试论生产业务外包的决策
关于生产企业物流外包决策行为探讨
关于生产企业物流外包决策行为探讨闵亮沈阳师范大学国际商学院【摘要】文章分析了生产企业物流外包对企业绩效的影响路径。
运用博弈理论，分析物流绩效较高企业和物流绩效较低企业物流外包的决策行为，物流绩效较低的企业更顷向于物流外包，物流绩效较高的企业更顷向于自营物流；但当物流绩效较低的企业选择外包时，物流绩效较高的企业依靠物流的竞争力下降，这时可能选择外包物流，希望获得更低的物流成本。
现阶段政府补贴物流企业，通过联动效用可提高物流需求，优化社会物流成本，提高物流整体绩效。
【关键词】第三方物流物流需求外包博弈物流外包已成为影响企业竞争力的重要因素之一，是企业提高绩效的有效途径。
根据美国某机构对美国制造业５００家大企业的调查。
６５％的企业将国内物流业务交给了外部的第三方物流企业承担，外包期限一般不低于５年。
在欧洲目前使用第三方物流的比例高达７６％。
在日本第三方物流的比重则达到了８０％。
然而，据中国仓储协会连续五次的调查数据，我国生产企业原材料物流的执行主体主要为供货方。
第三方承担生产企业原材料物流的比重保全部由第三方承担的占３１％，比２００４年调查结果有较大上升；全部自理的比例呈下降趋势。
２００５年占１６％；采用两者的比例近几年变化不大。
虽然生产企业销售物流外包的比例有所增加，但其所占比例仍然不大，且大多集中在运输、仓储等低端物流服务。
商贸企业物流执行主体中第三方的变化起伏较大，２００３年所占比例最高，为４７％，２００４、２００５年持续下降，分别为２７％、１９％；公司自理的比例持续上升，２００３为１９％，２００４为６２％。
２００５年为７８％；供货方的比例逐年下降，２００５年仅占５％。
面对目前的物流需求，我国第三方物流企业显示出无奈与迷茫。
在物流业初期的今天，这一问题涉及众多影响因素，本文仅从生产企业角度，用博弈论的方法分析其物流外包的决策行为。
１．生产企业物流外包对企业绩效的影响外包是在。
ｒａｈａ１ａｄ和Ｈａｍｅｌ（１９９０）所著的《企业核心能力》一文中首次被提出的，意为到外部寻找企业所需的资源，即外部资源利用。
公司生产外包管理制度
公司生产外包管理制度一个优秀的生产外包管理制度需要明确外包的目标和原则。
制度中应详细阐述通过外包活动希望实现的经济效益、生产效率的提升以及成本的控制等方面的目标，并基于这些目标设定外包决策的原则。
比如，规定只有在确认内制成本高于外包成本时才允许外包，或者只有使用特定资质的供应商才能承接公司的外包项目等。
制度中要包含对外包商的选择与评估机制。
这包括建立一套全面评价潜在外包商的体系，如财务状况、历史业绩、技术能力、质量管理系统、交货周期等因素。
同时，还需要设立定期审查和评估现有外包商绩效的标准和流程，确保外包商的表现符合公司的要求。
沟通协调是外包成功的关键，所以管理制度必须包括沟通机制的建立。
这意味着要确立双方的信息交流渠道，制定定期会议的安排，以及紧急情况下的联络方式。
确保信息的及时传递和反馈，可以有效减少误解和冲突。
另一个不可忽视的方面是质量控制。
制度中需明确规定外包产品或服务的质量标准，以及如何监督和控制这些标准。
可以采用的方法包括制定质量检验计划、定期抽检、第三方质量审核等。
确保外包产品或服务严格符合公司的质量要求，是维护企业声誉和客户满意度的基础。
风险管理也是制度中不可或缺的一部分。
需要识别和分析与生产外包相关的各种潜在风险，如供应链中断、知识产权泄露、合同违约等，并制定相应的预防和应对措施。
例如，通过签订保密协议来保护商业机密，或者建立应急备选供应商名单以降低单一供应商带来的风险。
一个周全的公司生产外包管理制度应当覆盖外包目标与原则的设定、外包商的选择与评估、沟通协调机制、质量控制要求以及风险管理等关键领域。
通过这样的制度，公司不仅能确保外包活动的效率和效果，还能最大程度地降低潜在的风险，从而在激烈的市场竞争中保持优势。
供应链环境下基于业务外包和资源外用的生产决策模型
关 于供 应 链环 境 下 的企 业 问组 织 的研 究 有很 多 ．
企 业 如何组 织协 调 ， 把组 织 内部或 者组 织之 间连 接在 一 应链 管理思想的生产计划与控制理论模型与原来的三级 起 是 一个很 重要 的 工作 ， ｌｎ 和Ｃ ｏ ｔｎ ９ ）提 集成计 划 和控 制系统 模 型 ，即把主 生产计 划 （ Ｐ ） 物 Ｍａｏｅ ｒｗｓｏ （１ ４ ９ ＭＳ、
度 分析［］ ２。同时 ．也有 一部 分学 者研 究供 应链 企 业问 的
基 于 对资源 、 能力 和提 前期 三个新 概念 内涵 的拓展 ， 合 作 的绩效［～ ］相 关 的研究 有 马士 华等【］ 出的利 用 ３ ５． ６ 提 本部 分提 出了一 个新 的生 产管理 组 织模式 Ｒ Ｌ 如 图２ Ｃ． 所
随 着集成 供应 链 管理 思想 的 出现 ，新 的体现 集成 供
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（堡 ／√ ｕ／ 、 ／、 鲤 造／ 、／＜ 堕） — 一
