企业质量工作推进的思路

如何实现2012年工作目标---品质工程部工作目标2012年品质工程部的终极工作目标，就是要通过开展各质量控制和质量改进活动，来提高产品品质、降低不良成本以增加顾客忠诚度，确保公司在同行业中处于领跑或标杆位置。

作为质量中心的下辖机构之一---品质工程部，该如何去实现或达成这一目标？结合万朗集团下辖各工厂的现状和2011年工厂调研结果以及钜坤工厂革新经验，在充分论证后认为2012年本部门工作的重点或方向即实现工作目标的具体实施办法为：一、在集团内强化品质重要性并树立质量意识，品质是拉住客户最有效的利器,是企业生存与发展的根本,没有品质就没有明天。

既然品质如此重要，那么集团公司从高层到底层就应该回归到品质原点，去重视品质并专心做品质进而创建万朗品牌。

对外，要让整机冰箱厂一提起配件首先想到是万朗品牌；对内，要树立质量意识强化品质的重要性。

企业家终究会老死，那么企业家辛辛苦苦创建的品牌该如何让一代又一代的企业人去传承呢？那就要靠品质，因为品质是品牌的载体。

在2012年品质工程部如何能做到在集团公司内强化品质重要性并树立质量意识呢？我认为要通过以下方法去实施：第一，树立品质是企业命脉意识要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。

当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。

第二，树立品质的客户意识一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。

这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。

第三，树立品质的预防意识“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。

”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。

即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。

况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。

第四，树立品质的程序意识品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序、流程做，如果不按流程工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。

第五，强化管理层质量意识，明确执行和作业层质量责任上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。

因此，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。

对于经理级以上管理层每年至少要进行一次品质培训，以增强他们的质量意识。

（特别在处理公司质量危机时组织管理层进行品质管理训练尤其重要）对于执行层或基层员工要强化质量责任，要定期对他们进行品质责任教育宣导，从而明确质量责任，并逐步建立重大质量事故厂长问责制和制订员工品质责任考核制度等。

二、组建或完善各工厂检验机构为了提高产品在客户处的LOT合格率或避免市场大量产品返退或因质量不达标而罚款，在没有完善的品质预防机制或品质保证体系前提下，各工厂必须要建立3种最基本的检验站。

第一，首先要建立来料检验(IQC)进货检验是指企业购进的原材料、外购配套件和外协件人厂时的检验。

为了确保外购物料的质量，入厂时的验收检验应配备专门的质检人员，按照规定的检验内容、检验方法及检验数量进行严格认真的检验。

凡是原材料、外购件、外协件进厂时必须有合格证或其他合法证明书，否则不予验收。

只有在原材料或部品品质得到保证的前提下，才有稳定可靠地成品质量。

第二，要建立工序检验（IPQC）工序检验是指为防止不合格品流人下道工序，而对各道工序加工的产品及影响产品质量的主要工序要素所进行的检验。

其作用是根据检测结果对产品做出判定，即产品质量是否符合规格标准的要求；根据检测结果对工序做出判定，即工序要素是否处于正常的稳定状态，从而决定该工序是否能继续进行生产。

工序检验通常有三种形式：首件检验、巡回检验、末件检验。

工序检验是整个检验系统的核心，产品质量是在加工工序中形成的，不是靠最后检验出来的。

为了把产品质量从事后检查把关，转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强施工序的质量控制。

第三，要建立完工检验（FQC/OQC）完工检验又称最后检验，是指在某一加工或装配车间全部工序结束后，对其生产的半成品或成品的检验。

完工检验必须严格按照程序和规程进行，严格禁止不合格零件投入装配。

只有在程序中规定的各项活动已经圆满完成，以及有关数据和文件齐备并得到认可后，产品才能准许发出。

完工检验可以是全数检验，也可以是抽样检验，应该视产品特点及工序检验情况而定。

完工检验是全面考核半成品或成品质量是否满足设计规范标准的重要手段。

由于完工检验是供方验证产品是否符合顾客要求的最后一次机会，所以是供方质量保证活动的重要内容。

以上质检机构的建设必须要得到集团经营层的支持以及各工厂长的执行，才能确保被落实。

建议把组建质检机构项目作为工厂的一个考核指标。

为了防止工厂不严格落实并执行，质量中心要每月到各工厂稽查质检机构的运行状况，并视稽查结果进行通报奖惩。

三、在集团内组建或训练出一批具备品质专业技术素质的品质队伍再好的品质体系和品质制度最终是要人去执行，在品质管控上如公司没有一支技术过硬的品管队伍，谈品质保证就是南柯一梦。

