ITAT商业模式
ITAT失败都是风投的原因吗
ITAT失败都是风投的原因吗——宋正权连锁经专家&商业模式研究书于01/29-2013 晚(一)、故事回顾ITAT——香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业，2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额546万元。
老板欧通国创业多次，此次创业让很多人看好，都以为可以顺利上市。
国内外的风投VC/PE也是进入多家，2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资，2007年3月份，全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，可以说“不差钱”是ITAT的状态，2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿，门店1100家。
结果上市不成几成殒命，根源在哪里？各说各的，有人说是风投的对赌协议太激进了，疯狂的扩张门店造成管理不到位和严重的混乱，ITAT不顾商业道德造假频出愚弄风投的监督也造成了自毁长城。
这些问题确实是存在的，也就是风投的扩张高要求让ITAT喘不过气来，加之自身管理混乱内功不扎实都是造成最终恶果的原因，但是仅仅如此吗？宋正权老师从事连锁经营研究和商业模式研究多年，对此有附加看法，如下：（二）、商业模式分析ITAT的商业模式核心就是通过构建新的交易关系进行资源整合，“3零模式”——0租金、0购货成本、0库存交易结构构建与利益划分机制说明如下：1.ITAT集团全面负责经营管理上100％的收款控制权和人员管理权，获得25-36％的分成。
2.生产厂家（供应商）全面负责经营管理上100％的货物供应权，获得54-60％的分成。
3.业主（商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上100％的营业场所提供权，获得10-15％的分成。
三者之间号称“铁三角”。
跨境电商平台商业模式研究以天猫国际为例
跨境电商平台商业模式研究以天猫国际为例随着全球经济的紧密融合和互联网的高速发展，跨境电商平台成为了不可忽视的商业模式之一。
从用户角度来看，跨境电商平台为消费者提供了便利的购物方式，同时也开启了海外商品的大门。
从商家角度来看，跨境电商平台极大地拓宽了销售渠道，打破了传统国际贸易的壁垒。
本文将以阿里巴巴旗下的天猫国际为例，对跨境电商平台的商业模式进行研究和探索。
一、平台背景介绍天猫国际是中国最大的跨境电商平台之一，由阿里巴巴集团旗下的天猫商城推出。
平台自2014年开始运营，目前已经发展成为全球知名的购物平台。
天猫国际主要以引进国际品牌和海外商品为主，为中国消费者提供高品质的跨境购物体验。
二、商业模式分析1.产品选择和供应链管理天猫国际作为跨境电商平台，产品选择和供应链管理是关键的一环。
平台依托阿里巴巴的全球资源，与海外品牌、供应商等建立合作关系，引进具有国际知名度和优质品质的商品。
同时，平台要求供应商提供合规的产品，并进行质量把关，确保商品的品质和安全性。
2.海外仓储和物流服务对于跨境电商平台而言，高效的物流服务至关重要。
天猫国际利用阿里巴巴全球电商生态圈内的物流资源，建立了覆盖全球的海外仓储和物流网络。
这些仓储和物流中心的建设和管理，为平台的商品运输、订单处理提供了良好的基础设施和运营保障，保证了商品能够及时快速地达到消费者手中。
3.关税和支付清关跨境电商平台面临的一个重要问题是关税和支付清关。
天猫国际通过与国际物流公司合作，为消费者提供包税包清关的服务，简化了购物流程，提升了用户体验。
同时，平台也提供了多种支付方式，满足不同消费者的需求，确保交易的顺利进行。
4.品牌推广和营销策略天猫国际作为一个电商平台，保持了传统线下实体店的品牌推广和线上电商的营销策略相结合的特点。
通过合作伙伴、社交媒体等渠道进行品牌宣传，同时也利用线上的推广工具和活动，吸引消费者的关注。
平台注重用户体验，针对不同地域和消费者需求，提供个性化的推广和营销策略，使得消费者在购物过程中获得更多的实惠和快乐。
ITAT模式的崛起与困惑
T
旗下5 0 0 个销
，
正 式宣 布对 IT A T 进 行5 0 0 0 万 美元 的
售点
据 德 发 内部 人 员 透 露
只在业 务上 合作
。
得 发与
投资
，
并在北京举行签约仪式
，
支持
IT A T
，
未有 涉及 股
IT A T
在 中国连锁 服 装 会 员店 网络 的
权 交易 事 宜
7 0
《 织 商 业 周 ： JJ 》 2 0 0 8 年 第 9 期 F 纺
生产厂 商负责供货 ；商 业地产商 负责物业场所 的服务 ；
和 库 存 信 息 ；相 关 商 场 物 业 也 可 以 实 时 查 看 Ｉ ＴＡＴ门店
而Ｉ ＴＡＴ只 负责 门店 的装修 及经营 管理 ，并且 拥有 收银 的销售情 况，了解 自己可获得 的返点金额 。 在 消费者 方面 ，Ｉ ＴＡＴ采 用会员 制营销模 式 。以会 控制权和人员管理权。 以超大 型的一站 式购物场所 、休 闲的互动 这种轻 资产模式可 以做到 “ 零货 款、零场租 、零库 员 卡积 分 ， “ 存” ，Ｒ Ｉ ￣ＴＡＴ向上 游的供 应商进 行代销 ，而 不用提 前 式会员 专区 、富有创 意的装修风格 、包罗万象 的产 品系 支付货款 ；实行浮动场租 ，根据每月 的销 售额 ，按 比例 列 、体贴人 微的服务 ”来吸引新老 会员。方式 虽然稍显 跟每个商场结算 ，而非事先签 订租赁合 同 ；由供应商 承 原始 ，但是其能量绝不能低估 。
欧通 国
IT A T
，
团及 世 界 著 名 投 资 机 构 美 林 ( 亚 太 )
，
广东惠州人
在创立
，
有 限 公 司对 I T
跌落神坛的ITAT曾有着怎样的过去？
理念。