物流 信 息流 资 垒流
是 企 业生产 计 划系统 的新 概念 第 三部 分 是企 业生 产 计划模 型 最后 是本 文的结 论和 未来计 划要 做 的工作 。
Ｓ Ｉ Ｃ — Ｃ Ｎ ＬＧ ＆ ＮＥ ＰＩ ６ ＣＥ ＥＴ Ｈ Ｏ Ｏ Ｙ Ｅ ＴＲ Ｒ Ｅ Ｎ Ｅ Ｓ ３
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示 。这是一 个范 围更广 的企 业 生产组 织模 式 ，包括 供应 映 不确定 性 ．Ｒ Ｌ 式下提 出了动 态提 前期 的概念 。在 Ｃ模 链 的所 有环 节 ，通过 ＭＰ ＭＰ ，ＭＥ Ｓ， Ｒ Ｓ三个 主要 系统 ，把 Ｒ Ｌ 式供 应链 管理 环境 下 ，并不 强调提 前期 的 固定 与 Ｃ模
服装企业生产外包决策研究
服装企业的进入 门槛比较低 ，只要有生产订单 ，租到 厂房车间 ，投入少 量资金 就可 以开 办一家 服装 加工 厂 ，近些年服装企业数量发展迅速。但是 ，在服装加 工厂 中，缝纫工相 比其他制造行业的工人 劳动强度 比
Ｓｔ ｕｄｙ ｏ Ｐｒ ｄｕ ｔｏ Ｏｕ ｓ ｒ ｉ ｃｓｏ ｏ ｒ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｎ ｏ ｃ ｉ ｎ ｔｏｕ ｃｎｇ Ｄｅ ｉｉ ｎ ｆ Ｇａ ｍ ｎｔＥｎ ｅ ｐ ｉｅ
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可 以将 更 多 的财 力 和 物 力 集 中到 核 心 业 务 中 。然 而 ，
外包决策是一个 复杂问题 ，经营者需要分析各种影响 因素 ，运用定性和定量相结合的方法科学分析 ，才能
采 用 正确 有 效 的外 包决 策 。
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
、
服装 企 业 生产 外包
目前国际经济领域 的竞争 日 趋激烈 ，为了在全球 范围内进行最优 资源配置 、控制成本 、追求利 润，跨 国服装企业逐渐将其非核心业务向海外转移 ，生产外
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓｒ ｃ ：Ｗｉ ｈ ｅ ｅ ｏ ｍｅ ｔ ｆ ｃ ｎ ｍｉ ｎ ｏ ｉｌｄ ｖｓｏ ｔ ｔ ｅｄ ｖ ｌ ｐ ｎ ｏ ｏ ｃ ａ ｄ ｓ ｃ ａ ｉ ｉｉｎ－ｔ ｅ ｃ ｍｐ ｅ ｅ ｓｖ ａ ｍｅ ｔｅ ｔｒ ｒｓ ｓｆ ｃ ｒ ｅ ｈ ｏｅ ｈ ｏ ｒ ｈ ｎ ｉｅ ｇ ｒ ｎ ｎｅ ｐ ｅ ａ ｅ ｍｏ ｓ － ｉ ｅ
生产业务外包服务实施方案
生产业务外包服务实施方案一、背景介绍近年来，随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始将生产业务外包给专业服务供应商，以降低成本、提高效率、专注核心业务等。
生产业务外包是指将企业的生产任务、生产流程以及相关业务环节委托给外部供应商进行处理。
本文将介绍生产业务外包服务实施方案，帮助企业顺利进行生产业务外包。
二、实施方案1.确定外包目标首先，企业需要明确自身的外包目标。
外包的目标可能包括降低成本、提高质量、加快交付速度等。
企业需要根据自身的需求和目标，制定相应的外包战略。
2.选择外包供应商企业在选择外包供应商时，需要考虑供应商的信誉度、能力实力、项目经验等。
可以进行供应商的背景调查、咨询其他企业经验等方式，选择最合适的供应商。
3.明确合作事项在与外包供应商进行合作之前，企业需要明确合作事项，包括合作范围、合作期限、合作模式、责任分工等。
通过明确这些合作事项，可以确保双方的权益和责任清晰明确。
4.制定外包计划为了保证外包服务的顺利实施，企业需要制定详细的外包计划。
计划包括项目启动、人员调配、资源配置、风险控制等方面。
外包计划需要充分考虑项目的时间、成本和风险等因素，确保项目能够按时按质完成。
5.建立合作机制建立合作机制是保证外包服务顺利进行的关键。
合作机制包括沟通机制、决策机制、变更机制、风险管理机制等。
通过建立这些机制，可以及时解决合作过程中的问题，确保合作的顺利进行。
6.监督和评估在外包服务实施过程中，企业需要进行监督和评估。
通过监督和评估，可以及时发现和解决问题，确保外包服务的质量和效果。
监督和评估可以采取定期检查、评估报告、客户满意度调查等方式。
7.风险控制在外包服务实施过程中，企业需要进行风险控制。
风险控制包括合同风险、服务质量风险、数据安全风险等。
企业可以制定相应的风险控制策略，采取措施减少和规避风险。
三、措施与效果通过以上实施方案的措施，企业可以实现以下效果：1.成本降低：通过外包生产业务可以减少企业的生产成本，降低企业的固定成本和运营成本。
浅谈生产过程外包的审核思路
浅谈生产过程外包的审核思路一、外包的定义外包就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。
