丰田式管理
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。
丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。
丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。
其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。
再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则摘要：一、引言二、丰田模式的概念与背景1.丰田公司的成功基础2.丰田生产方式与精益制造三、精益制造的14 项管理原则1.管理决策以长期理念为基础2.建立无间断的作业流程3.使用后拉式制度避免生产过剩4.使工作负荷平均5.保持流程的平准化6.解决生产过程中的问题7.对员工进行培训和发展8.构建持续改进的文化9.建立稳定的供应商关系10.实行可视化管理11.制定明确的目标和绩效评估12.尊重员工和团队合作13.实施现场管理14.追求卓越和持续创新四、总结五、展望正文：一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地创新和优化管理，以提高生产效率和降低成本。
丰田公司作为全球制造业最赚钱的公司之一，其独特的管理模式和理念受到了业界的广泛关注和效仿。
本文将介绍丰田模式：精益制造的14 项管理原则，以期为我国企业提供一些有益的借鉴。
二、丰田模式的概念与背景1.丰田公司的成功基础丰田公司成立于1937 年，经过几十年的发展，已经成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田的成功离不开其独特的管理模式和理念，即丰田模式或丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。
这一模式以精益制造为核心，旨在降低成本、提高效率和质量，从而在竞争中脱颖而出。
2.丰田生产方式与精益制造丰田生产方式包括两个方面：一是准时生产制（Just-In-Time，JIT），即在合适的时间、合适的地点，生产合适的数量的产品；二是精益制造，即通过消除浪费，降低成本，提高效率和质量，从而实现企业的可持续发展。
三、精益制造的14 项管理原则1.管理决策以长期理念为基础企业应以长期发展为目标，即使需要牺牲短期财务目标也在所不惜。
这有助于企业在面临困境时保持战略定力，为长远发展奠定基础。
2.建立无间断的作业流程企业应通过优化生产流程，确保从原材料到成品的整个过程畅通无阻，以便及时发现和解决问题。
3.使用后拉式制度避免生产过剩通过后拉式生产制度，企业可以根据市场需求调整生产计划，避免生产过剩和库存积压。
丰田模式-精益制造的十四项原则
丰田模式——精益制造的十四项管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
•企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应,朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进.了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使用是所有其他原则的基石。
•起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
•要有责任感。
努力决定自己的命运,依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任.◆◆◆第二类：正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
•重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
•建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题。
•使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩.•在生产流程下游的顾客需要的时候,供应给他们正确数量的正确东西.材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
•使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
•按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货.原则4：使工作负荷平均(生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
•杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3.避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀,也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些.•尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止,停止、启动的做法。
原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化.•为顾客提供的品质决定着你的定价.•使用所有确保品质的现代方法。
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
丰田式生产方式：精益生产管理
丰田式生产方式：精益生产管理丰田式生产方式，也被称为精益生产管理，是一种高效、灵活并且持续改进的生产方式。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球范围内的制造业，以及其他行业，如服务业和医疗保健行业。
这种生产方式的核心理念是以减少浪费为目标，优化生产流程，提高生产效率并实现持续改进。