二、ITAT商业模式不押款就能卖衣服,不交租就能开店,这在传统零售业简直是天方夜谭,然而ITAT做到了。
ITAT集团颠覆式的“先卖后买”,以及“零货款”和“零租金”的“双零”模式,前者是向上游供应商实行先铺货再结账,后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。
供应商、ITAT和地产物业商,三者之间按照销售额的58%-62%:23%-32%: 10%-15%浮动比例分成。
为了获取合作伙伴的信任,ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统,令它们能随时查看销本栏目所有报导均有企业通联方式。
读者咨询热线:0431-8507113013604362166QQ:58589936经营版2017.09<<<败中买教训后,ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。
除了摩根士丹利、美林,另外ITAT还邀请了包括高盛和德意志银行。
ITAT原计划2008年二季度在香港上市募集资金10亿美元。
但随后有海外媒体揭露ITAT集团上市申报材料财务造假,8月26日,传言不断的ITAT集团正面承认:公司与承销商高盛、美林终止合作。
IATA也未能通过港交所聆讯,上市被迫搁浅。
四、ITAT危机显然,为迅速上市,公司老总欧通国煞费心思。
在上市聆讯之前,ITAT曾要求每个门店再招入50%的员工,以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。
当时对这些员工的唯一要求,就是尽快到位。
同时, ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划,也完全不在乎物业地址是否偏僻,只在乎是否能接受“零地租”的方式。
选址上,早期ITAT还颇费功夫。
它在深圳的各家门店都是精心选择,为了进驻这些人流量还不错的门店,ITAT缴纳了固定租金,即便到现在也是需要缴纳保底的费用。
但随着扩张的开始,ITAT的选址、招人、选货,均进入“无标准”的状态。
在高速扩张时期,ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去,缺乏经验,管理混乱。
在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中,不少货物就没了踪影。
致命征兆：企业衰败的13种表现
任何一种既定路径的改变，其实都存在一定的风险。聪明者，就在于能够从这种路径的改变中准确判断，然后作出有利于自身的决策。任何一种征兆同时又具有一定的蒙蔽性，愚钝者，往往忽略了这些细小而不易察觉的差别，他们习惯于在事发后再去弥补，事实上，很多时候，已经不救。
在美国体育界有一个著名的“黑猫规则”，有人做过调查后称，凡是登上著名体育杂志《体育画报》封面的体育明星，几个月内必然会走下坡路。虽然这些看似没有必然的科学道理，但从现象中发现规律，并将之作为决策的一个参考依据，也是发现征兆的一种方式。在中国企业界，似乎也存在类似的“黑猫规则”。
点评：玩概念可以，挑战也可以，但别一根筋走到底，一条路走到黑。
6．火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣饼一度创下了中国企业界至今都无人能破的神话，两个月之内开加盟店近万家，最火的时候，排队买掉渣饼的人群甚至可以跟春运期间买火车票相比。事实上，掉渣饼并无核心技术，其所推行的一套加盟体系也不过是统一门楣等常规东西。很显然，掉渣饼的过度红火与市场需求极度不匹配。果不其然，几个月后，掉渣饼神话破灭，至今街头鲜见踪迹。
通常，在企业这个庞大的系统中，各种力量交织在一起，一般都会表现为一种平衡的格局。只有隐患积累到一定程度或受到外力的强力干扰，这种平衡的格局被打破，征兆通常才会显现出来。
从组织学的角度分析，这意味着某种既定路径的改变。比如，一个从来不穿西服的人，突然穿起了西服；一个从来不打高尔夫的人，突然打起了高尔夫。从表象上，也许认为是本人着装习惯或口味发生了改变，在其背后，可能是此人大喜日子将近或为了搞定一个喜欢打高尔夫的大客户。
有一个故事耐人寻味。顾雏军在最后的关头，曾向几位企业家朋友借钱，但均遭到婉拒。其中一位认为顾“太急了”：“他要借的钱，我能掏得出，即使还不了，我也不至于伤筋动骨。但顾雏军这个人平时比较横，也从不妥协，那么今天他急着用钱，一定是有什么熬不过去的事情发生。他不说明白，这种可能性就更大，我当然不会借给他了。”
构筑中国服装的“黄金水道”——访ITAT集团CEO李伟
立了商业和 谐 多方共赢的ＩＡ 模式 ， ＴＴ 为中国服装供 应商提供 了最佳的渠
道解决方案。
பைடு நூலகம்
以模式创新和渠道创新 为主体 的新商业 品牌 ＩＡ Ｔ Ｔ，在国内拥有 ＩＡ ＴＴ 国际 品牌服装会员店 、Ｔ Ｔ ＩＡ 百货会员俱 乐部 和Ｆ Ｓ ＩＮ ＩＡ 时 尚店等三 Ａ ＨＯ Ｔ Ｔ 种不 同类型的大型连锁零售网络 ， 经营各类服装 、 服饰 及百 货商 品。 李伟 告诉记者 ，２ ０ 年 ．ＩＡ ０７ Ｔ Ｔ集 团以全新 的商业模式 ．整合 国内服装生产厂 家和商业地产资源 ，形成 服装生产商 －ＩＡ Ｔ Ｔ集团 一商业地产商 铁三
知， 而对企业最不利的则是无法专注于对 自己品牌 的研究 ． 在供应链 中专 注于 自己利益的环节赚取 利润 ， 这其中重要 的原 因就是在他们 的供应链中
缺 少 一 个 强 大 的渠 道 支 撑 。 种 更 适 合 市 场 与企 业 的渠 道 建 设模 式 ， 疑 一 无
是越来越多的服 装企业所期待 的， 谁会成 为中国服装商业 的渠道王者呢 ７
金回收困难 等因素使 服装企业感受到前所未有的压力。 按 照 ＩＡ 集 团掌 门人欧通 国的说 法 ．” 阶段 ，国内服 装行业主要的 ＴＴ 现 竞争在于销 售渠道的竞争 ． 目前市 场上主要的销售渠道有 四方面 ， 而 一是