外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。
二、外包的种类视不同的组织而言，外包的种类和内容也不尽相同。
本人认为，ISO9001标准中的第7.3、7.5、7.6、8.2.4、6.2等过程都可以实行外包，因此，对不同形式的外包，控制的方式方法不一样，审核的思路也不尽相同。
根据对ISO9000标准的理解，结合以往审核的体会，谈一下生产企业中生产过程外包的审核思路。
三、生产过程外包的审核GB/T19001-2000质量管理体系要求：“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。
对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别”。
简言之，就是要“识别”和“控制”。
因此，在审核时首先看组织是否对外包过程进行识别，其次看组织是否对外包过程进行有效控制。
1、正确识别组织是否存在外包外包过程属组织质量管理体系的组成部分，不能予以删减。
因此审核员在审核时通过文件审核，与组织人员交流，了解掌握组织生产经营情况，产品的种类，生产流程等方面内容，了解组织是否存在外包，是否已正确识别外包。
2、外包是否得到有效控制根据外包产品对组织整体产品质量的影响程度和外包过程在整体生产过程的重要程度可分成一般过程外包、特殊过程外包、关键过程外包。
因此审核组织是否对外包方进行有效控制时，虽然根据组织自己确定的控制方式审核，但审核员应判定受审核组织自己确定的控制方式是否合适，是否能满足产品要求。
1）一般过程外包审核①审核依据一般过程外包，例如包装箱的外包等过程，组织可以按标准7.4条款要求进行控制和管理，审核员审核的依据也应是标准7.4条款。
②审核思路第一，根据标准7.4.1条款的要求，查组织是否制定外包方评价的准则。
外包可行性分析报告
外包可行性分析报告一、引言外包是指将企业内部的某些业务、工作或任务委托给外部专业机构或个人进行处理的一种管理方式。
在全球化的背景下，外包已经成为企业优化资源配置、降低成本、提高核心竞争力的重要手段之一。
本报告将对外包进行可行性分析，评估其在企业中的可行性和应用前景。
二、背景介绍随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
在这种情况下，外包作为一种灵活的管理方式，受到了越来越多企业的重视。
通过将非核心业务委托给专业的外包公司，企业可以集中精力发展核心业务，提高效率和质量，并降低运营成本。
因此，分析外包的可行性对于企业战略规划具有重要意义。
三、外包的优势1. 降低成本：外包可以帮助企业降低开支，减少人力资源和设备等成本。
外包公司通常拥有更多的经验和技术资源，能够提供更高质量的服务，同时具备规模经济效应，降低了企业的运营成本。
2. 提高效率：外包专业公司通常拥有更高的专业水平和技术能力，能够更有效地完成任务。
企业通过外包可以将非核心业务交由专业团队处理，提高了工作效率和质量。
3. 灵活运作：外包可以让企业更加灵活地调整业务规模，根据市场需求进行相应的调整。
当企业遇到业务的波动或者需求的变化时，可以通过外包来实现快速调整和适应。
四、外包的风险1. 信息安全风险：外包涉及到信息和数据的共享，可能会带来信息泄漏和盗窃的风险。
企业在选择外包合作伙伴时需要关注其信息安全保护措施，并签订保密协议以保障信息安全。
2. 市场变化风险：外包可能面临市场行情波动、合作伙伴破产等风险。
企业需要通过合理的合同和风险评估来规避这些潜在风险。
3. 依赖风险：外包将企业的一部分业务外包给其他公司，企业可能会依赖外包公司的稳定运作。
如外包公司出现问题，可能会对企业运营造成影响。
因此，企业需要选择稳定可靠的外包伙伴并建立灵活的合作关系。
五、外包的应用领域1. 人力资源外包：将人力资源管理等非核心业务委托给专业的人力资源服务公司，以降低人力资源管理成本，并提高员工管理的效果。
生产外包(外协)BP解决方案
需要的 :
SAP enhancement package 5 for SAP ERP 6.0
处理流程中涉及的公司角色：
•生产主管 •采购员
•应付会计
•仓库文员
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3
详细过程描述
生产转包（外部处理）