在丰田式生产方式中，有几个主要原则和技术被广泛应用。
首先是“精益”思维，即将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这种思维方式要求通过减少库存、加强产品质量管理、改善设备维护和提高员工培训来实现。
其次，丰田式生产方式强调“拉动”生产方式，即根据客户需求来生产产品，而不是过度生产，并在此基础上构建一个灵活的供应链。
这种方式可以避免过度生产和库存的问题，提高产品质量，并更好地满足市场需求。
另外，丰田式生产方式还强调快速和频繁的交流和沟通，以便及时发现和解决问题。
它鼓励员工在工作中提出改进意见，并积极参与团队合作，以实现更快、更高效的生产过程。
在应用丰田式生产方式时，还有一些关键的工具和技术被广泛使用。
例如，价值流映射可以帮助企业识别生产过程中的浪费，并制定改进计划。
称为“安达鲁”的目标设定和问题解决方法也被广泛使用，以帮助解决生产中的问题，并实现实际结果。
综上所述，丰田式生产方式是一种以精益思想为基础的生产方式，通过减少浪费、优化生产流程、提高生产效率和实现持续改进来提高企业的竞争力。
它不仅适用于制造业，还可以在其他行业中实施，为企业带来更高的效益和更好的客户满意度。
丰田式生产方式是一种以精益思维为基础的生产方式，其目标是通过减少浪费和优化生产流程来提高生产效率和企业竞争力。
它的核心原则是不断改进，追求卓越，以满足客户需求并提供高品质的产品和服务。
丰田式生产方式的核心理念是将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这包括超额生产、库存积压、等待时间、不良品和瑕疵、运输中的损失和浪费、过度加工等。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
丰田模式 14项管理原则
第二类 正确的流程方能产生正确的结果
原则4、使工作负荷平衡（生产均衡化）
➢ 杜绝浪费只是实现精益工作的1/3，避免员工与设备的工作负荷过重，以及生 产安排的不均匀，也同等重要，但是多数试图实行精益生产的企业不知道这些。
解决 问题 解决
12、利用“改善”使组织持续学习 13、亲临现场，彻底了解情况（先地现物） 14、制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致同 意，实施要迅速
Problem solving
People/partner 员工/合作伙伴
流程 Process 消除浪费
理念 Philosophy 长期的思维方式
第二类 正确的流程方能产生正确的结果
原则8、使用可靠且充分测试的技术以协助员工及生产流程。
➢ 技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是把技术运用 于流程之前，先以人工方式证实切实可行。
➢ 新技术往往不可靠难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要 性要优先于未经充分测试的新技术。
9、培养深谙公司哲学的领袖 10、尊重、培养并挑战你的员工 11、尊重、挑战并帮助你的供应商
2、建立连续的作业流程以使问题浮现 3、利用“拉动”避免生产过剩 4、平抑工作量（均衡化） 5、出现质量问题即停止生产（自动化） 6、为实现持续改善，将任务标准化 7、通过可视化管理，使问题无处可藏 8、只采用可靠的，经过充分认证的技术
如何创建连续流
1、确定客户和客户想要的价值。 2、区分重复性流程和非重复性流程，把TPS 优先运用到重复性流程中 3、绘制流程图，区分价值创造和浪费。 4、创造性的思考如何达到未来价值流图，把丰田模式运用其中。 5、开始行动，使用PDCA循环操作。
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则
1. 确保持续增值：通过不断改善和学习，为顾客提供更高质量的产品和服务。
2. 为顾客价值创造最大化：将顾客需求和价值放在首位，致力于提供满足这些需求的产品和服务。
3. 打破经营管理的壁垒：促进沟通和合作，打破各部门和层级之间的壁垒。
4. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
5. 基于事实的决策：以数据和事实为依据做出决策，避免凭经验和个人偏见做出决策。
6. 建立长期关系：与供应商、合作伙伴和员工建立长期合作关系，共同发展和成长。
7. 以全局的眼光看问题：考虑整个价值链，而不是单一环节，从整体上优化流程和效率。
8. 优化整体：通过减少浪费和提高效率来优化整个价值链，确保资源的最佳利用。
9. 尊重和发展员工：重视员工的价值和潜力，提供培训和发展机会，激励他们积极参与改善过程。
10. 靠近现场解决问题：在现场发现和解决问题，避免问题的传导和误解。
11. 标准化工作方法：建立标准化的工作方法和流程，确保质量和效率的稳定性。
12. 反思和改进：不断反思和改进工作方式和方法，追求卓越和完美。
13. 充分利用技术和创新：利用先进的技术和创新的工具，提高生产效率和产品质量。
14. 突显领导力：培养和推崇有远见、能够激励员工并推动组织发展的领导力。
某公司丰田模式的管理原则
某公司丰田模式的管理原则丰田模式是一种管理原则，它起源于日本丰田汽车公司。
这种管理模式强调团队合作、持续改进和质量管理，旨在实现高效率和持续创新。
以下是丰田模式的一些核心原则。
1. 长期哲学：丰田模式强调长期的战略规划和长远的目标设定。
丰田认为，长期稳定的哲学对于企业的成功至关重要。
这意味着公司应该远离短期的盈利压力和即时回报，而是专注于长期发展和增长。
2. 快速决策：在丰田模式中，迅速做出决策是至关重要的。
丰田注重具有决策权的员工能够快速处理问题和做出决策，以减少延误并促进效率。
3. 持续改进：丰田模式强调持续改进的重要性。
公司的员工鼓励提出改进意见，并与管理层一起寻找解决方案。
这种开放的沟通和持续改进的文化有助于提高企业的效率和创新能力。
4. 人本主义管理：丰田模式将员工视为最重要的资产。
公司认为员工的投入和参与是成功的关键。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平。
5. 精益生产：丰田模式采用精益生产原则来提高生产效率和减少浪费。