传 统 百 货店 的 服 装 部 ｊ 是 品 牌服 装 连 锁 专 卖 店 三 是 各 地 的 服 装 批 发 市 二
多方共赢 降低管理成本
李伟告诉记者这 样一 组数据：截至 ２ ０ 年 １ 月底 ．Ｔ Ｔ已在全 国开 ０７ ２ ＩＡ
降低 了各方 的投资风险和运营成本 。同时 ． 也 发挥 了各方优势 ， 达到各方共赢的最高境界。 ”
【清华大学李东】商业模式创新
定义二：
企业特有的、创造价值、传递 价值、获取价值的企业结构及其
对应的业务结构。
定义三：
商业模式是企业的基因、种
子、是围绕利益相关者构建的交
易结构。
定义四：
商业模式是指将企业经营过程中
的各种资源整合起来而形成的一个完
整的、具有独特的核心竞争力的运行
系统，通过向客户提供产品和服务，
实现企业价值最大化，实现持续赢利
面式思维——依山傍水，形而上学； 经验
立体思维——逢山开路，遇水搭桥； 智慧
学而时习之 独立性、广阔性、超越性、整合性、灵活性
企业家的商业模式创新精神
创新精神：创新，是企业家的灵魂。 与一般的经营者相比，创新是企业
家最主要特征。一个成熟的企业家
能够发现一般人所无法发现的机会， 能够运用一般人所不能运用的资源， 能够找到一般人所无法想像的办法。
顾客的需要——企业价值创造的源泉
顾客需要的特征：
主观性、多样性、模糊性
价值创造的空间： 企业创造顾客需要的载体 顾客真正的要求： 品质、新颖、服务、价格、低成本、差异化
商道就是经商的本原、根本、宗旨。 客户价值就是“道”，是企业经营的最高境 界。
秦池失败—无商业模式、无道
只注重获取和延续广告效果 , 而
楼宇电梯、商超、等平面媒体
市场的整合，五年就成为中国 最大的数字媒体集团。
（小故事：美国铁路的宽度）
分众传媒---不断地收购扩张的商业模式
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获
得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一家
美国的大公司不是通过某种程度、某种方式
的并购而成长起来的。”这说明企业并购是
资本扩张的一种重要而有效的手段。
海澜之家商业模式
海澜之家商业模式:与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张定位策略:“高品质、中等价位”的男装特许经营方式:对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理信息决定经营风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。
对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。
相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label App arel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。
海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。
”是服装界人士对海澜之家的评价。
在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。
加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。
加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。
因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。
每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。
”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。
摆脱内卷，破解增长难的六大路径
摆脱内卷，破解增长难的六大路径作者：崔自三来源：《销售与市场·营销版》2023年第11期近来大家似乎都有明显的感觉：那就是市场越来越不好做了，价格战的阴云一直笼罩。
想摆脱内卷，却发现有心无力，不知从何下手；想突破销量增长难的困局，但却又束手无策。
很多行业及企业，都是在这样的困惑中徘徊着、焦虑着。
但凡有人的地方，就有市场。
但凡有市场的地方，就有竞争，而有一部分企业衰败，就有另一部分企业崛起。
我们所要思考的是：如何在不利的形势下，破解业绩下滑或销量增长的迷局，讓企业健康、持续发展。
对于当下宏观经济形势，企业不必过于悲观。
毕竟无论是生存还是生活，都离不开消费，也就离不开各种各样的产品和企业，这是最基本的市场逻辑。
即使是当下战火纷飞的国家和地区，大后方依然一派井然有序：该上班上班，该生活生活，各种店铺人头攒动。
我想表达的是，无论世界风云如何变幻，无论一个区域的经济状况怎么样，行业及企业如果能够积极布局，深化市场，洞察客户需求，占领营销制高点，还是能够突破销售困境的。
2022年8月，我曾给茅台集团进行两期授课。
彼时，茅台正在全国布局酱香系列酒体验中心，这是一种以消费者体验为中心的数据驱动新零售模式。
通过全国核心经销商开设体验中心，与现有的传统营销渠道形成互补，构建集产品展示、文化宣传、品鉴体验于一体的终端营销模式，让消费者了解茅台厚重的文化底蕴、特殊的自然环境、独有的酿造工艺。
有的形象店还采取沉浸式的品鉴互动，观色、闻香、尝味，借助智能化手段，手机扫码，以及声控技术，实现声音传递，为消费者提供最佳体验氛围和消费场景。
这种营销重心下沉，做细、做精终端渠道的方式，拉近了与消费者的距离，为2023年的销售增长奠定了坚实的基础。