当对生产订单排程时，需要将外包工序考虑在内。计算外包工序所需时间可以使用计划交货 时间或标准值。系统会自动为需要外包加工的工序或子工序创建采购申请。生产调度员应通 知采购员检查需要外包加工的工作负荷 在维护外包加工主数据时，需要指定成本要素, 用以收集外包加工成本。通过工序或子工序 的控制代码来决定是否使用外包加工。在控制代码中，可以指定外包加工的排程是通过该工 序的标准值或计划交货时间来计算的。有了此信息才能对与成本相关的外包加工工序或子工 序进行结算 由于生产定单的任何数量上的变化会自动反映到采购申请当中, 所以, 在外包加工开始之前, 采购员不应提前转换采购申请 创建采购订单后，采购员会将其打印并发送给外包商。采购订单会通知外包商需要提供哪种 加工服务。采购员/计划员/调度员将手动创建装运凭证，向装运部门提供外包加工所需要的 组件信息，并将这些组件运送给外包商 外包商完成外包加工后，将运回物料。仓库管理员将外包加工的货物接收至仓库。通过工序 确认将外包商的加工服务记录到生产订单上。采购订单和生产订单上会显示所接收到的数量 对外包加工物料收货后, 工序状态将进行更新：对于部分交货的外包加工工序，状态为： EOPD（外包工序 - 部分交货），而最终交货的外包加工工序的状态为：EOFD（外包工序 最终交货）
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企业外包业务管理办法
企业外包业务管理办法一、总则1. 目的为规范企业外包业务流程，确保外包业务质量，防范业务风险，提高企业运营效率，特制定本管理办法。
2. 适用范围本办法适用于企业所有外包业务，包括但不限于生产外包、服务外包、技术外包等。
3. 定义外包业务是指企业将部分业务活动或职能委托给外部专业机构或个人执行的行为。
二、外包业务的决策与审批1. 业务需求评估（1）各部门根据业务发展需要，提出外包业务需求，并详细说明外包的原因、目标、范围和预期效益。
（2）企业管理层对各部门提出的外包业务需求进行评估，分析外包的必要性、可行性和风险。
2. 供应商选择（1）成立外包业务供应商选择小组，负责对外包业务供应商进行评估和选择。
（2）选择小组应根据外包业务的需求，制定供应商选择标准，包括但不限于供应商的资质、经验、信誉、价格、服务质量等。
（3）通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判等方式，选择合适的外包业务供应商。
3. 审批流程（1）外包业务需求部门填写《外包业务审批表》，详细说明外包业务的内容、供应商选择情况、合同条款等，提交企业管理层审批。
（2）企业管理层对《外包业务审批表》进行审核，批准后签订外包业务合同。
三、外包业务的实施与管理1. 合同管理（1）企业与外包业务供应商签订书面合同，明确双方的权利和义务、服务内容、服务标准、价格、支付方式、保密条款、违约责任等。
（2）合同签订后，企业应将合同副本分发给相关部门，以便对外包业务进行监督和管理。
2. 项目启动（1）外包业务需求部门与供应商共同制定项目实施计划，明确项目的目标、任务、进度、质量要求等。
（2）召开项目启动会议，介绍项目背景、目标、任务和要求，明确各方的职责和分工。
3. 过程监控（1）企业应建立对外包业务的过程监控机制，定期对外包业务的进展情况、质量、成本等进行检查和评估。
（2）外包业务需求部门应指定专人负责对外包业务的日常监督和管理，及时发现和解决问题。
（3）企业可根据需要聘请外部专业机构对外包业务进行审计和评估。
外包可行性分析报告结论
外包可行性分析报告结论引言外包是企业在提高效率、降低成本、专注核心业务等方面的一种重要策略，正因为如此，外包可行性分析对企业的决策具有重要意义。
本报告旨在对外包可行性进行全面的分析和评估，并得出结论，以帮助企业做出明智的决策。
1. 外包的优势与劣势分析外包作为一种业务策略，具有以下优势：- 降低人力成本：通过外包，企业可以将非核心业务交由外部专业团队处理，从而降低人力成本。
- 提高效率：外包专业团队通常拥有专业技能和经验，能够更高效地完成任务，提高企业的效率。
- 转移风险：将某些业务外包，可以将相关风险转移给外包供应商，减少企业自身的风险。
然而，外包也存在一些劣势：- 控制难度：与内部员工相比，外包供应商相对独立，控制难度较大。
- 信息安全：外包可能涉及企业敏感信息的交流和处理，信息泄漏的风险增加。
- 潜在的合作风险：外包供应商可能存在延迟交付、技术能力不足等问题，给企业的正常运营带来影响。
2. 外包决策的关键考虑因素在进行外包决策时，需要综合考虑以下因素：2.1. 业务流程和可外包程度企业的业务流程中，是否存在可以外包的环节以及其外包程度，是决策外包的首要因素。
若企业的业务流程中存在大量重复性、标准化的工作，可以较容易地外包给专业团队，从而降低成本，提高效率。
2.2. 成本与效益外包的决策往往会涉及到成本与效益的权衡。
企业应该全面评估外包和内部处理业务的成本，并比较两者的效益，以决定是否外包。
此外，还应考虑长期效益和隐含成本，以便作出全面的判断。
2.3. 外包供应商的选择与评估外包决策还需要考虑外包供应商的选择与评估。
企业应该收集并比较不同供应商的技术能力、经验、口碑等因素，并与企业的需求相匹配，以选择合适的供应商。
2.4. 风险管理在外包决策中，风险管理是非常重要的因素。
企业应对外包可能带来的风险进行全面评估，并制定相应的应对措施，以降低风险对企业的影响。
3. 结论根据对外包的优势、劣势以及外包决策的关键考虑因素的分析，可以得出以下结论：外包作为一种重要的业务策略，可以帮助企业降低成本、提高效率、转移风险等。
