产品的形象，难怪受到其他后起VCD的追捧和模仿。
以至于一段时间里，打开电视屏幕，黄金时间段一片声打杀。
这一阶段的广告诉求基点在于建立产品知名度，这是由VCD市场导入期的特点所决定的。
接下来的超级VCD广告，相对而言要理性得多。
也许是CVD与SVCD的标准之争，彼此伤了身；统一标准的超级VCD出台之后，大家的骨子里还都保存有争正宗名份的“小九九”，所以转而把建立品牌忠诚度看作第一要务。
广告中的名人效应冲淡了，“纠错”的功能诉求成为主流。
连成龙大哥也在屏幕上温文尔雅地表白——我们一直在努力。
爱多技术卓越、品质超群的形象深入人心，给消费者很强的信赖感，从而迅速成长为超级VCD市场第一品牌。
然而，一个品牌要想在市场上谋求长久而牢靠的地位，单纯依靠名人效应和理性诉求是远远不够的，要维持并强化品牌的知名度、忠诚度，还必须建立品牌的美誉度。
这就须借助于情感沟通。
情感诉求传递给消费者的是一种精神文化因素的美的享受，是透过美的生命力和情感内涵渗透并抓住消费者的心智，悠远绵长挥之不去。
在这一轮DVD广告大战中，新科和爱多“大甩卖”的嗓门，喊得震天响，倒是吸引了不少赶市的顾客，但是美誉度却大受其害，给品牌价值丢份不小。
新科请出青春美少女组合，演绎“只做第一”，则要高名得多，显示了对顾客心智的精确理解和关爱顾客的真切情怀。
首先，DVD市场“只做第一”是消费者翘首以待的愿景，先熟先上市，再自然不过。
那些熟在自家园子里，囤积居奇等卖完梨再卖苹果的商人，消费者是不抱好感的。
谁先熟谁先拿出来上市，贵一点尝个鲜也值得，也会有人照顾，生意总有的做。
前面提过，目前的DVD主要消费者还是“时尚一族”和“实力”贵族，显然伴随着“只做第一”的歌声又蹦又跳的青春美少女组合，是抓不住这一波人的心。
相比较而言，“大甩卖”要动听得多。
但“只做第一”并不是针对这一类顾客，它深深地打动了荧屏前的你我。
画面中美少女们手执苹果冲向镜头的动作，成了广告中强烈的记忆点。
试在记忆中搜寻一下，有哪一则广告是在对着荧屏前的你我说话？那么亲切、友好、其乐融融。
自说自话、孤芳自赏曾一度充斥荧屏，让人不胜其烦；自卖自夸、自作多情一样污染过我们的视听。
这时，是什么让我们的心动了一下？“只做第一”、“玫瑰开了”，一种久违的情愫开始在你我的心中涌动。
此时，新科与新天利也不仅仅是一款高技术含量的数字视听产品DVD，而是沟通你我内心世界的情感载体。
只要有需求，谁会想不到去摘一只苹果、挑一束玫瑰？大甩卖，由它去吧。