2023年6月中旬，我应邀为贵州习酒讲了两期课程。
在入住的习酒宾馆，每天都能看到大堂显示屏上来自全国各地客户的信息，既有商贸公司，也有旅行团等潜在客户群体。
习酒所在的习水县习水镇，紧靠赤水河谷，企业把参观酒厂、鳛部酒谷、习酒文化城等景点结合起来，通过全国各地的经销商及销售团队引流，每天接送客户的大巴车络绎不绝。
最悲催的十个风投案例：多干正事,别玩概念
最悲催的十个风投案例：多干正事，别玩概念域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。
其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。
亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。
它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通**限”的自由通信新时代。
主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。
当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。
跨境电商平台商业模式研究——以天猫国际为例
跨境电商平台商业模式研究——以天猫国际为例随着互联网的迅速发展和全球市场的日益融合，跨境电商成为了一种全新的商业模式。
作为中国领先的跨境电商平台，天猫国际以其独特的商业模式和全球化经营策略，成为了国内外消费者购买海外商品的首选平台。
本文将以天猫国际为例，探讨跨境电商平台的商业模式并分析其成功因素。
一、跨境电商平台商业模式的基本特点跨境电商平台是指通过互联网实现全球买卖的商业模式。
其基本特点包括平台模式、全球供应链和海外市场拓展。
1. 平台模式跨境电商平台采用平台模式，即通过建立一个线上交易平台，将买家和卖家连接起来。
平台为买家和卖家提供交易的便利性和安全性，同时收取一定的费用。
2. 全球供应链跨境电商平台致力于建立全球化的供应链体系，以确保消费者可以购买到全球各地的商品。
通过与海外品牌和供应商合作，平台能够提供多样化的商品选择，并确保商品的质量和供应的稳定性。
3. 海外市场拓展跨境电商平台通过海外市场的拓展，将国内商品推广到全球市场。
通过与国外电商平台、物流公司和支付机构的合作，平台能够更好地满足国内消费者对海外商品的需求。
二、天猫国际的商业模式分析作为阿里巴巴旗下的跨境电商平台，天猫国际通过其独特的商业模式取得了巨大的成功。
1. 平台模式天猫国际采用了典型的平台模式，连接了全球品牌和中国消费者。
平台提供了便捷的购物体验，消费者可以通过天猫国际购买来自全球各地的商品。
同时，平台为品牌提供了一个展示和销售产品的渠道。
2. 全球供应链天猫国际致力于建立全球化的供应链体系，与全球的品牌和供应商进行合作，为消费者提供多样化的商品选择。
平台通过建立一套全球供应链管理系统，实现商品的采购、仓储、物流和售后服务的全程可追溯和可管理。
3. 海外市场拓展天猫国际通过与国外电商平台、物流公司和支付机构的合作，在海外市场进行拓展。
通过与跨境物流公司合作，平台提供了快速、安全和可靠的物流服务，确保商品能够及时送达消费者手中。
致命征兆的13种表现
致命征兆的13种表现有一天你突然发现，原来畅销的某款产品卖不动了；公司内的某个部门集体跳槽了；员工开会时不再发言了；竞争对手突然一个个消失了；原先的某套法则失灵了；突然窜出来的某项新产品红得过头了……那么，这个时候，就是你敏感的神经应该跳动的时候了，请不要以为这是企业的正常现象，更不要对这些细节忽略。
你需要做的，便是冷静地分析问题，找出这些问题的根源。
这些反常而又让人难以琢磨的现象，说不定就是企业衰败的征兆。
根据对企业伤害的程度，这些现象通常可以归结为以下13种状况：1．总感觉跟市场不合拍，无所适从。
恒基伟业便是这样一个生动的例子。
上世纪初，以张征宇为首的一帮营销天才开发了一款PDA产品，并命名为商务通。
商务通通过大量的广告以及“呼机，手机、商务通，一个都不能少”的概念一度风靡全国。
然而，PDA作为过渡产品的特性被开发者忽略，他们雄心勃勃地推出第二代产品，“力求每个商务人士都有一台”。
在此过程中，手机大量上市、市场热捧的现实被忽略了，结果PDA第二代推出后，市场反响平平。
最近几年，这帮研发者又转战太阳能手机的开发，结果同样因为过于边缘化和非主流，再度被市场冷落。
点评：其实市场永远存在，没有把住市场的脉，企业衰败也正常。
2．企业出现无谓折腾。
健力宝一度被视为中国饮料的一面旗帜，曾连续10余年创下辉煌的记录。
然而在李经纬被羁押后，“法师”张海高调入主。
张海在位置上没呆两天，企业内部又出现股东内讧，张被赶下台，祝维沙入主。
祝维沙上台也没坐稳，后来健力宝又被卖给了李志达。
李志达后来也被驱逐，健力宝后的接盘人又变成了叶红汉。
叶红汉也不是最后的主人，后统一集团又入主。
总之，短短几年间，健力宝的“主人”如过江之鲫，各领风骚三五天。
而经此无谓折腾，昔日的“东方魔水”早已沦为二流品牌，至今都未恢复元气。
点评：折腾、内耗、企业政治都异曲同工，对企业而言是一种透支。
3．在政策改变，已不适应新背景下硬扛。
雄心勃勃的任靖玺一心想打造一个民营教育帝国——南洋教育集团。
创业公司四种“欲速则不达”
创业创业公司四种“欲速则不达”林军天下武功，唯快不破。
这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。
事实也是如此，对于互联网这样的新兴行业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。
雷军最成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道：“创业者应该有一年成长十倍的勇气，不然还创什么业。