业务外包决策的经济学分析模型
（ ．南 京 理 工 大 学 经 济 管理 学 院 ，南 京 ２ ０ ９ ； ．南 京 涌 新 电 子 有 限公 司 ，南 京 ２ １ ７ ） １ １０ ４ ２ ｌ １ ８ 摘 要 ： 务 外 包正 在 成 为 企 业 或 国 家 的 一 种 经 营 战 略 与 经 营 管 理 的新 理 念 。在 系 统 综 述 业 务 外 包 与 外 包 管理 业 理论 运 在 给 １ 和应 用研 究 的基 础 上 ， 用 经 济 学 分析 问 题 的 方 法 和 思路 ， 简 单 的假 定 前 提 下 ， 出一 个 业 务 外 包 分 析 的 经
的潜 在效 率 ， 而 提 高企 业 的 核 心竞 争 力 。理 论 界 从
对业 务外 包的一 般 定义 是 ： 务 外 包 是企 业 内部 资 业 源有 限的情 况下 ， 为取得 更 大的竞 争优 势 ， 保 留其 仅
之 和最 小 是外 包 决 策 的依 据 ； 外 ， ａ ｓＭｅ ｌ — 此 Ｋｌａ 、 Ｃ ｅ ｎ
哈拉 德 （ ｒｈ ｌｄ 和英 国学 者 哈默 （ ｍｅ 于 １ ９ Ｐ ａ ａａ ） Ｈａ １ ） ９０ 年提 出 的企 业 发 展 战 略 理 论 。核 心 竞 争 力 理 论 认
为 ： 业是 资源 和能 力 的集合 ， 企 企业 之间资 源 的异 质
性或 企业 拥有 的特殊 能 力是决定 企 业竞争 优势 和经 ． 营绩 效 的关键 因素 ， 即核 心竞争 力 ， 它是一 系列技 术 系统 、 组织 管理 系 统有 机 融 合 而成 的 、 形 的 、 态 无 动 的能 力资 源 。从 这 一理 论 出发 ， 业 流 程 可分 为 战 企
技
济 学模 型 ， 型 分析 表 明 ， 务 外 包不 仅 会 增 加 本 企 业 或 本 国的 工 资 水 平 ， 模 业 而且 会 提 高 一 国 的就 业 率 。
基于发展战略的业务外包决策研究
基金项目： 上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项 目“ ｇ ， － ５ － ￣ 心能力的高校图书馆外包评价和管理研究” （ ｓ ｈ ｇ ｃ ｊ ｓ Ｏ １ ５ ）
研 究成 果 之 一
作者简介： 沈元蕊（ １ ９ ８ ３ 一 ） ， 女， 上海松 江人 ， 图书馆馆 员， 从事 图书馆管理、 信息计 量研 究。
并成为学术界研究和实践的热点。业 务外包从 萌芽 到成熟 ， 从局部应用 到大范围推广 的发展过程 中 ， 其 目标 、 作 用和地
优势 和战略要素是企业实现战略 的具体途径 ， 也是企业发展
中决策和管理的重 点内容 。
位都有 了极 大的变化 ： 开始时仅作 为降低成本 的辅 助措施 ，
一 一
２２ —
务外包使企业组织结构朝着柔性化 、 扁平化 、 虚拟 化 、 网络化
的方 向发展 ， 这 种组织结构一方面适应 了当今 的新型生产运 作模式 ， 例 如大规模 定制 、 敏捷 制造 等 ； 一方面也使得企业从 臃肿变得轻巧灵 活。企业从静 止 、 固定 的系统变为 由多个关 节联 结而成的 系统 ， 甚 至是“ 流体” 式的虚拟 系统 ， 灵活性越
企业发展 战略的层次 可分 为总体战 略 、 经 营战略 、 职能
战略 ， 它们指 明了企业将要发展 的总体态势 ， 在此基础上 ， 企 业应确定实现战略的具体方 式 ， 包括竞争优势和战略要素Ｉ ” 。 竞争优势 是指企业在 向顾 客提供产 品或服务时所创造 的独
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ３ — １ ０ — ２ ４
２ ０ １ ３ 年第 ３ ２ 期
经 济研究导刊
ＥＣ ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥ Ｓ ＥＡＲＣ Ｈ ＧＵ Ｉ ＤＥ
在生产运作战略决策中自制与外包各有优缺点企业应综合考虑使用辨
在生产运作策略决策中自制与外包各有优缺点企业应
综合考虑使用辨
优点：
就是轻资产和比较优势。
生产制造过程需要庞大的固定资产投资，很多公司认为这样做不划算。
轻资产战略可以让企业有更大的灵活性，外包制造环节可以选择市场上最低成本的地区和企业，比自己生产成本更高。
而且往往外包公司甚至在质量上面比自己制造做的更好。
当然，生产制造环节外包适合制造环节已经高度成熟，并且没有什么Know How需要保密的情况下。
比如苹果公司，他的核心都在设计、软件和服务上面，制造真的不是他的强项。
那些在制造环节有KNOW HOW的公司肯定不会选择外包制造环节，最少不会外包核心制造环节，容易泄密和培养竞争对手。
考虑到包括本公司员工在内的整体情况，成本会更低因为雇主是外包公司，所以企业和劳动者没有雇佣关系。
因此，不需要支付雇佣保险费和健康保险费等保险费，也不需要提供福利待遇，也不需要加班费。
原本在外包中，报酬是针对“成果物”产生的，所以劳动时间对报酬没有影响。
缺点：