各工厂品质控制人员在品质上的技能良莠不齐，特别是各品质主管担当者。

俗话说的好“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，如果公司建成了这支技术过硬的品质队伍，他们就是公司的未来品质火种，一定会在各工厂成燎原之势。

公司品质主管队伍的建设迫在眉急。

为了解决这个难题，我认为公司可采用3种办法。

一是，在工厂内部招聘一些具有一定生产经验、业务熟练的工程技术人员或技术工人作为品质主管储备。

二是，从正规人才市场或从同行业招聘具备品质技能的专业人员作为工厂品质担当。

三是，从应届大学毕业生中招聘一批进入工厂实习1-3个月。

通过以上三种途径选拔上的实习品质主管，在进入各工厂品质担当岗位之前，必须要到质量中心工作或接受培训1-3个月，才可分派到各工厂担任品质主管。

补充要说的就是，在公司内部一定要营造出人人争当品管，人人愿当品管的氛围（包括检验员）。

家有梧桐树才能招的凤凰来，公司要从基本制度上保证品质队伍人员的稳定和素质。

四、在集团公司内积极开展各种品质活动1）选择重点工厂进行品质革新，争取改善率达到30%，同时借助此过程活动，找出一种科学、合理的分析解决问题的方法，进而运用到日常的生产、品质管理中去。

2）开展品质月活动。

在品质月内通过举办各种形式的品质宣传或品质活动，以达到全员参与质量管理，进而在集团内营造出一种人人管质量，人人要品质的良好氛围。

3）逐步组建QCC。

在一些有品质基础的工厂逐步协助其建立QCC,即先建立“种子QCC小组”，等有了经验后再在公司内全面推广。

由质量中心负责对QCC圈长和种子成员进行质量基本知识、QC 工具、QCC推行方法、QCC管理办法等进行培训。

受过培训的圈长回去再对圈员实地培训，以让圈员真正了解QCC内容。

4)定期或集中式组织品质培训。

通过内训或外训以提高品质人员的品质技能和素质，从而跟好地为品服务，进而在公司内逐步形成一支具备品质专业技能的品质保证队伍。

5）积极策划并参与组织公司品质内审活动。

通过循环式或滚动式品质体系内审工作，不断发现不良问题点或质量改进的机会，从而确保质量体系运行的有效性和适宜性。

如：质量目标的建立与分解及达成、质量记录、报表等质量证据的有效真实性、各项品质规范的执行执行状况等。

五、收集整理各客户的检验或技术标准以及完善我司内部各项品质制度或规范对各工厂的客户标准进行梳理，并转化成我司对应内部控制规范（生产和检验标准），逐步完善我司的检验技术手段，从而更好地满足客户期望。

在梳理过程中要识别整理出改进内容。

六、完善质量管理体系和质量管理制度1）完善质量管理体系，主要是加强内、外审工作，识别出改进机会，要让质量保证体系真正做到“说我所做的，做我所说的”，而不是流于形式走走过场。

2）质量管理制度的完善或建立，主要建立或完善：质量成本控制制度建立、供应商管理制度建立、质量体系内审员管理制度完善、质量手册修订、程序文件修订、质量记录表单完善或制定。

七、建立品质考核体系和部门1）要逐步建立各工厂长的品质考核指标以及各厂主管级人员的质量考核指标。

强烈建议在各厂的经营指标中纳入品质考核指标。

2)各厂厂长级品质主管必须结合本厂的实际，制定出各级作业层和管理层的品质考核制度。

3）质量中心根据各厂提交的品质考核制度设计出符合实际的质量考核指标并对识别出的质量指标进行监控和考核。

八、配合行政管理中心完善质量指标的KPI绩效考核2012年终将是经济较寒冷的1年。

欧债危机、美国经济持续低迷、美-伊较力、出口继续下滑等不可定因素将进一步加深经济危机，加深企业逆水行舟。

万朗要想做到在危机中浴火重生，需要公司的经营者拿出勇气和耐心回到品质原点---就是要重新认识以客户为中心的重要意义，并以持续改善的态度和行动，追求更加优良的产品质量和服务品质。

作为集团的质量中心品质部，我们深感使命和责任重大，也责无旁贷要冲锋在前为品质摇旗呐喊。