”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧。
但是不是一味地求快就能取得大成？这是一个有趣的话题。
在我看来，以下四种情况反而会欲速则不达，甚至会让诸多早期公司就此挂掉。
第一种:跟风求快参与这个游戏的玩家其实没有选择：你要是不快，瞬间就被对手超过。
中国互联网从来都是西学东渐，从来都是C2C，CopytoChina：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百度自称是中国的Google，腾讯的当家产品QQ最开始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬，人人和优酷在美国资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。
有了这么多一线公司的榜样激励，中国互联网创业者都很自觉地第一时间“学习借鉴”，甚至直接拷贝美国的最新商业模式：视频火，3000家；团购火，千团大战；Color融了个天价，全中国都在学；Pinterest红得发紫，于是，是个网站都瀑布流；Path火了，于是到处都在声称自己是中国的Path。
一窝蜂。
这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没有选择：必须得快，你要是不快，瞬间就被对手超过。
而且悲催的是，这类游戏其实玩家只有少数几个，唯有前三的公司才有大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上弹尽粮绝，或者自动清盘，或者最终出售。
这样的游戏不是每个人能玩得起的。
美团的王兴被公认为新一代的创业旗手，美团也被认为是最具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，王兴曾经创办过校内、海内多家公司，都是以出售告终。
以团购为例，最悲催的莫过团宝。
尽管当下其CEO任春雷依旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前，但从其抢注域名、Groupon采取与腾讯合作做高朋开始，任春雷的悲剧其实已经注定—实在是太投机了。
杰尼亚与itat
► 中国人竟然不接受在中国制造的奢侈品，这让杰尼 中国人竟然不接受在中国制造的奢侈品，这让杰尼
亚公司常务董事、全球战略联盟CEO， 亚公司常务董事、全球战略联盟CEO，Giorgio Delpiano感到很困惑。 Delpiano感到很困惑。 ► “中国产的杰尼亚在中国市场的接受程度 竟然比欧美市场还要低，既有意大利的设计，又能 支持本土制造，价格也更加合理，我不明白问题出 在哪里。” 在哪里。”他说。
► 顶级的面料，贴身的剪裁，时代感的款式， 顶级的面料，贴身的剪裁，时代感的款式，
是每件高品质男装需要具备的三大要素。杰 尼亚深谙此道，从20世纪70年代开始，伴随 尼亚深谙此道，从20世纪70年代开始，伴随 着第一个成衣系列的推出，便向顾客提供量 着第一个成衣系列的推出，便向顾客提供量 身定制服务。量身定制将这三点完美融合， 身定制服务。量身定制将这三点完美融合， 实现并成就了自我的最佳方式，它是“低调” 实现并成就了自我的最佳方式，它是“低调” 与“睿智”的代名词，更是对独一无二穿着 睿智” 享受的追求。
全球金融危机
► 全球金融危机迫使大多数奢侈品牌重新考虑他们的
扩张计划，但是意大利男装品牌杰尼亚却对未来持 积极乐观态度。 ► 公司CEO杰尼亚近日在东京杰尼亚新店开 公司CEO杰尼亚近日在东京杰尼亚新店开 业时说，形势确实严峻，但是他认为前景是乐观的。 杰尼亚承认，在日本零售额下跌之际新店开业是冒 险的，但是这反映意大利人对于出口市场的认识。 杰尼亚说：“ 杰尼亚说：“任何事情都有风险，我们总是能够比 别人领先一步。就像在中国，我们相信中国市场的 潜力，因此2008年我们增长35%，我认为2009年公 潜力，因此2008年我们增长35%，我认为2009年公 司仍然会有2位数增长。” 司仍然会有2位数增长。”
海澜之家商业模式
海澜之家商业模式:与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张定位策略:“高品质、中等价位”的男装特许经营方式:对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理信息决定经营风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。
对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。
相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label Appar el，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。
海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。
”是服装界人士对海澜之家的评价。
在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。
加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。
加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。
因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。
每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。