就是容易脱离自己的掌控。
只要是外包，肯定会泄漏一些技术的，尽管可能并非核心技术，但是是客观存在的。
中国很多公司都
是通过代工，然后建立自己的品牌成长起来的。
尽管外包的时候会考虑不把鸡蛋放在一个篮子里面，但是很多情况都是无法预计到的。
没有一家企业是万能的，可以做到全产业链通吃，总有部分或全部的外包。
苹果公司是其中的另类，整个生产过程都外包了。
让财务建立成本模型，比较经济效益，哪个生产方式对你们企业效益更优，就选哪个。
苹果公司外包与垂直整合(VI)的战略决策(结合理论)
问题：试应用相关理论分析苹果公司在VI和外包上的战略决策。
问题背景：苹果已经推崇了35年的垂直整合模式，采用集成化的硬件和软件发展方式。
例如，iPhone和iPad的硬件和软件都由苹果设计，甚至还配备了苹果自主开发的处理器。
这种整合使得苹果在移动计算市场异军突起。
苹果前不久发布第三代iPad时再次展示了该公司的整合能力。
这款新产品内置4G模块、高清显示屏和速度更快的处理器。
2011年2月，美国总统奥巴马参与的硅谷杰出人物聚餐上，奥巴马打断苹果创始人乔布斯的谈话，向乔布斯提了一个问题：为什么不能让苹果Iphone、IPad 在美国制造？为什么不能把这些工作机会带回家？当时乔布斯给出了一个非常明确的答案：这些工作不会回来。
苹果将不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。
在当前的形势下，苹果已经找到了平衡垂直整合与外包模式的方法。
例如，苹果专注于设计和整合，但中国外包设备制造商富士康则负责组装iPad和iPhone。
决策分析：理论一：核心能力和优劣势理论从企业的核心能力来看，苹果公司的核心能力有以下几点：（1）研究和开发能力。
（2）不断创新的能力。
（3）实现新技术和发明创造的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
另一方面，考虑苹果公司比较薄弱的非核心能力：制造能力。
苹果的制造部门效率低下，人力和管理成本高昂。
据统计，美国工厂和富士康生产同一型号的产品，结果是美国投入更多的人力，而产出效率只有富士康的80%，劣质产品的比率也要高出很多。
这使得苹果公司产出的产品在IT业低利润化的时候几乎无竞争力。
综合上述核心能力和优劣势的分析，结论变得清晰。
苹果公司的资源是有限的，要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的。
在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势，必须保留其最具竞争优势的研发和创新能力，而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源去实现完成，即外包制造业务。
企业的外包和垂直一体化决策
企业的外包和垂直一体化决策随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业在做出生产与经营决策时，不得不面临一个重要问题：是选择垂直一体化（Vertical Integration），还是外包（Outsourcing）？这两种决策在企业经营管理中起着重要作用，并且都有其各自的优势和劣势。
垂直一体化是指企业通过内部控制和管理，延伸供应链和价值链，以实现更大的控制和灵活性。
垂直一体化可以分为向上垂直一体化（向上延伸试图控制向上流动的供应链）和向下垂直一体化（向下延伸试图控制向下流动的价值链）两种形式。
垂直一体化的优势在于可以增强企业的控制能力，降低交易成本，提高生产效率和品质，并且可以实现更高的抵御风险的能力。
垂直一体化能够使企业更好地整合资源，实现规模经济，提高生产效率和利润率。
此外，垂直一体化还可以使企业更快地掌握技术和市场变化，提高创新能力和竞争力。
然而，垂直一体化也存在一些劣势。
首先，垂直一体化需要大量的资金和资源投入，包括建设或收购生产设施、人力资源管理等。
这些投入可能会导致企业财务负担加重。
其次，垂直一体化可能会使企业更加僵化，由于过度集中控制，企业的决策可以变得缓慢，反应迟钝。
其次，垂直一体化需要企业具备更多的技术能力和管理能力，如果企业的内部能力不足，可能会导致一体化失败。
相对于垂直一体化，外包是将企业的一些业务职能或流程外部委托给其他专业机构或个人执行的一种管理模式。
外包可以帮助企业降低成本、减轻管理负担、加快决策速度、提高专业素质和创新能力。
外包的优势在于允许企业集中精力和资源在核心业务上，将非核心业务外包给专业机构，使企业更加灵活和专注，加强核心竞争力。
此外，外包还可以为企业提供更多样化、全球化的资源，帮助企业更好地适应市场变化。
然而，外包也存在一些劣势。
首先，外包可能会导致企业失去对关键技术和知识的控制。
当企业将核心业务外包给第三方时，可能会面临知识流失的风险。
其次，外包可能会导致企业的运作变得依赖外部供应商，一旦供应商出现问题，可能会对企业的生产和服务带来严重影响。