这意味着尽量减少库存、降低过程中的浪费、实现零缺陷和持续优化流程。
6. 高品质标准：丰田模式强调对质量的高要求。
公司致力于提供高品质的产品和服务，并通过不断改进流程和质量控制系统来实现这一目标。
丰田模式是一种以人为本、追求持续改进和高品质标准的管理原则。
这种管理模式的成功在于其对员工参与和决策权的重视，以及对持续创新和流程优化的不断追求。
通过应用这些原则，公司能够提高生产效率、提供高质量的产品和服务，并实现长期的成功和可持续发展。
丰田模式是一种深受推崇的管理原则，帮助丰田汽车公司从一个小规模的汽车制造商发展成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田模式的核心是通过团队合作、持续改进和质量管理来提高效率和创新能力。
在丰田模式中，长期哲学是首要的原则之一。
丰田汽车公司坚信，只有站在长远的视野上，才能为企业制定明确的战略规划和长期目标。
这帮助公司远离短期的盈利压力，更专注于长期发展和增长。
丰田模式14项原则课件
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
✓ 1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾 客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金 石.
丰田模式14项原则课件
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
丰田模式14项原则课件
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
解决问题 (持续改进与学习)
员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他• 建立无间断的操作流程以使问题浮现 • 实施拉式生产制度以避免生产过剩 • 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) • 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质
丰田模式14项原则课件
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
生产间隔时间:“一个流”的心跳速度
✓ 当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个 工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要 多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takt time)
✓ “takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾 客需求的速率. ➢ 若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩; ➢ 若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈
《丰田管理模式全集》课件
丰田管理模式在汽车行业中的 应用
探索丰田管理模式在汽车行业中的实际应用，以及对企业发展和运营的影响。
成功案例分析
丰田生产系统
介绍丰田独特的生产 方式，包括精益生产、 零库存和持续改善。
丰田质量管理 系统
探究丰田对质量的追 求，通过质量管理系 统确保产品质量和顾 客满意度。
丰田零库存管 理
了解丰田如何通过精 密的供应链管理实现 零库存和短交期。
持续改善
不断追求卓越，不断改进和创新产品、流程和 服务。
根源解决
不止于解决表面问题，深入寻找问题的根本原 因并加以解决。
人才发展
重视员工的培养和发展，建立一个学习和成长 的组织。
用丰田方式工作
秉持丰田的价值观，诚实、负责、尊重和合作， 以高效的工作方式取得卓越。
领导角色领导者应发挥榜样和指导作用来自激发团队潜力， 带领团队达成目标。
丰田创新思维
深入了解丰田的创新 文化和创新思维，推 动公司持续发展。
未来发展和趋势
展望丰田管理模式在未来的发展方向，以及对全球汽车行业的影响和趋势。
总结和要点
总结丰田管理模式的核心要点，强调其在企业管理中的重要性和可行性。
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丰田管理模式简介
通过简单明了的介绍，了解丰田管理模式的基本概念和原则。
丰田管理模式的核心原则
顾客至上
以顾客的需求和期望为导向，提供优质产品和 服务。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式是指丰田汽车公司在生产和管理方面的经验总结，也被称为精益制造（Lean Manufacturing）。
它的目标是通过消除浪费和提高效率来提供高质量的产品和服务。
以下是丰田模式的14项管理原则：1.长期哲学：丰田模式强调企业应该制定长期的经营哲学和目标。
这有助于指导企业的发展，并确保制定的方针和决策能够符合长期目标。
2.创造流程流畅：丰田模式鼓励企业消除或减少生产过程中的浪费，以实现流程的流畅。
通过精确规定每个工作步骤，优化物料和信息的流动，以及提高各种资源的利用率，企业可以提高生产效率并降低成本。
3.制造读取信号：丰田模式鼓励企业在生产过程中使用实时数据和指标，以帮助监测和改善产品质量和生产效率。
这样可以迅速发现和解决潜在的问题，并采取适当的措施来改进生产过程。
4.建立人员和团队能力：丰田模式认为培养和发展员工的能力是企业成功的关键。
企业应该提供适当的培训和教育机会，以帮助员工不断学习和提高自己的技能。
此外，企业还应该鼓励团队合作和知识共享，以促进员工之间的合作，并提高整体绩效。
5.规范决策：丰田模式鼓励企业制定一套明确的决策标准和流程，以确保决策的准确性和一致性。
这有助于减少决策过程中的错误和延迟，并提高决策的效率。
6.同步度：丰田模式强调在整个供应链中实现各个环节之间的协调和同步。
通过实时信息的共享和沟通，企业可以及时调整生产和供应计划，以满足市场需求并减少库存。