”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。
ITAT集团发展方向探讨
中 图分 类 号 ： ２ Ｆ
文献标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ０ ０— １ ４０ １７ — １８ ２ １ ） ５０ ３ —２
１ 上 市的 共 同鼓 吹之 下 ， 在 Ｉ ＴＡＴ神 话 的 泡 沫越 来 越 大 。 然 而 ，０ ８年 对 于 Ｉ ＡＴ 似 乎 是 不 幸 的 一 年 ， ２０ Ｔ 第一 次
上 市聆 讯 被 否 ， 盛 、 林 辞 去 保 荐 人 头衔 ， 务 数 据 作 假 传 闻 的 冲 击 ， 高 美 财 以及 集 团 内部 经 营 惨 淡 ， 金 链 断 裂 到 最 后 内外 受 资
为 Ｉ ＡＴ 的 上 市 起 到极 大 地 推 动 作 用 。 然 而 ， 与 愿 违 ， Ｔ 事 在
也 吸 纳 了数 量 庞 大 的 员 工 ， 资 金 极 其 短 缺 的 情 况 下 ， 工 在 员
甚 ２０ ０ ８年 年 初 第 一 次 向 香 港 证 券 交 易 所 递 交 上 市 申 请 材 料 ， 工 资 无 疑 成 为 了 一 笔 巨 大 的 开 支 ， 至 出 现 了 员 工 声 讨 加 班 费 的 情 况 。在 这 种 “ 外 逼 宫 ” 局 面 下 ， 对 各 方 的 高 内 的 面 并 接 受 聆 讯 之 后 ， 交 所 因对 其 商 业 模 式 的 质 疑 而 未 能 通 联 压 和 质 疑 ，Ｔ Ｉ ＡＴ 高层 终 于 打 破 沉 默 ， 认 集 团 的确 没 钱 了 。． 承 过 ； 后 高 盛 与美 林 相 继 退 出保 荐 其 上 市 的 程 序 ， 已 向 港 而 在
在得到大 笔私 募基 金 注入 ， 速扩 张 ， 光尽 显之 时 ， 迅 风 Ｉ ＡＴ按 照 原 计 划 在 今 年 第 二 季 度 上 市 ， 资 金 额 １ Ｔ 集 Ｏ亿 美
ITAT三问
据 记 者 的 了解 ．ｍ 是 想 为 消 费者 提 高 大 众 品牌 的 消 费 的 而 且 ，从 ｍ 打
更 是被 频 频 提起 。其 实 ，在 记 者 以往 不 起 现 在 主流 服 装 渠 道 推 崇 的 名牌 以 ． 所
就 服装 商 业 进 行 采访 报 道 的过 程 中 ．有 很 能 买 得 起 的大 众 品 牌 ，是 很 多 中 国消 费 者 造 会 员店 、百 货 会 员店 、时 尚 店 三种 形 态 多采 访 对 象 都 告 诉 记 者 “ 好 好 研 究 研 究 的 现 实 需求 。 ＿ 。 然是 看 到 了这 个 市 场 。 要 几 １显 Ａ ’ 似 乎 已经 成 为 关 注服 装 商 业 的
问题 一 ： 众品牌 在哪 里 ？ 大
确 实 是 受到 了现 存 服 装 商业 模 式 不 公 正 的
的许 多零 售 商 之 所 以 能 取得 自有 品牌 经营 的 成功 ，是 因为 其 零 售 商 品牌 已经 获 得广
服 装商 业 存 在 和 发展 的重 要 支柱 ，无 待 遇 ， 也有 各 种 商 业 问题 需 要 解 决 。但 是 ， 疑 是 解 决 服 装企 业 的通 路 问 题 ．是 要 帮 助 品牌 企 业 该 怎 么 和 Ｉ 合 作 ？ 比如 深 圳
个 零售 商来 说 ，好 的 品 牌 的 引进 ，也 是增 加 其他 品牌 或 产 品被 关 注 、被 认 同 ，被销
维普资讯
Ｓ ｏＮＳ ｏＮ ＴＩ Ｉ 脚
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文 ．图 ／吴清 芳
中 国服 装商 业 的路 还 在探 索 ，关 于服 起 大众 产 品 ． 非一 些 百 货 热 衷 的奢 侈 品 。 而 装 商 业 的讨 论 还 在 继续 。无 论 是 在 今年 的 难 怪 有 人 赞 叹 ．“ Ｉ Ｃ Ｉ 览 会 上 ，还 是 在 中国 服 装论 坛 上 ． ＨＣ博 服 装 商 业 都 成 为 了重 要 的议 题 。 而 其 中 ，
盈利模式-固定0剩余0分成(一)
盈利模式——固定、剩余、分成？（一）(为什么全球最大的电器连锁巨头百思买在中国会遭遇困境？同样是连锁卖场，为什么国美、苏宁采取的是固定租金加分成佣金的模式，而百思买、沃尔玛却选择价差模式？作为曾经的创投市场神话，ITAT的急转直下是否跟商业模式背后的硬伤有关？这些问题实质上，都与企业对盈利模式的选择有关，确切的说，与对固定、剩余和分成三种盈利模式组合所做出的选择有关。
商业模式是利益相关者的交易结构。
两个利益相关者（不妨称之为甲方和乙方）一旦发生交易，就不免对其收益进行分割。
如果甲方的收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则我们称甲方获得了固定收益；相应的，总收益减去甲方得到的固定收益，这个就是乙方的剩余收益。
例如，shopping mall的商业地产商对商户收取租金，月租金额并不随着整个商场的产出（即每个月的总销售金额）的增减而相应地增减，因此，商业地产商获得了固定收益。
与之同时，商户除了付给地产商固定租金外，剩余的月销售额全部落袋为安，获得了剩余收益。
而假如甲方跟乙方的收益与整个交易的产出存在固定的比例关系的话，就说明甲、乙双方都获得了分成收益。
例如，某电子商务网站按照商家交易成交金额总量收取3%-12%的佣金（动态佣金，平均为7%）。
以农业为例，在企业与农户的合作交易中，广泛存在三种契约方式，分别与三种盈利模式相对应：租赁制契约制（企业获得固定）、工资契约制（企业获得剩余）和分成契约制（企业获得分成）。
租赁制契约制是指企业将土地出租给农户，收取固定的土地租金或实物，农户负担所有投入，获得所有产出并承担全部风险；工资契约制是指企业以工资形式雇佣农户从事劳动，企业负担所有投入，获得所有产出，承担全部风险，农户获得工资报酬；分成契约制是指企业将土地租给农户，或契约双方中一方负担所有投入，或企业与农户分担投入，契约双方按比例分配产出实物，共同承担风险。