外包外租等生产经营活动指
外包外租等生产经营活动指
外包和外租是指企业将某些生产经营活动委托给第三方进行，而不是自己内部完成。
这样做可以节约成本、提高效率和专注核心业务。
外包一般指将非核心业务和一些支持性活动委托给外部供应商进行，例如人力资源、财务、物流等。
外租一般指将非核心设备、设施或土地租用给外部企业使用，例如将厂房出租给其他公司使用。
外包外租等生产经营活动的优点包括：
1. 节约成本：通过委托给专业外部供应商或租用设备，企业可以降低成本，避免投资大量资源在非核心业务上。
2. 提高效率：专业外部供应商通常拥有更好的技术和经验，能够更高效地完成任务，提高生产效率。
3. 专注核心业务：外包和外租可以使企业能够更专注于核心业务，提升自身竞争力。
4. 风险分担：将一部分风险交给外部供应商或租赁方，减轻企业自身的风险压力。
然而，外包外租等生产经营活动也存在一些潜在的风险和问题，如：
1. 质量控制：委托给外部供应商可能导致企业对产品或服务质量的控制较难。
2. 信息安全：与外部供应商共享企业敏感的信息可能带来安全风险。
3. 依赖风险：过度依赖外部供应商可能导致企业在某些方面失去自主能力和灵活性。
4. 可持续性风险：如果外部供应商出现问题，可能会对企业的持续经营能力造成影响。
综上所述，外包外租等生产经营活动可以帮助企业降低成本、提高效率和专注核心业务，但同时也带来一些潜在的风险和问题。
企业在决定是否进行外包外租时，应权衡利弊，并根据具体情况做出适当的决策。
招聘外包的利与弊如何做出明智决策
招聘外包的利与弊如何做出明智决策近年来，随着全球经济的发展和竞争的加剧，外包成为越来越多企业的选择。
外包可以帮助企业降低成本、提高效率，但同时也存在一些潜在的风险和问题。
本文将探讨招聘外包的利与弊，并提供一些建议来帮助企业做出明智的决策。
一、利1. 降低成本：招聘外包可以帮助企业降低人力资源成本。
与招聘专职员工相比，外包公司通常具有规模经济的优势，能够提供更具竞争力的价格。
此外，雇佣外包人员还能节省各种福利和培训开支。
2. 提高效率：外包可以让企业专注于核心业务领域，将非核心业务外包给专业公司来处理。
这样一来，企业可以更有效地利用资源，提高生产效率和质量。
外包公司通常拥有丰富的经验和专业知识，能够更好地满足企业的需求。
3. 解决人才不足问题：某些行业或岗位的人才市场竞争激烈，企业难以招聘到合适的员工。
此时，外包成为一种解决人才不足问题的有效方式。
通过外包，企业可以获得更广泛的员工选择，找到更合适的候选人。
二、弊1. 控制力不足：企业将部分业务外包给外部公司后，可能面临对业务过程的控制力不足的问题。
外包公司可能无法完全代表企业的利益和标准，不如企业内部员工那样关心企业的长期利益。
2. 隐私和安全风险：外包往往涉及企业敏感数据和信息的交流，可能存在信息泄露和安全漏洞的风险。
企业需要仔细评估外包公司的数据安全措施和合规性，确保外包过程中的数据隐私不受侵犯。
3. 造成不良影响：外包可能对企业形象和员工士气产生负面影响。
一些员工可能感到不安和不满，认为外包威胁到他们的工作。
此外，外包也可能导致知识流失和技术壁垒的形成。
三、如何做出明智决策1. 充分评估利弊：在决定是否招聘外包之前，企业应该充分评估外包的利与弊。
明智的决策应该基于企业的特定需求和情况，考虑到长期发展目标和风险承受能力。
2. 选择合适的合作伙伴：如果决定招聘外包，选择合适的外包公司非常关键。
企业应该仔细研究外包公司的信誉、经验、技术能力和服务水平，以确保与可靠的合作伙伴建立长期合作关系。
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试论生产业务外包的决策
摘要：随着我国近年来机械制造业的快速发展，本文对机械制造业企业生产业务外包需求决策的过程、目标、模式及角度等分别进行了论述，所建立的决策结构模型和三维角度模型具有一定的技术应用价值。
关键词：业务外包资源核心
业务外包指的是组织整合利用其外部最优秀的专业化资源，通过委托——代理契约而将组织内部的某项职能或任务分包给其它组织来完成，从而最大限度降低成本、提高运营效率、充分发挥自身核心能力、增强组织对环境的应变能力的一种管理模式。
虚拟制造是生产业务外包的本质。
定牌制造、定牌设计制造、工序外包制造是目前流行的“虚拟制造”形式。
一、生产业务外包决策的四个阶段
生产计划是生产制造型企业的核心环节，也是整个企业管理最繁琐和最难管理的环节。
运营战略的核心概念是资源聚焦和取舍权衡。
外包战略管理实施是一个复杂的系统管理过程。
一般情况下，生产业务外包生命周期主要涉及外包准备、外包决策、分包商选择、项目运作四个相对独立而连续循环的阶段。
第二阶段是需求决策阶段，实际上是项目选择阶段。
这个阶段解决的主要问题是：寻找一种有效的外包内容决策模式以方便外包内容的评核与选择；提出外包决策的角度或者出发点；提出生产业务外包的界定准则和甄选过程；作出自制、采购、内部外包、外部外包四种基本方案选择，确认真正的外包项目需求。
