保险公司如何做好团队日常制度经营

管理关系清晰
业务主管系列设四档六级
部经理 处经理 分处经理 组经理
组织归属和管辖关系简明清晰
组织管辖关系包括三种类型： （一）直管关系(直辖组) （二）所辖关系 （三）培育关系
主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者） 与晋升的主管（被培育者）具有培育关系
新人奖励高，发放时间长
创业津贴
部经理
三个核心－提佣模式
以两级提佣为基础的全辖提佣
职务津贴
分处 B
C
D
处经理A
A
E
G
F
直管
三个核心——培育利益（裂变关系）
裂变规则
平级不管辖，血缘不分离， 考核待遇有保护 超越才分离，分离不回归
，
为什么引入组织裂变
主管不作为 主管不能为 为下级的发展提供路径 无裂变会导致成本不可控
血缘关系
组织架构 提佣模式 培育利益 待遇—激励机制 考核—约束机制
基本法的一个基础 基本法的三大核心 基本法的两个杠杆
三个核心－组织架构
合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效 率，达成团队发展目标。 为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯
组经理
分处经理
处经理
级别越高，收入递增！
组经理管理津贴 12%
+ 组经理特别津贴0（4人以下）、500 （4－6人）、800（含6人以上）元
分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界） ，相应扣减直辖组提取部分
，
处经理的管理津贴： 直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分 所辖：2％、5％、7％ （以8000和6万为界）
提高下属团队的业绩； 壮大下属团队； 提高下属团队业务品质；
鼓励做主管、多育人
管理津贴 职务津贴 组经理特别津贴
③
关键导向
激励行为
项目设置
业务精英
引导部分业务员走精英道路； 提高个人业绩； 提高业务品质；
展业津贴
鼓励提高个 人业绩并长
期从业
各职级人员
提高个人业绩 长期从业并提升个人业绩
个人展业年奖
业务员走上管 理道路
2、扩充人力：
扩充人力
有效人力 举绩率 ……
提高团队 成员绩效
减少无绩效、低绩 效、空挂人员
3、提升绩效：
提升绩效
团队经营
团队：FYC 人力 持续率
滚动考核方式
提高个人绩效 壮大团队实力 提高业务品质
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
基本法是公司经营导向的最直接的体现
提升绩效
发展组织
扩充人力
1、发展组织：
发展组织
鼓励增员
增员人 ……
培育主管
晋升条件 ……
业务员走上 主管之路
使增员成为 日常行为
培育平级团队
3年
全部100％
增员留存利益大
找到千里马，一个增员=
增员奖：前半年FYC×10% + 后半年FYC×6% 伯乐奖：前12个月FYC×15% — 已领取的增员奖
注：即使新人晋升您也可以持续得到回报
主管管理津贴高
按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差
提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力 引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主 管要管好所辖团队，持续加强培育。 不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升 的动力
如何做好日常制度经营
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
1.1 基本法的内涵
基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提 佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态， 以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、 提升绩效的目标。
养老、医疗、 意外三大保障
制度
考核杠杆
关键导向
影响人群
激励行为
不断晋升职级发展团队； 增加团队有业绩人员；
源自文库
发展组织 提升绩效
主管
夯实团队架构
提升团队，业绩
提高团队业务品质
提升经营管理能力和执行力
加强知识积累和技能提升
提升个人业绩
所有人员（除高阶 主管）
提高个人活动量
提高个人业务品质
考核指标
团队有效人力总数； 直管有效人力总数
直管各职级主管人 数 团队累计FYC 团队综合持续率 综合测评 培训考试 个人累计FYC
个人累计新单件数 个人综合持续率
1.2 基本法的定位和作用
发展组织 充实人力 提升绩效
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
增员者
增员成为日常行为； 提升新人业绩和留存率；
甄选优质新人； 辅导培育新人； 提高新人留存；
项目设置
新人津贴 新锐奖 成才奖
直接增员利 益
伯乐奖
②
关键导向
引导培育 团队
激励行为 育成平级团队；
培育主管；
项目设置 培育津贴
培育奖金
发展组织 提升绩效
引导专业 经营管理
团队
主管
提高直辖组的业绩； 各级主管均要经营好直辖组
部经理的管理津贴： 直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分
所辖：2％、4％、6％、7％ 、8％（以3万、6万、16万、26万为界）
强力保护血缘利益
全省统一管理晋升考核，避免出现人 为行政干预行为；
省公司定期检查违规行为，严格尊重 血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；
组织裂变的作用
形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推 动力 有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和 职责更加匹配 在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合 法的调控手段
薪酬杠杆 ①
关键导向
激励行为
发展组织 提升绩效
新人
吸引新人加盟； 及时业绩提升；
提 新升 人，新 留人 存业 ；绩；
鼓励增 员
入司前六个月 500－1000 / 400－800元
新锐奖
前九个月 最高：8000 / 1万元－已累计发放的创业津贴
成才奖
前十二个月 最高：12000 / 15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖
培育利益高
培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%
培育津贴
第一年10%
第一年5% 第二年3%
培育分处经理
培育组经理
第，一年5% 第二年3%
培育处经理
第一年6% 第二年5%
以后3%
培育部经理
同级培育主管---培育奖金+津贴 跨级培育直辖组主管---培育奖金
考核回算多
职级
组经理 分处经理 处经理 部经理
2008年新标准
考核回算时间
考核回算比例
2年
第1年100％、第2年50％
2年
全部100％
3年
全部100％