由于农业的这三种契约广泛存在，界定清晰，因此，在后文中，笔者将以这三种契约为基础，结合其他行业案例，探讨盈利模式背后各个影响因素的逻辑。
企业经营失败经典案例
企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症。
那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症。
一是疯狂地收购，天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。
二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。
其三，主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
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I T A T商业模式是一种传统行业借助新技术，创新的商业模式。
ITAT简介请见其商业模式根据其自己网站描述为：ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体。
ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。
关键词一：“多方合作、风险共担、利润共赢”其具体分成比例为：供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。
对于这个固定的比例，itat减轻了与供应商和商场业主讨价还价的成本，不必自行承担大规模的物流，承担存货和运输风险，不必投入高成本的固定投资，场地使用和装修，集中精力在规模扩展上要效益，主要管理经理在于提供一个销售的平台，这个平台统一标识，统一人员培训，汇总会员信息。
可以说以不变应万变。
itat对供应商和商场不在分成比例上进行讨价还价，但可以通过一定门槛和标准对他们进行筛选选择，以适应市场的不同需求，并对消费者进行分类引导。
关键词二：新技术的应用：ITAT的核心竞争力就是其几套信息系统：其上马的信息系统保证了上述三方风险共担，利润共享的关键。
并可以做到其现金流的结算周期缩短到7天。
关键词三：商业模式关键要素的分解：商业模式就是要解决人流，物流，信息流，资金流，场所的问题。
可以看到itat主要控制住了信息流和资金流，而把物流和场所外包或者外分给其他人。
对于人流，一个是员工，一个是顾客。
员工是统一培训和雇用也控制到自己手中。
还有一个是顾客，采用会员制，较好锁定了顾客。
zt类ITAT平台的跨行业想象2008年03月24日10:32中国经营报【字体：大中小】【页面调色版】问股援助热线：作者：姜蓉今年2月底，服装零售领域的新生力量ITAT与拥有英超纽卡斯尔联队的英国最大体育服装上市公司Sports Direct签订战略合作协议，这个消息一经在英国媒体公布，该公司的股票很快上涨20％。
这一事件看似并不是什么大事，但是在北师大珠海分校特许经营学院院长刘文献看来却是革命性的。
他认为，ITAT的最大创新在于它整合了国内服装生产厂家和商业地产资源，形成了“服装生产商－ITAT集团－商业地产商”铁三角联盟利益共同体，而将这三个利益主体黏合在一起的是一个透明的ERP销售平台。
ITAT的这一商业模式在目前国内的服装销售领域算是一个“异类”，但是ITAT集团董事局主席欧通国却认为，零售业像一个拳头，服装业只是大拇指。
家具、电器、超市、保健品等行业都可以搭建类似于ITAT的平台进行销售。
转移了风险的平台ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系，没有了存货风险，没有了固定租金风险，并将物流配送转到了供应商一方。
刘文献是服装行业的资深专家。
他说，原先一个国际品牌进入中国市场，通常都是通过中国地区的总代理，总代理再发展各地分销商，由分销商再开专卖店或者进商场开专柜。
但是现在SportsDirect与ITAT合作就意味着这个英国品牌要像许多中国供应商一样，利用ITAT所搭建的平台销售自己的产品。
对于Sports Direct来说，在英国本土已经没有更多的发展空间的情况下，一旦搭上ITAT这个平台，其旗下的几十个运动品牌一下子就拥有了700多家店的零售渠道，并且可以直接获得零售收益。
具体来说，ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系。
供应商将服装放在ITAT店内寄售，ITAT提供销售相关服务，以15～30天为结算期，支付给供应商63％～76％的销售收入。
这样供应商可以免去销售渠道之困扰，而ITAT没有存货风险，将所有库存压力、物流配送转到了供应商一方。
在与商业业主的合作上，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式，即将销售额的12%～19％返给商场业主，业主将负责部分装修，比如安装空调，或特殊的地板和吊灯处理等。
这样一来，ITAT没有了固定租金风险，新店资本支出比较少，从而获得了迅速开店的能力。
在利润分配上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。
而所有的销售信息，三方都可以开放的ERP系统上适时查询。
换句话说，每个结算周期，各个利益主体能获取多少利益都是透明的。
平台背后的资本影子就在众人担忧ITAT的产品档次时，资本却迅速跟进，主要原因是他们看到：这个平台一旦做成规模，就能依靠利益杠杆实现自动升级。
像这样一个平台，要想网罗更多的优质供应商资源需要一个过程。
刘文献分析，首先从这个平台的设计之初面临这样的问题：供应商为什么要给这个平台提供货？地产商为什么要给其提供物业？这是一个信任过程。