7.构建柔性生产系统：丰田模式鼓励企业建立灵活和适应性强的生产系统，以应对市场需求的变化。
这可以通过模块化设计、使用标准化和可重复利用的组件、以及灵活的生产布局来实现。
8.打破传统思维定势：丰田模式要求企业打破传统的思维定势，并寻求创新和改进的机会。
这可以通过不断挑战现有的方法和进行试验来实现。
企业应该鼓励员工提出新的想法，并提供一个安全的环境来测试和实施这些想法。
9.学习和适应：丰田模式认为学习和适应是企业成功的关键。
(丰田管理)丰田式管理
丰田式管理丰田式管理丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSyst em，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
管理简介丰田式管理美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式管理”。
通过塑造丰田式管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15。
4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
TPS的由来20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
丰田车的管理模式
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。
这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。
这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。
举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。
换句话说，丰田式生产管理反映出：1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
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管理新知「丰田式管理本质」-读书报告谢朝安丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调质量的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。
发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。
◆质量主管部门必须针对质量相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的质量保证内容都能满意的程度。
◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。
◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。
书本内容纲要如下：◆丰田向具有权威的戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作质量这时候才开始急速提升。
◆丰田车体挑战日本质量管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为质量奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过ISO 9001、ISO 14001、国家质量奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？环境对经营要素的影响低度成长时代：必须具备高度质量保证提高质量的投资省人化、少人化强化责任管理体制货币升值时代：高度化、感性化、多样化新事业的投资追求效率、效能重视防患未然以经营革新克服逆境◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。
事前管理的品保体制◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，质量的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。
防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理质量的观念能够扎根。
排除浪费整体考虑◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以质量、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于质量不良，因为质量保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。
新产品上线前的浪费排除◆新产品开始生产的时候所发生的质量问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是质量保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策质量太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视质量保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高质量、低成本的企业力。
质量保证体系是杜绝浪费◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是质量问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理质量不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏质量意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。
领导力管理者的必备条件◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。