二、生产业务外包需求决策的过程和目标
通常而言，科学决策的程序分：目标阶段、信息阶段、设计阶段、评价阶段、选择阶段和反馈阶段六个阶段。
因此，我们可以为制造业企业设计生产业务外包六个阶段：完成基础任务、明确候选产品、评价潜在替代品和分析产品流程、认清承包商能力和发展评价标准、外包分析和提出建议、决策方案选择。
当然，与各个阶段相对应的主要任务是需要细分的。
机械制造业企业外包需要达到的十大目标是：快速响应国内市场客户需求；降低生产运营成本，缓解资金压力；实现产能内部平衡和外部扩散；突破企业的生产瓶颈；转移企业经营风险；优化生产体系；企业价值树优生；提升核心技术能力；从国际项目承包中获取利润；获得行业竞争力和持续发展力。
三、生产业务外包需求决策模式
达到企业内部和外部在功能、活动、过程和服务等方面的优化平衡，并在风险最低的情况下保证企业实现其经营业务的战略目标是外包策略的设计目的。
在外包实施的决策阶段，其主要任务是在前一阶段大量分析的基础上，确立企业外包的目标，然后通过建立可行性、可接受性、可靠性三方面决策标准，确立自制、
外购、内部外包、外部外包四类备选方案，找出真正的外包需求，或者说找出哪些业务需要外包。
四、生产业务外包需求决策的三维角度
运作资源由运作管理中的5P 组成：人力、工厂、部件、工艺以及计划控制系统。
企业在决定外包策略前必须对本厂五个方面的运作资源以及生产能力了如指掌，任何盲目的外包都可能适得其反。
要达到上述直接目标，我们认为应该：
（1）从完善生产体系的角度考虑。
如上所述，生产体系存在一些阻碍产能扩散的问题，正是我们进行外包分析的出发点之一。
企业要进行产能的评估，根据生产体系安排、价值大小、与核心能力相关度等增加或减少投入。
从资源设备能力、工艺流程、技术工具等方面考虑改进工艺布局的可行性对工厂的生产优化大有裨益。
比如，粗、精加工分离，组建生产制造中心等。
所以站在整体最优的角度考虑全厂的生产优化是制定战略外包的前提。
（2）从核心技术提升的角度考虑。
外包的最高目标之一是获得企业的核心竞争力。
核心能力是“人无我有，人有我优”的独特能力，这种独特的能力代表一种难以快速被模仿的创新。
创新正是企业立于不败之地的法宝。
因此，机械制造业企业在外包战略资源审视的初期，就要准确界定核心能力，围绕核心能力来优先配置优势资源。
当然，随着内外经营环境的变化，核心与非核心也会不断分化或者转化。
某些核心业务可能是“幼童”需要发现和培植，某些非核心的业务却可能是“金牛”成为企业利润的重要来源。
核心能力和竞争优势并不是等价的。
核心能力还有个不断发展延伸的情况，企业培育自己的核心能力，将来可能因此产生新的产品新的业务。
随着外包产业的不断发展，国外企业决策的依据已经逐渐从“是否是核心业务”转移到“是否是通用业务”上来。
这种转移反应了外包决策思维方向和重点的转移。
（3）从成本——价值链分析的角度考虑。
在市场经济条件下，企业能够持续发展的前提是能够长期赢利。
减少成本，增加价值是利润获得的基本途径。
为了更好地知道自己的生产价值链，外包必须以成本——价值链分析的科学数据为依据，也就是准确测定产品的各个部件的价值在整体价值中的比例。
五、生产业务外包需求项目的选择
确立生产业务外包的思维角后，就是如何从三个角度去缩小外包决策的范围，并准确界定候选业务外包项目的问题了。
咨询公司提出外包候选业务的4条考虑标准：①经常性的活动，即使其为核心或高技术业务；②能够从企业整个体系与管理链分离而单独定义清楚的业务；③能被有效衡量保证“伸手可及”的管理活动；④能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。
对核心竞争力、生产能力、成本水平的分析，可以延伸到对战略、战术和作业三个层次的分析，最终落脚到对核心业务和核心产品的判定选择上。
战略层次主要确定企业外包业务的规模以及确保制造能力的长期投资规模；战术性问题注
重考虑中期计划，根据需求变化作出生产调整；在作业层次，确定特殊零部件是自制、采购还是生产外包。
从以上三个维度分析，我们可以把外包产品分为四类：①一般部件：一般部件不具有战略价值，经济价值也不大，加工时间短。
可以生产的厂家很多，更多的是分散性、临时性需求。
②杠杆部件：这类部件企业本身也有生产能力，但是不是核心的部件，所以选择自身生产和外包都可。
这类外包更多时是根据需要而定。
③瓶颈部件：瓶颈部件是产品的重要部分，这类部件外包要保证平稳地供应。
④战略部件：这类与企业的核心业务相关度高、成本高、风险大，企业必须慎重选择外包商，而且培养外包商并且与外包商保持密切关系是一大关键。
在深入进行内部三维层次分析、产品和工序分类的基础上，我们能根据外包的具体标准作出方案选择，从而比较准确地界定外包项目。
参考文献：
[1]马祖军.供应链企业业务外包决策模型研究[J]，西南财经大学学报，2004（1）
[2]（美）理查德·B等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2002。