开始，供应商并不一定会相信这个平台能带来收益，供货商甚至可能会先拿一些库存尾货到这个平台上来卖。
但是，这个平台设计具备自我修整的能力。
那些档次较低的产品卖得慢，其结账期结算也会相对较慢。
在利益的趋使下，供应商会自动地优化货品。
ITAT集团董事长兼CEO李伟坦陈，日前ITAT 开始向供应商收钱，两年两万元的费用不算高，只是一个尝试，试图采用这种手段来优化供应商结构。
就在众人担忧ITAT的产品档次时，资本却迅速跟进，主要原因是他们看到：这个平台一旦做成规模，就能依靠利益杠杆实现自动升级。
而由于资本的迅速跟进，就使得ITAT有了闲钱投放高端广告，这也就是一个原先名不见经传的一个服装零售品牌能够频繁露脸央视的主要原因。
借助高端广告，ITAT迅速积累了会员，而会员的持续消费又给供应商和地产商带来了直接的好处，有了这样的利益牵引，供应商才乐意把更好卖的货放进这个平台，而更多地产商也才会心甘情愿地接受零租金分账的模式。
类ITAT平台的跨行业想象在服装行业，PPG和ITAT都是一个看上去比较简单的模式，PPG却在迅速发展同时也遭遇了迅速复制，而ITAT却没有遭遇大规模的复制。
刘文献认为这是一个值得研究的现象：ITAT是一个平台，而PPG是一个模式，模式容易复制，但是平台的搭建却比较难。
“ITAT的原理是很简单。
不过，要想模仿到它这个程度很难。
你要有足够的胆量和承受能力，第一年我们也亏了几千万，况且我们尚未宣称ITAT已经获得全面成功。
你可以看到，如今我们也还在不断争取生产商和消费者全方位的认可和信赖。
”李伟向记者坦言，ITAT的规模在100家店以前，发展是非常痛苦的，因为选择以销售额来结算分成的方式，开始很难建立供应商对这个平台的信任。
刘文献也认为，这样平台不仅仅是一个ERP系统就能简单搭建起来，而是首先要说服供应商对平台的信任，然后靠信任带来收益，然后靠再积累更多信任的良性循环来搭建起来。
这不仅需要平台企业先期进行巨大的投入，同时还要付出巨大的努力。
但欧通国对于ITAT这种平台向其他行业复制还是充满了信心。
他认为，目前中国的零售物业市场过剩且经营不善，商业地产空置率居高不下，零售物业闲置率也呈逐年上升趋势。
“我们既然可以组合服装，就可以组合电器，组合大众化的消费品，这里的想象空间是巨大的。
”zt2会员130万、2年开店200家ITAT五大营销武器解密来源：深圳商报作者：发布时间：2008-01-24两年开店200家,吸纳会员130万人大型服装连锁销售企业ITAT集团，从2004年9月份第一家分店开设，到2006年10月8日，短短两年时间，以飞快的速度在全国开设了200家直营分店，在各地拥有固定会员130万人。
按照ITAT集团的发展规划，到2006年底，ITAT集团将在全国开设分店400家。
ITAT如此快速进入服装专业营销领域，且以会员机制建立了稳定的消费群体，其秘密武器是什么？解密一：开创服装连锁直销新模式推开ITAT深圳总部的大门，在ITAT集团宽大的会议室内墙壁上，可看到一幅巨大的中国地图。
只见在中国辽阔的版图上，从东北到华北，从华东到华南，从内蒙到新疆，凡是中心城市都插上了小红旗。
这里的负责人告诉记者，那是ITAT直营分店的分布点。
目前ITAT每在一座城市开店，便会在版图上插上一面小红旗。
按照目前的速度，到2008年ITAT在全国发展还会扩大一倍。
随后，记者来到了位于地王大厦三楼的ITAT国际品牌服装会员店。
这家作为ITAT在全国开业的第一家形象店，不仅成功推出了服装营销的全新商业模式，也积累了丰富的会员连锁直销经验。
其运作模式在全国得到了迅速推广。
关于ITAT创新推出服装销售全新商业模式的由来，ITAT集团负责人如此回答了记者的提问：服装产业发展到一定阶段，必须开创专业服装零售新路，用一套比较完善的操作体系，以一种全新的业态模式，来实现服装产业化、市场化的革命。
该负责人指出，中国的服装行业整体来说目前还处于整合、提升阶段。
经过业内人士多年努力，在纺织、水洗、设计、制造、生产工艺等方面，基本达到国际先进水平，造就了目前国内服装业蓬勃发展的兴盛局面。
但由于门槛低，众多民营资本涌入，形成一些小企业间恶性竞争，款式抄袭，在一定程度上阻碍了行业的发展。
在终端市场销售方面，一般厂家通过批发、代理、商场专柜、专卖店等形式进行销售，但每一种形式都会受制于人，市场出现一些不规范行为，影响了品牌运作。
目前，我国服装行业最急于解决的就是终端销售这一关键环节。
ITAT正是瞄准品牌服装市场营销这一关键性问题，大胆创新，提出了走专业服装零售路线，游走于服装行业和零售行业之间，用一套比较完善的操作体系，以一种全新的业态模式，实现品牌服装营销的一场革命。
ITAT这种集合多品牌的专业卖场一出现，便受到了厂家的欢迎。
ITAT不仅为众多的厂商解决了终端销售问题，受到业内的欢迎和肯定，也受到了大众消费者的欢迎。
这是行业细化分工的一种必然，正受到越来越多人的重视。
解密二：靠速度取胜刚刚过去的国庆黄金周，是ITAT在全国开店的高峰期。
仅10月1日至10月8日，ITAT在深圳和国内部分城市连续开店几十家，成为国庆黄金周服装业一大亮点。
面对如此大规模、快速度发展，I TAT集团负责人指出，零售行业没有可以持续利用的核心技术，依靠的是企业对市场的把握和内部管理上的从容。
作为一种新型业态的先行者，要依靠规模取胜市场。
所以，销售网络的扩张成为目前ITAT制胜的必要条件。
对于目前开设到200家分店的规模，建立在切实可行的基础上，从资金、人才到货物、电子管理平台等各个方面，他们都做好充足准备。
接下来ITAT将对品牌进行提升和整合，并对市场进行培育。
解密三：与高端合作商共同创富ITAT迅速扩张，还有其更厉害的秘密武器：那就是与业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，以一定百分比的收益作为回报，共同承担一定的风险，也共同分享扩大规模所带来的回报。