管理职的责任◆方法 (作业标准) 有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？◆人 (作业员) 是否依作业标准书执行？◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。
轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水平达到下一个目标（现状突破）◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。
管理职阶层别职责◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。
事后改善劳多功少◆积极型的管理是在商品制造上采取事前质量保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的质量。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。
管理循环◆质量保证部除了厘清质量保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。
◆信息→决断→行动是管理基本典型，而质量乃是经营的栋梁，能否以经济的方式达到质量保证，将左右着企业本来目的是否达成。
信息力◆大部份企业只把信息当做「装饰品」，并未发挥实质效果，信息的应用原本应该由上司指导部属、培育部属，但是上司都不善用信息，当然无法发挥效果。
◆品保部所提供的管理审查、质量月报、质量稽核、品保通报、质量成绩、各部门主管不知运用的如何？建立有效营运制度◆会造成大量计划失误的结果，最大的原因就是过去的主管部门不知道自己所扮演的功能，或者是计划当事人在设计手法的事前管理能力太差。
◆质量主管部门不管怎么说，都必须负起迅速处理量产后显现质量问题的责任，才能早日使作业安定、生产顺利。
◆质量主管部门是企业质量的代表，必须提供有助于直线部门管理上的有效信息与建言。
◆新产品上线后的问题采取防患未然的QA，才可大幅降低处理异常问题的浪费。
经营本质◆管理本质的目的，就是先求经营上重要管理特性维持在现有的水平保持安定，其次才是改善、提升，现场整修不良品的作业以及调整解析其原因的管理人员的工时，两者都是损失成本，换算成年度费用将非常惊人。
会议绝大多数都是收拾残局的补救，为什么这些问题会任其发生、意识革新不会觉醒，才是真正问题的所在。
◆计划与实绩差异的极小化、事后追究原因，处置问题的想法必须从根本改变。
只有事前处理才是管理的本质，在企划阶段就制入质量，以及实行企划目标成本，才是事前管理的实现，全公司强力推展，活化部门间相互支持的功能，达到防患未然的境界。
源流部门的质量保证◆频繁的设计变更将在量产上线时发生大量质量问题，如何有效活用过去失败的数据，反映到防患未然的计划，将左右该一项目的成败。
◆只要把无数次重复发生的上线后质量问题做层别解析，从解析数据中就应该能够掌握哪个过程出现体质性的问题，造成ＱＡ课题的过程必须根据数据使之明确化，并提供给此过程的直接负责人 (经理、课长) ，针对这些课题以重点导向采取强化体质的对策，唯有如此才能建立起防患问题于未然QA体制。
◆只要源流部门的质量保证做得确实，则下游部门的事后收拾必能减轻，制造的QA水平也就能大幅提升。
◆源流部门不可能完全了解后作业过程的所有细节，组织还是要依赖职务分工，这也是质量主管部门在职务立场上重要的所在，主管部门必须提供服务的业务，包括对全过程一贯提供质量保证上必要的后制程回馈信息、积极督导后制程参与上游审查与检讨会议。
防患未然的管理◆已经在后作业流程发生的质量问题，终究是不得不加以处置，这时候最重要的就是迅速处理，前作业的各部门也必须全力协助，服务后作业解决问题。
但是，毫无疑义地这已经产生极大的浪费，原因管理就是藉由防止失败重复发生的标准化，形成工作意识并采取维持、提升管理本质的行动。
◆要建立一个事前管理或防患未然的体制，主管部门责无旁贷必须善尽协调者的职责之外，直线各过程（部门）也必须面对防患然的共同目标，积极发挥相互支持的功能，除非有这样的认识，否则难以成事。
◆要达到经营管理的效率化，就质量而言，症结还是在于前制程不让后制程发生浪费的事后收拾，还是在于防患未然的事前ＱＡ挑战。
◆质量主管部门必须督导后制程向企划部门提出质量期望书，以及召集相关后制程参与制程中的审查会、检讨会，让后制程都有提出建言的机会。
◆开发、生产准备部门在计划阶段就以质量为重点，制造部门在制程中维持产品质量，这种重视程序的管理，一直贯彻底执行，才能达到防患未然的管理。
◆以上所言就如公司的设计审查、自主检查、各项稽核与质量变异的改善对策，不知是否做的确实？唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查既能达到防患未然的管理。
「丰田式管理本质」-读书报告萧沙彬◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
一、排除浪费强化经营体质经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。
生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。
二、管理的内涵经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎么运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指针 Y企业基本的目标在达成预定税前盈余，列入管理者日常运作的管理项目。
管理的第一目标在持续性的维持各项制程作业的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，维持与改善犹如车之两轮相辅相乘的提升产品质量。
管理的第二目标在使经营管理具有效率化，要确保经营资源有效的运用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入资源尽可能的极小化，产出的产品质量输出极大化的原则，善加利用各项资源在成本管理考虑下取得平衡。